刚才公司执行管理委员会的李总、刘总以及小波顾问、郑顾问等，从不同角度就如何开展这次制造体系改革讲了话，后来大家又积极表态、庄严宣誓，气氛非常热烈。这些，表明了舜宇光科（集团）公司、光学事业本部和浙江舜宇光学、舜宇中山光学各级管理者对这次改革的重视，表达了大家对改革成功的信心和决心。在大家发言的基础上，我谈几点想法。

一、改革制造体系，是舜宇提高国际竞争力的重大举措

首先，我要纠正一下关于制造业的概念。在许多关于企业价值链的论述中，流行着一种叫做“微笑曲线”的理论。这个理论以业务流程为横轴描绘出利润率曲线，曲线左侧主要是研发、设计和采购；曲线右侧主要是品牌、物流和渠道。“微笑曲线”认为其两端附加值高，利润空间大，而处在曲线中间的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加值低，利润微薄。这个理论使一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪，认为自己是在从事附加值最低的行当。2004年，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出了与“微笑曲线”相反的拱形曲线即“武藏曲线”，认为最丰厚的利润源是在“制造”上。2005年日本对400家企业调查，提出在“研究”、“设计/开发/试制”、“制造/组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段中“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，结果，认为是“制造、组装”利润最高的企业占了多数。

大家知道，日本经济总量已经多年居全球第二，仅仅次于美国，而这个奇迹是在二次大战的废墟上建立起来的。日本经济迅速崛起，靠的是什么？研究表明，主要靠的不是高新技术，而是卓越的生产制造。上世纪90年代亚洲金融危机以后，许多人认为日本的经济有“泡沫”，实际上，日本经济的“泡沫”是金融。恰恰是由于它们有生产制造优势，现在日本经济依然傲立世界。2003年秋，日本最大的财经新闻社推出题为《战胜中国制造——日本企业的五张王牌》的连载文章，指出日本战胜中国制造有“五张王牌”：先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发。这“五张王牌”，是“大制造”的内涵所在，并且正是中国企业的“短木板”。今天，以丰田生产管理方式为标志的日本制造业，改变着21 世纪全球制造业的存在形式和秩序。06年，丰田一家创造的净利润比欧美三大汽车公司的毛利总和还多。因此全世界都在研究，已经诞生110年的汽车行业，为什么丰田最赚钱？学习日本制造业的经验，成为了全球制造业的共同话题，至目前，学得最好的是韩国和台湾。

学习日本的制造体系，对于舜宇来说是由来已久。早在1994年，我们第一次去日本考察，就有了学习日本先进制造体系的想法。但由于种种因素，最终还是处于“看看激动，想想感动，回来难动”的阶段。近年虽然根据客户要求对制造体系作过不少改善，但总的来说我们还没有学到日本企业的精髓。今年，我们下决心把改革制造体系作为07年经营方针的三大目标之一，因为只有认真学习日本制造业的先进经验，结合我们的实际形成“舜宇化”的先进制造体系，我们才有可能真正获得国际竞争力，成为全球著名光电企业的名配角！

以上总起来是三句话：我们从事的制造业是大有可为的；世界制造业最好的榜样是日本；用日本的先进经验改革我们制造体系，是我们实施名配角战略和提升国际竞争力的重大举措！ 

二、制造体系的改革要坚持

以“我”为主体

我们这次启动制造体系改革，特聘深圳华致赢管理顾问公司和韩国金顾问作为项目的指导。为什么要聘请咨询公司来做项目呢？

大家记得，2003年下半年，我们曾经聘请上海华彩公司帮助我们开展战略咨询。华彩咨询的结果，是帮助舜宇更明确地提出了“名配角战略”。这个战略经过三年实践，取得了有目共睹的显著成效。经验证明，咨询公司有自己的独特优势，其一是他们聚集了各方面的专家，并在咨询服务的实践中积累了经验，有比较广博的知识面。其二是他们以“第三方”的视角审视企业，因而能够敏锐地发现问题，客观地分析原因，准确地“开方下药”。所以，咨询公司是我们应该借助和整合的重要外智资源。

