从07年以来，中国经济遇到许多新的难题，这些难题综合作用的结果，是许多企业陷入“内外交困”。今年以来，珠三角、长三角等制造业发达地区，大批企业破产或者停业。因此如何正视面临的困难，深入研究突围的途径，是一个非常重要和紧迫的课题。下面我想大家汇报一下舜宇集团的情况，谈一些个人的想法，请大家指教。

一、舜宇的发展与目前的处境

舜宇集团原是一家乡镇企业，创立于1984年，1994年实行股份制改造，02年更名为“舜宇集团有限公司”，07年“舜宇光学科技”在香港联合交易所主板上市。目前公司拥有员工7000多人，分别在浙江余姚、上海漕河泾和广东中山三地建有生产基地。主要产品有光学元部件（镜头）、光电部组件（如手机照相镜头模组）、光学仪器（如显微仪器、望远仪器、测绘仪器）以及高端模具等。市场主要在台、韩、日、美、欧，外销60%左右。

2007年集团销售15. 75亿，利税2.31亿，在中国国内光学行业居领先地位。经济效益多年居全国光学仪器行业“效益十佳”前列，企业竞争力居“首届全国企业集团竞争力500强排名”第170位。

总的来说，舜宇过去的24年，发展是稳健的。目前，企业的经营遇到了史无前例的新挑战，这个挑战表现在内外两个方面。

（一）内部——生产成本大幅上升，进入高成本时代。

企业内部生产成本大幅度上升的主要因素：

一是劳动要素成本上升。

二是资金要素成本上升。

三是企业用地成本上升。

四是原材料价格上涨。

五是出口退税率的调整。

六是人民币升值。

七是物流、管理、营销等费用上升。

今年上半年，舜宇人工成本比去年同期上升22%，增加支出3000多万元；工业原材料价格上涨11.7%，增加成本约2000多万元；影响最大的是人民币升值，今年上半年舜宇出口5100万美元，每一个美元同比减少净收益0.82元人民币，公司因此损失4000多万元。加上物流、管理、营销费用增加，光这几项，成本上升约9500万元。

总之，2008年是中国企业高成本时代真正到来的一年。这是一方面。

（二）外部：全球经济发展减速，出口产品价格下降。

美国金融危机导致全球经济发展减速，需求下降，国外客户普遍而持续地要求降价。我们一家子公司的光学镜头产品主要销售日本、韩国等国际著名跨国公司，今年有一个客户已经三次要求降价，第一次12%，第二次12%，最近要求8%，合计32%。现在我们的高档次手机镜头，比如300—500万像素的镜头，卖不到去年同期130万像素镜头的价格。上半年综合价格同比下降6%，减少利润约4000万元。

“内外夹击”导致企业效益下降：

舜宇08年上半年经营效益与07年同期比较表：（单位万元）

年份    销售 同比增减% 利润 同比增减% 

07上半年 70105        12726      18%

08上半年 79206  +6%    6059      -52%        

这就是说，08年上半年我们在产品档次提升、销售增长6%的情况下，利润却比07年同期元减少6667万元，降幅为52%。

在全国和全省，有的情况远比我们要严重。2008年第15期《中国企业家》杂志的封面，大标题是“消失的浙商”！

目前中国制造业的突围之路有“三个转移”：

    一是“转业”，资本退出制造业转投别的行业。报道说温州已经有大批的制造业停产转业，把资本转移到房市股市和服务业去了。

二是“转场”，把生产基地转移到中西部甚至是外国的低成本地区。央视报道06年以来已“迁徙”的深圳电子业已达近1000家。

三是“转型”，就是转变发展方式，通过优化、升级，转向高新技术、高端市场、高附加值的产品领域，用技术和品牌的创新，向新的竞争领域争效益，实现又好又快发展。

二、突破困境要弘扬三种精神

最近《中国企业家》杂志的“观察家”谈到这个问题，他说：

在一个“不患贫而患不均”的社会，哪些人敢于冒险先跳出来办企业？是那些创业精神最强烈的社会边缘人，当时被看作“傻子”、“疯子”的那群人。第一代企业家，不管他是1978年、1984年还是1992年，几乎全部是如此。不安于现状，不计较得失，不考虑自身或外部环境条件是否成熟，基于一个朴素而强烈的愿望，就义无返顾地投身到创业之中，这是中国30年奇迹的根本原因。过去30年，中国是全世界创业精神最强烈的国度之一。

