采访手记：王文鉴的朋友和部下都觉得他这个人运气好。

他从借款6万元起家，做到了今天的3个多亿。

他经历了无数次的危机，企业反倒在危机中壮大了。海燕相机曾是他的衣食父母，海燕倒了，更大的天津照相机厂跟他搞上了“横向联合”；他给凤凰光学做镜头，凤凰光学的副总跳槽当了他助手。1988年抢购风，他却感到繁荣后面有危机，拓展海外市场，所以1989年经济形势急转直下时，别人死了，他活着；现在他的企业90％产品外销，在东南亚金融危机中，他反而又往前发展了。

顶级光学专家、中国科学院院士金国藩到余姚考察工作，说“全国光学行业一片萧条，风景这边独好”。

其实，王文鉴运气实在一般：他创业第一年，亏；第二年，还是亏，许多九死一生的危机都让他碰上了。

他说做企业得能吃苦、有毅力，碰到困难能“挺过去”，“否则就完了”。他还把他10多年的成绩归功于浙江大学光仪系的老师们，“没有他们，没有我们舜宇的今天”。他与浙大的合作得到了中科院院长路甬祥的肯定。

舜宇和浙大为什么10多年没“离婚”？王文鉴的回答是，先交朋友，后谈合作。不要想着利用一把就走，过河拆桥。你今天利用了人家，明天利用了人家，后天就利用不着了。

他知道，没有一个人喜欢被人利用的感觉。

那还是在合作的早期，“那时双方都有一本销售帐，每次卖了产品分别记帐。有次浙大的帐上少记了一笔，我们还是按实际产量向浙大交了利润。钱虽然只有几万块，双方的心却贴得更近了。”

“有不少人问我；浙大在你们这里分了多少钱？我总是认真地告诉他们：浙大在我们这里没有分一分钱！科技同生产结合以后，企业的效益是双方共同创造的，浙大分享的是他们自己创造的成果，如果没有浙大的这部分，也没有我们企业的这部分。”

元老现象是今年才开始引起理论界和舆论界的广泛关注，可是舜宇集团早就解决了，他们在1997年成功换防，用王文鉴的话来讲，现在是由有知识、有能力的人来“控股”了。

在余姚，记者遇到了许同一，他本是某著名光学企业的常务副总，现在是舜宇的党委书记兼人力资源部长。作为一家著名国企的三把手，他跳槽肯定不是为了衣食住行。

在余姚市，一共有三位博士干部，舜宇占了两位，记者也见到了其中一位，他现在还是余姚市市长的经济顾问。

在舜宇，除了夫人是妇联主任，王文鉴没有一位亲属在管理岗位。他的三个兄弟，两个开拖拉机，一个开家与光学毫无关联的小厂。

有人还告诉记者这样一件事：那次王文鉴得了奖，奖金是一块金牌，价值几万块钱，他把金牌熔了，打了几十只金戒指，分给各位干部，自己也拿了一只。

王文鉴不是党政干部，也不是国企老板。

他在舜宇的股份也不多，用他的话讲：“个人占财富多了，人心就散了；财散了，人心就凝聚到了一起。”

我是从上海搭王文鉴的车到余姚的，他刚刚做完胃镜，两天没吃饭。这是一辆三排座小客车，前排坐两个人，后排坐两个人，中间一排坐三个，但是中间的座位没有靠枕。我跟他还有另外一位老同志坐中间。我说，王总，我年纪轻，我坐中间，您睡一会吧？

他愣是不干。

在做的过程中，所有的人都是会碰到这样那样的问题的，关键是你愿不愿意去战胜这些困难，是不是有毅力去解决这些问题。

记者：当时你搞光学镜头，是因为你觉得搞塑料胶木层次太低了，没啥意思，就这么一个很简单的念头，使你进入了光学这个行业。我想当时在余姚这个地方，跟你一样聪明的人还是有一些的，比你本事大的可能也不少，就是因为你方向选对了，现在形成了这样的规模，而其他一些企业却倒闭了。你是不是觉得自己挺幸运的？

