企业是市场竞争的主体。提高企业的自主创新能力，需要有大批创新型人才。而培育创新型人才，需要有利于创新人才成长的阳光和空气，需要有利于人才发育的土壤和养分，需要企业的制度支持和有效激励。这个空气，就是创新的文化；这个土壤，就是创新的环境；而激励的有效性，则要靠企业科学合理的创新机制。

下面我就从文化、环境和机制三个方面，谈谈舜宇在培养创新型人才方面的一些做法。

一、构筑创新文化

把“创新”和“创造”作为企业文化的核心内容，在舜宇已经多年。远在1996年，我们就把“共同创造”确定为舜宇的核心文化理念。1998年后，我们三次围绕“共同创造”这个核心理念，发动全体员工参与，共同塑造舜宇的精神文化体系。2005年2月，我们颁布了《舜宇精神文化基本内容》的第三个正式版本。以“共同创造”为核心价值观的理念体系，包括三种精神、五个目标、八项重点：

 “三种精神”是：

与时俱进的创新精神。

艰苦奋斗的创业精神。

和衷共济的团队精神。

“五个目标”是：

与全体股东共同创造舜宇坚实的基业。

与全体员工共同创造舜宇优秀的品牌。

与合作伙伴共同创造光电产品的市场。

与业界同仁共同创造行业发展的空间。

与社会各界共同创造文明进步的社会。

“共同创造”强调的“八个重点”是：

1）以人为本。 2）诚实守信。 3）勤奋敬业。 4）创新精神。5）强化执行。 6）消除借口。 7）团队精神。 8）快速反应。

舜宇文化从以下三个方面强调构建创新文化：

第一，舜宇文化把永不满足的创新精神作为“共同创造”的灵魂。《舜宇精神文化基本内容》指出：

“创新，即创造新的事物、开创新的局面。企业的生机和活力来自员工的创意，挖掘和释放员工的潜能是舜宇管理者的责任。员工所在的每一个岗位、每一项工作都有可以创新的内容，都是创新者施展才华的天地。舜宇鼓励任何一个创意和奇思妙想，鼓励任何形式与内容的合理化建议。创新需要永不满足的雄心，坚韧不拔的毅力，孜孜不倦的学习。鼓励创新，要有宽容失败的胸怀，创新是舜宇人永远的事业，要求克服畏难情绪、浮躁心态，以及忽视市场需求、不讲科学态度的行为。”

1992年，公司的销售达到了1290万元，当时有人说，你们一个乡镇企业达到这个规模，已经不错了，到顶了。但是我们提出，94年要翻一番。经过努力，结果93年实现销售2900万，94年5900多万，95年超过一个亿，实现了连续三年翻番的目标！

2003年，光学行业的形势比较好，我们居安思危，提出“形势最好的时候也是最危险的时候”，及时采取措施创新产品，创新市场，结果在2004年光学行业低潮时，我们的业绩不但没有下滑，反而以40%以上的速度持续增长。

以“共同创造”为核心的舜宇精神文化是舜宇的灵魂，而“创新”又是“共同创造”这个核心价值观的灵魂，这就是说，“创新”是舜宇的“灵魂的灵魂”。

第二，舜宇文化把团队精神，作为企业创新的力量源泉和基本途径。《舜宇精神文化基本内容》指出：

“具有强烈的集体主义精神、大局观念和良好协作的优秀团队，是共同创造的力量之源。良好的协作要求团队成员以开放的心态接纳新鲜事物或不同意见，以平等的方式交流信息、形成共识和解决矛盾，以亲切的态度和行为赢得他人的支持与配合。优秀的团队是学习型的团队。团队理念要求克服骄傲自满、自私自利、本位主义和个人英雄主义。”

今天，在全球化经济的赛场上，企业的核心竞争力不再是单打独斗的英雄，而是经过有效磨合的团队。团队力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于你能比别人更好地发挥团队的力量。团队的道德、素质和能力建设，决定着企业的发展和命运。