因此我认为，突破当前企业困境，首先要挖掘我们改革开放30年来形成的精神财富，弘扬三种精神：

第一是，艰苦奋斗的创业精神。80年代有个提法叫“四千精神”——“千方百计、千言万语、千山万水、千家万户”，既是我们的口号，也是我们的行动。我在公司内部说，过去条件不好，我们要艰苦奋斗；现在条件改善了，为了更大发展，仍然要艰苦奋斗。要提倡勤俭节约、奋发图强的传统美德，提倡吃苦在前、享受在后的思想境界，提倡居安思危、励精图治的忧患意识，提倡与员工同甘苦共命运的优良作风。实际上，我们目前的成本上升，其中有一部分就是艰苦奋斗创业精神丧失的代价。

第二是，与时俱进的创新精神。回顾我们的产品链，从1984年以来，一直生产普通相机和傻瓜相机镜头，96年我访问台湾带回了扫描仪镜头的信息，以后坚持产品和技术的创新，在扫描仪镜头、投影仪镜头、数码相机镜头的设计和制造方面，均走在国内同行前列。03年，我们在国内领先跨入手机镜头模组市场开发和产品生产，开拓了舜宇光电的新领域。05年，又在国内领先突破“光学非球面核心技术”。当然创新不仅是技术创新，创新对于企业是全方位的，除了产品技术创新，还有体制机制创新、市场营销创新（如品牌和渠道创新）、组织结构创新、治理管理创新、观念和文化的创新等等。今天我们要把创新精神作为突围的重要武器。

第三是，同舟共济的团队精神。

今天，企业“正规军”尤其是跨国公司大举涌入中国，中小企业要与它们直接交战，这很像在汪洋大海中小舢板与巡洋舰作战。在粗放的、投机的、无序的经济时代走向结束,集约的、理性的、有序的全新时代到来的形势下，我们要发展，必须及时进行从“游击队”向“正规军”，从“英雄式机会驱动”向“职业化战略驱动”的转型。这个转型的基础，需要一支具有同舟共济精神的优秀管理团队和员工队伍。

三、企业的出路在“转型”和创新

转型，首先是转变发展方式，“从主要依靠量的扩张向主要依靠质的提升转变”，实现又好又快发展；其次是要转变经营方式，从“粗放式经营”向“精耕式经营”转变，从“本土化经营”向“国际化经营”转变；再次是要转变管理方式，从“英雄式管理”向“职业化管理”转变。转型的过程，就是创新的过程。

转变发展方式，走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的工业化道路”，通过优化、提档、升级，转向高新技术、高端市场、高附加值的产品领域，用技术和品牌的创新，向新的市场领域争效益，这既是中国企业当前突困的出路，也是宁波经济迈上新台阶的需要。

那么从制造业来说，创新转型的目标和路径在哪里？我最近在公司内部，要求管理者认真反思以下六大课题：

    第一，如何提升我们在产业链中的定位？

现在国际竞争已不仅仅是企业和产品的竞争，而是全新的产业链竞争。香港的郎咸平以玩具芭比娃娃为例，说中国厂家出口价是1美金，在沃尔玛的零售价是10美金，但升值的9美金却跟我们的厂家无关。因为产业链有7大环节，除了加工制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营和终端零售，这六个环节创造出了9美金的价值，但这些最赚钱的环节几乎都不为中国企业所控制，几乎全部掌控在发达国家手中。当我们创造出1美元的价值之后，替别人创造了9美元的价值。我们有必要思考：如何提升我们在整个产业价值链中的地位，去赚那9美元中的全部或一部分？