王文鉴：也不能这么说。搞光学仪器，我们不是第一个，别的地方早在我们之前就办起来了。比如机械工业部系统的，兵器工业部系统的等等，他们都搞起来了。相对来说，这十多年来，光学仪器也不是非常景气，从某种程度上来讲，是普遍的不景气。中国工程院的院士金国藩在几年前到我们这里来的时候，他就说“光学行业一片萧条，风景这边独好”。说明这十多年来，光学行业不是非常景气。中科院院长路甬祥第一次到我们公司来的时候，我说我们就靠了浙江大学的技术，他说还有你乡镇企业灵活的机制。那个时候，我们的机制是比较灵活的。所以我们把这个结合称之为浙江大学的科学技术和乡镇企业灵活机制结合的产品。

记者：在余姚这个地方，和一些塑料胶木企业相比，你的起点稍微晚了一点，但是为什么你能从一个条件比较差的企业发展到现在的规模，日子过得比较好呢？

王文鉴：我们的日子也是非常艰苦的。现在看就是方向确定以后，在做的过程中，所有的人都是会碰到这样那样的问题的，关键是你愿不愿意去战胜这些困难，是不是有毅力去解决这些困难，我认为是这样的问题。

记者：你碰到过什么困难使你觉得很难受呢？

王文鉴：碰到的困难很多。

记者：你刚才说，1991年以后你们一直很顺嘛？

王文鉴：这是相对来讲的，实际上困难每天都会碰到。我给下面的人说过这样一句话，现在没有困难的事情轮不到我们做了，我们要做的事情都是很困难的。

最关键的是你承不承认

科技的地位和价值

记者：其实你们企业发展的过程中，很多的机会和浙江大学有联系？

王文鉴：对。

记者：有许多企业和学校的合作是失败的，没有一个很好的结果。你感到这种合作应该怎么处理呢？

王文鉴：我在一篇文章中，大致地讲了这个问题，最关键的是你承不承认科技的地位和价值。实际上，开始的时候就是你对这个问题怎么认识，就是处事的动机问题，指导思想问题，你究竟是想利用人家还是依靠人家，这个是关键。先交朋友，互相依靠，这个事情是做得成的。

浙江大学里面的好多人我都跟他们接触过。我在文章中举过例，当时浙大有一位称之为“星期天”工程师的教授，利用星期天的时间给一家企业开发产品，经过艰苦的劳动，新产品终于开发出来了。产品开发出来以后，企业把人家丢了，利用过了就算了。我以前的文章里面有一句话，就是现在的科技人员有一个担心的心理，很怕。怕什么？就是怕过河拆桥。我们也怕，怕什么？怕虎头蛇尾，你这个东西搞到一半搞不下去了，不是成熟的技术，这时我们要担心，钱投进去了，产品出不来，不能变效益。

对于人，你今天利用他、明天利用他，后天你就利用不到他

记者：你们长期的合作关系，恐怕跟你自身人品有关。

王文鉴：你一定要让人家知道，你跟他们的合作是真心实意的。人这个东西，你今天利用他、明天利用他，后天你就利用不到他。大家都差不多的，你受了别人的愚弄以后，心里总是不高兴的。

我做生意对许多外商讲，做生意的标准是互惠互利，是大家都能挣钱，今天做一个茶杯的生意赚10元钱，你一分都得不到，全给我，你肯定不来；我赚8元，你赚2元，这是权宜之计，做不久的；只有你赚5元，我赚5元，互惠互利，才能长久合作。我今天跟你做生意做成功了，你还是愿意跟我做的。人家也会看在眼里：这个人做生意倒是蛮讲信誉的，于是他也跟我做生意。从表面上看，我从你那里挣得不多，他那里也挣得不多，但时间长了之后，我这里也挣钱，那里也挣钱，到最后挣的钱也就多了嘛。这样就形成了良性循环。实际上就是先做人，后做事。你把企业的各个要素做到家了，你这个企业就做成功了。