2006年，本着实施名配角战略和坚持国际化道路的要求，通过内部提升和外部引进，我们重构了舜宇光学科技（集团）公司及其下属各子公司的管理团队，在子公司部门副职以上的管理人员中，有69人走上新的管理岗位，使各级管理团队的人才配置，更接近战略实施的要求。

2007年，我们更把打造高效的职业化的卓越团队，作为2007年实施名配角战略的重要方针和实现“做强、做大、走远”宏伟目标的重要基石。要求舜宇的管理者要与传统的农民意识决裂——农民意识的特点如：急功近利，小富即安；宁为鸡头，不为牛尾，单打独斗，缺乏配合精神；等等。把具有远大目光、宽阔胸怀、坚强毅力三项，作为衡量各级管理团队成员的重要标准。

    我们通过强调集体主义和大局观念，强调个体专长的发挥和优势互补，强调协作、配角、互信和宽容，实现创新团队的组合、集合和配合，形成有利于团队创新、有利于快出成果、快出人才的合力文化。

第三，舜宇文化把“以人为本”作为“共同创造”的出发点和落脚点。《舜宇精神文化基本内容》指出：

“人的发展，优于一切。尊重员工的价值，关注员工的需求，发挥员工的潜能是舜宇发展之根本。舜宇既创造高品质的产品，更创造高品位的人品。舜宇通过“营造环境，创造条件，给予机会”，千方百计提升员工的素质和能力，帮助员工在为企业发展作出贡献的过程中实现自身的价值，支持员工的知识和能力的更新与再造，拓展员工自身发展的舞台和空间”。

我们不仅把创新作为企业发展的课题，同时把创新作为促进员工自我发展的任务，把创新与人品、员工个人发展与企业发展的目标统一起来，明确提出企业对于员工负有“营造环境，创造条件，给于机会”的责任。通过对精神文化基本内容的宣导，构建浓厚的创新文化氛围，形成强烈的鼓励创新的舆论导向，使创新意识和创新思维，像空气一样深化研究开发人员、经营管理人员和员工之中。

    企业界著名的“帕卡德定律”指出：“任何公司，其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。”而在《从优秀到卓越》一书中，作者引述布鲁卡特的话说，“企业发生伟大转变的五大要素，第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。”我们舜宇则把对人才重要性的认识归纳为“三个第一”，即：“人才是企业的第一资源，人才工作是一把手的第一要务，各级一把手是第一责任人”！要求舜宇管理者用“三个第一”来培养大批创新人才，共创舜宇大业！

二、营造创新环境

舜宇的创新文化为创新人才提供了一个良好的氛围，但要真正让人才开出创新之花、结出创新之果，还需要企业营造良好的工作环境、人际环境、发展环境和生活环境。

（一）提供舞台，大胆使用：为创新型人才营造良好的工作环境。

提供舞台，就是尊重他们，信任他们，给权力，给待遇，放手让他们施展。不是等他们成熟后才去使用，而是要主动地给他们交任务、压担子，让他们尽早接触课题项目，尽早进行创新锻炼。在使用过程中，要给予他们足够的资金、足够的时间、足够的精神力量。让他们在具体工作中去发现问题，解决问题，在实践中发现创新目标，提升创新能力。大胆使用，包括大胆起用那些专业知识丰富，创新意识强烈，而有一些缺点和不足的“双突出”人才。

以技术创新人才的培养为例，这个工作环境的营造我们注意了以下六个环节：一是设定岗位； 二是明确需求；三是分解目标；四是公开支持；五是正确评价；六是及时激励。

 （二）充分信任，宽容失败：为创新型人才提供良好的人际环境。

创新的环境除了工作舞台，还需要一个人际的配合。这个人际氛围的好坏，对创新人才的成功和队伍的成长，影响非常巨大。我们在营造良好的人际环境中，注意了以下几点：

一是充分认识创新型人才的性格特点和工作特点。创新人才中，许多人的性格往往不同程度地带有某些知识型员工比较典型的负面特点，比如恃才傲物，刚直犯上，我行我素，个人英雄主义，等等；而创新工作本身又是对旧事物、旧规定、旧经验、旧制度等等老做法、老传统的破坏和改造，是在做前人没有做过的事，走前人没有走过的路。因此创新的过程常常带来一些负面的结果：一是容易得罪前人甚至领导，顶了“狂妄自大、否定别人”的帽子；二是容易遭受挫折和失败，造成“出师未捷身先死”的结局。