第二，如何提升我们的自主创新能力？

2007年中国制造业的GDP增加值达到13000亿美元，在十多个行业的百余种产品的产量都居世界第一。在中国家电行业，彩电、空调、压缩机、微波炉四个产品占全球产量的70%左右。廉价的“中国制造”丰富了世界市场，降低了人们的生活成本，增加了世界的福利。但我们的“制造”往往缺乏核心技术，缺乏自主创新能力，高附加值产品少，劳动生产率低。当前，我们的制造业面临两方面的国际竞争，一个是以成本为中心的竞争，一个是以创新为中心的竞争，这是低、高两端同时进行的竞争。如果说，我们依靠低成本赢得了过去，那么必须依靠创新去赢得将来。

第三、如何加强我们的品牌建设？

去年12月全国人大副委员长路甬祥来到宁波，我向他汇报了舜宇近年的发展情况，路副委员长对舜宇的发展表示非常高兴，并特别强调了品牌建设问题，他说：“舜宇走出了一条很有特色的发展道路。当前光学领域的竞争非常激烈，你们要真正成为全球领先的光学产品制造商，经营者要有品牌意识，要培育舜宇自己的品牌。品牌是衡量一个企业是否具有核心竞争力的重要标志。做整机产品需要品牌，生产零部件、给别人做配角的也要有自己的品牌，像蔡斯的镜头、英特尔的芯片，都是零部件，但都有自己的品牌。”他说，“到了别人用了你舜宇的镜头（或其他部件）感到自豪的时候，你就真正成功了。”其实路副委员长每次来舜宇都谈品牌问题，可惜我们执行不力。

品牌是理念、品质、服务、技术、管理的叠加，是智慧、资本的浓缩。但品牌建设对我们许多人而言仍然很陌生。我们经常说“二次创业”，多数仍然是搞改进工艺、购买设备等“实”的东西，而忽视比如品牌、商誉、知名度、美誉度、满意度等等“虚”的东西。现在应该明确，二次创业的重点是品牌建设。 

第四、如何用信息化提升我们的竞争力？

在过去的5年里，深圳华为公司借助信息化这个工具，完成了IPD（集成产品开发）和ISC(集成供应链管理)等重大管理变革，07年又开启了IFS(集成财务系统)的试点，将管理的变革扩展到全球营销体系和财务支持体系。07年，华为实现销售125.6亿美元，进入全球四强。所以我们决定把信息化建设当作突围的重要途径之一，在用好现有ERP的同时，再投入1000多万元对制造环节进行信息化改造，争取用一年时间建成数字化、扁平化的车间现场管控系统。

第五，如何构建适合我们自己的营销渠道？

杭州有一个企业叫阿里巴巴，05年销售额是80.2亿，2006年是169亿，2007年433亿，2008年上半年已实现销售400亿，预计全年销售1000亿。为什么他能够这样快速增长？因为他利用网络，创造了特殊的营销渠道，并发挥了这个特殊渠道的威力。而建立起这种渠道的成本与我们传统营销渠道建立所需要的投入，却低得无法比拟。因此，我们要以互联网的眼光来看世界，组合这个时代的资源，创新我们的营销渠道。

第六，如何与时俱进地改造我们的制造体系？

日本丰田公司07年总销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，相当于底特律三巨头（通用、福特、克莱斯勒）外加德国大众和宝马的利润总和。市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还要多，丰田出色的业绩与美国的通用、福特，德国的大众、宝马形成强烈反差。丰田70年持续辉煌的秘诀是什么？怎么把丰田生产方式学到手？如何把握精耕时代？是制造型企业最值得反思的课题。

    当然，创新转型的具体做法，应是从实际出发的、随需应变的。