1995年就着手解决元老问题

记者：我觉得您有件事情处理得让我很吃惊。因为元老的问题，在企业里是很普遍的。

王文鉴：这里应该有两个阶段：一个是用人的基本思路。乡镇企业里刚刚开始是作坊式的，是家族化的，这在开始时是正常的。但是如果不注意这个情况的话，等发展到一定程度后，这个家族化一定会制约企业的发展。所以在这个问题上，我一开始就比较注意，不能让它形成家族化。这点，我在我的文章中也提到过。

我们当时先从做思想工作开始，对老的这些人讲，你是要牢固的位子，还是要企业的发展？这个问题很清楚，要牢固的位子非常好办，外面有用的人就不要进来，你这个老一辈的位子就很牢固，但最后得到的是什么呢。是企业的萎缩，甚至倒闭。这是看得出来的嘛。但你要发展的话，就必须将有用的人引进来，那样，老的人就要下来了。所以，我们公司内部从1995年到1997年，就连续讨论这个问题，你是要牢固的位子，还是要企业的发展。我们一个个都做工作，最后会上大家都表态。这个事情，我们确实处理得还可以。

记者：你解决这个元老的问题，是从什么时候开始的？

王文鉴：1995年年底开始的。

记者：很超前。

王文鉴：是呀，如果现在开始就来不及了。

记者：因为我知道年初，北京对这个元老问题的讨论才开始热起来，而且柳传志他们也好，四通段永基也好，近年最耗神的也是这个元老的问题。而且任何一个城市的组织、企业的组织对外面来的人，本身是排斥的。在这个问题上，处理起来还需要一定的手段，你当时是怎么处理的？

王文鉴：这个我们有一篇文章，专门讲怎样处理这个问题。

你是要牢固的位子，

还是要企业的发展。

记者：我知道。但我觉得在这个问题上，处理起来应该是很有人情味的那么一种东西，而不是一些理论上的，如文化呀、文化整合呀等，这些属于理论家的问题。你作为老总，在实际操作过程中，肯定会碰到一些事情，甚至磨擦都是难免的，引进来的人是新的，而元老们是一个旧的体系…

王文鉴：这个问题一定要从思想上加以解决，我解决这个问题，不是急风暴雨式的，如果快刀斩乱麻，伤害是很大的。做思想工作：要看到发展的需要，如果不做怎么样，做会怎么样，这些都讲清楚。无论是元老还是早进来的员工，总体上是通情达理的。但是你要去做说服工作，一定要有充分的理由。因为我们这些早进来的人，都是股东。

记者：但是我觉得这些人过来后，不可能像你说得这么风平浪静。我也见到一些别的企业，也有类似的一些情况，毕竟他们是外来的呀。像黄博士这样从杭州过来，一个人住在余姚的，毕竟是少数。

王文鉴：现在，中层以上干部，有大学学历的已经占了80％多。我们目前是三级管理制度。集团公司一级，事业部一级，车间一级，现在部级、副部级以上干部中外来引进的高学历人员已占了80％多，从根本上改变了这个情况。所以我曾在文章里写，要给这些创新人才控股，而不是让他们当当葱花而已，要让他们处于主导的地位。现在，我们1993年以前进来的员工，根据进厂时间的长短、岗位职责的不同进行分股；1994年1月引进的骨干也是有一定股份的；至于后来进来的人，如何让他们也拥有股份，这是我们下步要请外面的人来研究的问题。我们现在已与清华大学的经济管理院的副院长联系了，如果可能的话，请他暑假到这里来。因为这个问题很复杂，我们知识面也不够；同时由我们自己的人来做，涉及到“利”的问题，所以很难讲，而外面的人来做这个事情，可能比较好。这个问题如果不能处理好的话，企业长久的发展就不能得到。