我们早在2002年就对知识型员工的特点做了专题研究，强调要针对知识型员工的特点改善管理方式；把一些富有创新经验的技术人员提拔为部门经理，要求他们根据创新人才的特点，实行尊重式管理、柔性化管理；强调团队创造；宽容人才的个性和不足，不求全责备，充分发挥他们在专业知识方面的一技之长，发挥他们的创新热情和创新潜力。我们公司有一位技术人才，在担任公司技术部长时，善用尊重、信任、关怀的管理方法，把下属人员团结成为一个非常有创新力的团队，在扫描仪镜头、数码相机镜头、手机相机镜头的研究开发中，全都赶在全国同行的前面，屡战屡胜，成果累累。

二是要看到任何创新都是与失败结伴而行的。人无完人，要容忍缺失。如果创新成果有缺点，或者整个项目失败了，怎么办？我们的措施是“三不主义”：不批评，不挖苦，不打击积极性。“失败是成功之母”、“成功是失败之母”的情况普遍存在。2000年，我们的信息部开发了“鹅脖子”和“大眼睛”（电脑摄像头），没有量化生产，表面看不成功，但是我们因此培养了一支软件队伍，这支队伍在2003-2004年手机照相模组的开发中立下了汗马功劳，贡献卓越。如果当时砍掉这支软件队伍，今天就没有我们在手机照相模组雄居国内第一的地位！

挫折和失败是难免的。因此对创新取得的成就、成果、成绩，哪怕是微小的进步都要大力鼓励，而对他们暂时的失败则要给予充分理解和宽容，了解他们的困难，肯定他们的付出，倾听他们的建议，鼓励他们的实践，给予善意的提醒。失败和挫折中的创新人才，往往非常脆弱，管理者稍有不慎的批评都可能毁了一个人才。

人才参与项目，项目锤炼人才，这个过程往往漫长而艰辛，非常需要精神力量的支持。精神支持的重要途径，就是领导或管理者对他们的关心、了解和鼓励，有时领导几句宽容的话也会产生很大的鼓舞作用。

三是把沟通融合、求同存异作为处理人际关系的基本途径和准则。舜宇的员工队伍，是随时间的推移而逐步扩大的。由于地域、文化、经历、经验等等的不同，导致思维方式、工作方法和工作习惯等等的差异，在许多方面都会产生矛盾和分歧。尤其在创新的过程中，经常会有配合的障碍和磨合的痕迹。但是，只有形成创新的合力，形成团队的创新力，企业才能战无不胜。

如何形成创新的合力？基本的途径是加强沟通，特别是心灵的沟通；基本的准则是求同存异，增同减异,求大同存小异。2005年以来，公司为实施国际化战略，引进大批高素质人才，人际环境的问题凸现出来。为此，公司于2006年7月举行了由高层管理人员与高级专业技术人员参加的“加强沟通、增强合力”专题研讨会。会上，一批舜宇原来的高素质人才主动表示要实现三个“转变”——一把“排外”转变为“欢迎”，二把“怀疑”转变为“信任”，三把“求全责备”转变为“求同存异”。结果有力地改善了新进人才的人际环境。

为了畅通沟通渠道，公司建立了工作日报制度、部门信息汇报制度、总裁对话制度、隔级面谈制度等，以良好的纵横沟通和内外沟通，使管理者能够及时了解项目进程和员工需求，为人才的成功和成长雪中送炭。