但是我们在指导思想上一定要明确，搞好制造体系改革是我们舜宇自身的需要，实施改革要以“我”为主体。我过去说过，制定战略是我们舜宇的需要，但由于我们的专业能力不够，所以要请华彩咨询公司帮助；去香港上市是我们舜宇的需要，但是我们没有上市工作的经验，所以要请中介机构来帮助。韩国金顾问和华致赢郑顾问等是我们请来指导、帮助我们实施改革的老师，一切改革的实际工作都要通过“主体”，即舜宇人自己的大脑和双手来落实。   

三、改革制造体系要与促进当前各项工作完美结合起来

据了解，对于这次制造体系改革，大家抱有很大期望，同时也有一些担心和顾虑，归纳起来，一是担心公司自身与项目顾问公司之间的关系不好处理，二是担心改革的目标和完成生产任务之间有冲突，三是担心新的制造体系与公司已有资源不完全匹配。这些担心虽有一定的道理，但我相信，依凭团队的智慧和努力，加上管理专家的帮助，问题都是可以解决的。我这里提几条原则：

第一，坚定目标，循序渐进。根据《项目管理手册》，这次改革的目标是：用一年时间建立制造改革的制度和培养人才；用两年时间将制造改革活动深化和固化；用三年时间成为世界一流光学制造企业——这是一个宏大的目标！如果达到这个目标，那将是对舜宇发展的一个重大贡献，届时我们将隆重召开表彰大会，我将亲自给以刘总为首的改革团队颁奖！

2007年的任务是建立制造体系持续改进所需的基本制度，培养一批掌握改革方法和工具的具有实干精神的人才队伍。并同时提出了关于客户品质提升、工程不良率下降、产品制造周期缩短，库存周转日期缩短等量化指标。目标提出以后，我们的全部工作就是坚定不移地向目标前进。在接近目标的过程中，要讲科学态度、系统思考和循序渐进，防止急躁冒进、顾此失彼和走弯路。既要轰轰烈烈，又要扎扎实实。对于改革的成效，要组成验收小组定期检查、评价和验收。

第二、发动群众，全员参与。这次制造体系改革是全方位的管理创新活动，调动全体员工参与改革的积极性，整合内外资源为改革目标服务，同舟共济，群策群力，是改革成功的基础。要发动全员参与这项改革，使每一个直接或间接与改革相关的员工，无论是制造部门的还是职能部门的，都无一例外地成为改革的动力。这里说的“参与”，不仅是指时间和精力的投入，更重要的是，每个人都要用积极开放的心态服从改革大局，支持公司关于组织结构、业务流程、个人职权与利益的必要调整。

第三、联系实际，创新自我。这次改革，我们要把日本的先进制造体系与舜宇的具体生产实践结合起来，既要反对自由主义的随心所欲，又要防止教条主义的照搬照抄；要在学习榜样的过程中创新自我，把形成具有舜宇特色的先进光学制造体系，作为改革成功的标志。

第四、科学安排，完美结合。制造体系的改革很重要，但是改革并非公司工作的全部，它是我们各项工作中的一个重要组成部分，我们要以改革促生产、促经营，促进其他各项任务的完成，不但不影响当前的工作，而且要促进当前工作的展开。要把能否正确处理改革与其他工作之间的关系，使两者完美结合、互相促进、同步达成，作为检验各级团队和管理者有无良好执行力、胜任力、创新力和合力的标尺。

    让我们一起，以饱满的激情和坚定的信心，以高昂的积极性和创造性，以脚踏实地的精神和坚韧不拔的毅力，从我做起，从现在做起，从每一件事做起，争取改革的圆满成功，把舜宇打造成为一流的光学企业！