记者：是的。像你们企业发展到这种程度，是需要制度保障了。

王文鉴：那天，我与黄博士到香港去。香港有些人与我们关系比较好，他们也靠我们共同发了财。那天，吃饭时，他们问我，你在这个公司当中，倒底有多少股份。他们以为我一定占了很多股份，比如说有50％。我没有回答他，但我说，你是想不到的，比你想象中要少得多。后来我讲了，钱是一个辩证的东西：这个东西呢，不能不要，但如果钱都到你一个人的口袋里的话，下面人就散掉了；钱散掉的话呢，下面的人就聚起来了。这钱聚与散的辩证法跟他们讲了以后，他们就很高兴，表示都要跟我们长久合作了。

记者：这些引进来的人有没有带来一些很明显的好处？

王文鉴：这些人进来后，这个企业的氛围就不一样。以前，我们在企业里开会，大家都不吭声。我讲完话后，对也没人讲，不对也没人讲，死气沉沉的，没有活力。但是他们这些人进来后，就不一样。开会的时候，大家有争论，这个都是比较好的事。表现在企业的效益方面，主要是东南亚金融危机以后。这个东南亚金融危机对我们的影响是很大的。从1997年下半年开始，到1998年，对我们来说就经受了考验。1998年、1999年，我们的效益都是增长的。现在发展势头也很好。如果没有这些人引进来，是不可能这么好的。这是大家公认的。

最大的危险是在衔接的过程中。

记者：现在产品是不是浙大开发？

王文鉴：我们自己开发，也有一部分是浙大开发的。

记者：听说你在资本运营方面也有些打算？

王文鉴：先是股票上市。现在券商和律师也进来了，目前正在搞。我们还在研究股票上市后，如何进行整个资本的运作。明天，我准备到重庆考察，看看那里的情况。现在国家号召要西部开发嘛。主要是现在成都有个光电所，这个是中科院下面的第二大所。第一大所是长春光机所，我也是要去的。我们先给成都光电所签了一个意向，从医药领域开始，跟他全面合作。项目还是有的，问题是我们人才够不够。有用的人还是不够。

记者：像你们当初只有8个高中生，对他们来说，是很差的。但现在你们却要吃掉他们了。

王文鉴：不是吃掉，是合作。

记者：那你有没有想过他们这些单位为什么搞不好呢？

王文鉴：这在全国科技大会里有一段话，后来十五大的政治报告也讲到过，也是我们写文章的时候讲到的一个问题。它就是将来从国外的发展趋势来反应，科技发展的主体是企业。但现在这个很难。搞科技的人认为，我搞出来的产品，还不如自己开发、生产、自己挣钱，这不是很好吗。但是作为我们企业来讲，你自己也去培养队伍，自己发展，但问题恰恰就出在这里。中央从上面看下来，高瞻远瞩，他们看得比较清楚。实际上这是行不通的。我想总体上来说，分三级。最基层的一级是事业部，它也有技术的问题，如工艺、简单的开发等；我们自己集团公司要有一级，这一级是承上启下，下面反映的问题要解决，外面的要接收消化外面最先进的东西，是个中间体。但还不是最基础的。有些基础研究，我们不可能去搞的。

记者：那这种体制会不会有风险呢？

王文鉴：这不会，这是利益机制。关键是你这种合作的机体是不是健康。你平时已经不健康了，还是要出问题的。什么样东西都是你的，你不健康它内部也要分裂的。

记者：在这一领域，你刚才讲我们远远不能比。现在你设想一下，对于这种创新人员，他们本不是可以用制度能够保证得了的。比如说，有些成果你怎么知道，他有没有研究出来？这是没法衡量的。如果别的企业，比如是佳能、理光等拿出10个亿，他说让浙大跟我干吧，会不会有这个可能？

王文鉴：现在国外的一些大公司有些东西让浙大干，可能还干不了。这个差距比较大。国内科研体制的问题比较大，这是今天讲的另外一个话题。现在国外的大公司真正看得上你里面整块的东西是没有的，看上你其中一点东西是可能的。他是优化你这些东西为他所用，是可能的。