（三）畅通提升渠道，优化发展空间，为创新型人才创造良好的发展环境。我们在和外企人才接触的过程中，发现外企人才上升到一定层面，就会触到“天花板”，因此只好跳槽。这给我们一个重要的启示：畅通的提升渠道和良好的发展空间，是人才环境的重要组成部分。为此，近年我们重视了以下几个方面：

一是导向，通过人才的职业生涯设计固化人才的发展路径选择，通过优秀人才评价明确企业的要求和目标，找到个人目标与企业目标的契合点。

二是学习，我们每年都组织几十批次人才出国考察学习、参观展览、参加专业或行业会议，外送到高校深造，读MBA、参加高级管理研修班，我们还与长春理工大学合作举办“光学工程硕士班”，英语班、日语班等等，为人才创造自我改造和知识更新的条件。

三是培训，包括内部培训、外部专题培训，每年都外聘咨询公司和外部培训师进行若干专题演讲，请浙江大学和长春理工大学校长等专家举办光电专业的讲座。

四是实践，组织实践性课题，在实践中研讨和总结提升，如光电信息公司，目前的项目小组有十几个，就是把好几十号创新人才投入到实践的熔炉中冶炼。

（四）排忧解难，免其后顾之忧：为创新型人才创造良好的生活环境。舜宇从一个乡镇企业脱胎而来，公司所在地是一个县级市，在引进人才或招聘大学生时，关于“余姚”这个地名的介绍就颇非口舌，而公司的位置又在市郊，环境优势不多。但如果生活环境不足以留人，那就很难激发人才的创新力！唯一的做法是，努力解除人才的后顾之忧。因此我们有一句口头蝉：“你的任务是创造，其他的事都交给我们来做！”就是说你来公司是做创造性的工作，那些琐碎的事不要你操心。

这些“琐碎的事”是什么呢，就是工资待遇问题，吃饭住宿问题，家属安置问题，子女入学入托问题、家政管理问题，社会治安问题，上下班接送问题，等等，看似琐碎，却都是创新工作链的一个环节，是培养创新人才的后勤工作，不能有任何忽视。近十年来，我们为许多引进人才解决了家属安置和子女入学入托问题；为了引进大学生，在2001年我们专门建造了四座“大学生公寓”，能容纳300多名大学生；对于中高级人才，我们租用高级公寓，车辆接送。为了解决晚上下班途中的安全问题，我们在公司内部成立了综合治理办公室，组织了保安人员巡夜。总之是创造宽松的创新环境和条件，让人才专心致志搞创新，最大限度地激发他们的积极性和创造力。

三、完善创新机制

建设一支宏大的创新人才队伍，需要从创新人才培养的各方面、各环节建立起有效的运行机制，促进人才脱颖而出并快速成长。

(一)人才选拔机制。首先是在招聘和引进人才时，考察其创新意识和思维。其次是建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于人才脱颖而出的选拔平台。在选拔产品、技术项目的负责人或管理干部时，我们要求通过“四步骤”：1、“想不想干”（自荐）；2、“能不能干”（推荐）；3、“想怎么干”（竞聘）；4、“让不让干”（考察评议）。通过上述程序，激活人才潜质，使管理干部或项目负责人有朝气、有责任感，而团队成员也能服气。

（二）人才培养机制。把继续教育与培训作为人才培养的重要环节。在职业定向和规划的基础上，把“基层锻炼——定人指导——项目实践——市场调研——参观学习——交流研讨——总结提高——研修深造”等环节贯通起来，通过放在岗位上“磨”，或外送企业“修”，或外送高校“培”，或放下基层“炼”，让人才把理论知识应用于实践，在实践中得到锻炼成长，永葆创新激情，提升创新能力。

（三）人才评价机制。用科学的评价机制，引导人才的创新力。为此我们于03年出台了《人才评价办法》，在董事会下面设置了人才评价委员会，建立了以道德/素质/能力/业绩四要素组成的优秀人才指标体系，每年进行一次人才评价和内部职称评聘。