记者：你们现在核心的技术还是依赖外面的？

王文鉴；我们现在正在具备技术接收消化的能力。

记者：一个是技术，第二个内部这种管理体制、制度设计呀，如何发挥出来，这肯定也是一块。要想发展的很快，按照目前的行业，恐怕一时的慢慢做，发展还不可能太大的。搞3个月、6个月，恐怕还要搞若干年。你说搞资本运作，这也是一块，这对你来讲也是很关键的一块。尤其是技术，你做这一项，靠技术吃饭。那你有没有考虑一下，这么合作有没有一些危险？

王文鉴：危险当然是有的。最大的危险是在衔接的过程中，就是模块组合上。现在我们不能什么都去搞，我们只能搞自己能够搞的一部分。不能搞的一部分要靠人家来互相配合。所以我们只是一个模块，人家也是一个模块，各种模块的组合是最重要的。问题是谁去组合。这个组合的人就是职业经理人。所以科技是第一生产力，人力资源是第一资源。第一资源中核心的关键的就是职业经理人。他是一个组织者，你怎么把各种优势组合起来，是使他得到发挥。我现在就在研究这个问题。

记者：我想你把这些人的积极性调动起来，肯定是有点招术的。比如说浙大的，本来不归你们管。

王文鉴：一个是首先要从机制上加以保证。我在许多文章里讲到过，这不仅仅是钱的问题；另外一个，要把别人的科技变为自己的东西，这就要心诚，心诚则灵。精诚所至，金石为开。我们要让人家觉得我们是真心真意地在对他，这样即使自己吃点亏，他也会帮你。刚刚有个浙大的教授，五一节不休息，把我们要的资料搞出来了。

你搞企业，如果在每一个阶段不坚持一下的话，就完了。

记者：王总，你在做企业之前干什么？

王文鉴：插队落户，后来在一个电容器厂和开关厂搞过管理工作。

记者：那像吴主任这种人才是怎样引进的呢？

王文鉴：也是通过朋友介绍。介绍的相对成功率较高，招聘的，因为毕竟对其以前的不是很了解。多数也要有一种成就感，但很复杂。这个就不去评价。真正的人才，他是不会到人才市场里去游荡的。

记者：经商呀，我觉得浙商是一个很大的集团，特别是宁波商人，不是最优秀的，也是很优秀的。

王文鉴：这个问题呢，主要是角度不一样，政府给我们考虑问题是不一样的，政府是不求所有，只求所在，企业办到我这里来，就是成功的；而对我们企业来说是只求所有，不求所在，哪里有优势，我们就到哪里去。如果这个企业办在余姚不比办在另外的地方好，我就办到另外的地方。如果这个项目，我办在成都好，我就办到成都去。这个天时地利人和的优势是一定要得到发挥的。所以我们一定要打破地域的界线，将来肯定要把余姚这块搞好，然后再走出余姚，包括省外或国外，都可能的。

记者：实际上浙江人经商好象在解放前和现代这段时间，很厉害，是不是浙江这边的人天生有经商的秉赋。

王文鉴：经商这个事情也很复杂。首先要有一定的经商细胞，还有宁波在鸦片战争之后，就成为通商口岸，作为宁波人就容易有这个细胞。但我认为，余姚也好，宁波也好，浙江这个地方应该说是人杰地灵，这个人还是比较聪明的。另外一个更重要的东西是他能够吃苦。你要做成功的话，没有吃苦的精神和毅力的话，是不可能的。

记者：那你搞这样一个企业是不是也有这样的体会。

王文鉴：你搞企业，如果在每一个阶段不坚持一下的话，就完了。比如说天津的1000套镜头，当时做成功了，就上去了；如果不成功的话，我今天就要关门了。现在我在做这个镜头，东南亚金融危机来了，我马上要转到扫描仪镜头去了。但这个扫描仪镜头开发是非常难的。总之是，如果在一个环节上出了问题，又不去努力的话，肯定是不行的。

（载2000年5月11日《中国经济时报》）