（四）分配激励机制。以“人力资本”理论和“钱散人聚”理念为指导，以鼓励创造为目的，通过分配激励，激发人才实现自身价值最大化，提高人力资本对企业的贡献率。把技术创新者和职业经理人这两部分人作为“人力资本”，在公正评价的基础上，给予精神、物质奖励，或晋升职称、职位，培训等激励。对定格为“舜宇优秀人才”的，设立“舜宇人才奖、人才贡献奖、人才进步奖”等奖项，以期权期股等形式，突出对技术创新者和职业经理人的中长期激励。在内部职称工资制、专业人员专项薪酬制度、特殊人才试用期薪酬包底办法等分配制度的基础上，期权期股激励办法对于舜宇创新人才队伍的壮大和稳定，作用巨大。

“钱散人聚”理念是舜宇产权制度安排的指导思想，归属清晰和产权分散是舜宇产权制度的主要特点，目前公司共有内部股东400多名。舜宇产权比较分散，目的是用股权调动骨干员工和科技人员的积极性。作为企业创始人，本人目前占股份7.68%。这样做，有利于吸引社会资本，也有利于平衡员工心态。在产权制度安排上，我们坚信一个指导思想：“钱散人聚”，因为“钱”（财富）是大家共同创造的，理应共同分享。

“人力资本”理论于近年登上舞台。根据这一理论，“人力资本”（主要是职业经理人和技术创新者）是企业最重要的资本，而且是运营货币等被动资本的主动资本，在企业的治理、管理和发展中，有举足轻重的作用。

2003年，公司决定：

1）以人力资本理论统帅人才工作。让为舜宇作出贡献的人力资本成为舜宇的股东，贡献越大，股份越多，直至让持续为舜宇作出贡献的人力资本主宰企业的未来。

    2）让人力资本在企业的信任和投资中增值。据说，美国有一个非常著名的经济学家叫舒尔茨，他经过长期研究发现，对人的投入所提高的经济增长率，远远高过对其他经济要素投入所得到的增长率。

3）让人力资本在科学评价与有效激励中实现价值最大化。我们为集聚和运营人力资本，专门建立了配套的制度，从03年起到06年的四年中，每年用总股本的2.5%（约320万元）的股权奖励人力资本，60多位创新型人才凭借自己的创新业绩成为了舜宇的股东。

（五）坚持以“防止家族化经营”为特色的现代企业制度。

2001-2003年，时任浙江省副省长的巴音朝鲁和中央政策研究室原副主任肖万钧，多次来公司调研，2003年2月以“民营企业要防止家族化经营”为题写了调查报告。报告充分肯定了舜宇在体制、机制和制度建设上的突出特点：

一是建立合理的产权制度，防止产权家族化；

二是建立规范的人事机制，防止用人家族化；

三是建立科学的管理制度，防止管理家族化。

    李长春同志阅后批示：“这个思想很重要！”

根据李长春同志批示，《经济日报》社邀请北京和浙江两地十多位领导和专家专程来余姚，召开“民营企业的发展与现代企业制度建设——舜宇集团的现代企业之路”研讨会，专题研究“舜宇现象”。

习近平同志为研讨会发来了贺信。

    研讨会后，《经济日报》以两个专版发表专家文章，认为：舜宇建立现代企业制度、防止家族化经营的做法，代表了“民营企业前进的方向。”

    舜宇“三防”家族化，对于释放人才的创新潜能，具有重要的作用。我们在招聘大学生的时候，常常有大学生问：你们是不是家族化的企业。听了我们的介绍，才表示放心。   

21世纪是光电的世纪，我们面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战。舜宇将以上市为新的起点，紧紧抓住光电产业发展的历史机遇，毫不动摇地坚持光电产业的战略定位，坚持“名配角”战略，坚持国际化之路！努力建设宏大的创新人才队伍，把企业打造成为光电产业的“百年老字号”，为余姚争光，为宁波争光，为浙江争光！