舜宇光学科技（集团）有限

公司的成立是舜宇在国际化

道路上的重要里程碑

舜宇集团正式成立，这是近几年来舜宇在国际化战略指引下取得的重要成果，是舜宇国际化道路上的一个里程碑，也是舜宇发展历程中的一件大事。

从2003年10月我和邵仰东先生第一次接触，至今已快三年。在这三年里，我们根据“与聪明人打交道”的理念，就如何走国际化道路，实施国际化战略，采取了一系列有效的措施和行动。舜宇集团的注册设立，正是这一理念指引下取得的重要成果之一。同时这一理念也从根本上提升了舜宇的竞争能力，因为企业的竞争归根到底是董事会的竞争，而董事会的素质又取决于股东的素质。美国成为基金和瑞典INVESTOR AB资本的介入，改善了舜宇的股东结构，从根本上提高了我们董事会的素质。另外，今天能够设立这个公司，也是我们双方真诚合作的结果。我们与战略投资者的合作不是心血来潮，而是经过了认真的思考和分析。2003年10～12月的几个月里，我跟邵先生进行了多次接触。2004年春节后，我们一起去美国考察，接触了美国斯坦福大学的许多中国留学生，使我大大开阔了眼界。在美国考察期间，我们双方确定了合作的三条原则：一是国际化原则，二是双赢原则，三是可操作性原则。这三条原则看起来没有多大难度，但真正做起来却不容易。当时我们正计划国内上市，如果想真正实施国际化，意味着必须放弃国内上市而选择境外上市。上世纪九十年代末，我们曾为国内上市做过一次精心准备，但在2001年我们放弃了。后来经过三年准备，眼看就要大功告成，现在又要放弃，这样做行不行？ 因为还涉及到当地政府支持不支持的问题。后来我们向市委、市政府领导汇报我们的想法，结果得到领导的热情支持。现在看，我们走国际化道路的思路，以及把上述三条原则作为我们合作的衡量标准，都是正确的。

境外上市的重组工作再一次

提供了“只要有1%的希望

就作100%努力”的成功范例

在红筹上市的准备过程中，我们碰到了很多情况，但我们始终坚持“只要有1%的希望就作100%的努力”的决心，终于一次次化险为夷。比如2005年1月，国家外管局发文对于红筹上市做了某种限制，对此我们一方面分析了解情况，另一方面仍以积极的态度继续进行红筹上市的准备工作。去年5月，我们和成为基金、INVESTOR AB商议决定，先把我们的光学公司和仪器公司改为中外合资企业——因为这步工作，上市不上市都是需要做的。10月，国家外管局又对上述政策作了调整，使我们境外红筹上市这条路可以继续走下去。这样，我们从5月起所做的合资重组工作，正为后来在境外设立拟上市公司打下了基础。

今年我们又遇到了类似的情况。在资产重组的过程中，我们于7月中旬获悉国家六部委即将联合发文，这个文件对我们下步的运作有着密切的关系。于是我们赶紧在上海召开上市中介机构会议，根据汇总的信息分析，如果我们不能在六部委文件下发之前把有关工作做好，将对重组工作带来很大的难度。怎么办？我们在会上提出8月28日以前完成这些工作。按常规，这些工作能在9月底完成已经很不容易了，因此中介机构表示很担心。我说，我们一定要用非常规的做法来做这件事情，一定要在8月28日完成这些工作。会议结束后，在回余姚的车上，大家还在打电话，估计国家六部委的联合文件很有可能在8月28日前就下发。 于是我们又把8月28日改为8月18日。7月21日 我们得悉国家六个部委的联合发文即将发出，那就是说8月18日的完成期限还不行！于是我们决定采用倒计时，再提前到7月31日。从9月底提前到7月31日，工作进程需要整整提前两个月！要知道，完成这项工作需经宁波市和余姚市的外管局、外经贸局、工商局等众多政府部门的批准，按常规肯定无法在7月31日完成。但在大家的共同努力下，我们的重组工作终于在7月28日以前全部完成，比中央部委的文件下发时间提前了整整10天，还跨了月度，因此没有受到中央部委文件的影响。

同时，顺利完成资产重组工作也是我们整合各种资源的结果。因为完成这项艰巨任务必须具备三个条件：一是必须及时获得国家的政策信息，否则我们决不会提前两个月完成相关工作。二是前期的基础工作扎实，从去年起就同有关政府部门作了深入沟通，使文件整理、批复进程非常迅速顺畅。三是要有自己的资源，基础工作做得再好，如果资源整合不行那也是没用的。比如国家9月8日要实施新的文件，根据新文件要求我们必须在9月8日之前解决2000万美元的过桥贷款，可是承诺这项贷款的农业银行要到9月底才能提供贷款。临时到哪里去筹措2000万美元？8月 28日在上海召开的中介机构会议上，成为基金主动表示可以由他们先借给我们2000万美元，在我们拿到农业银行的贷款后再还给他们——如果没有成为基金这个“过桥的过桥”，我们可能到今天还解决不了2000万美元的收购资金问题。

努力为企业营造更大的发展机会，这是我们双方的共同目标。现在重组工作已经取得了阶段性的成功，但是更重要的是重组之外的工作，中心是搞好我们的主业经营，全面提升我们的竞争能力。这是无论从上市角度还是从企业长远发展角度，都必须做好的。我今天主要强调四点，就是一定要搞好制度安排、战略选择、文化塑造和团队建设。

合理的企业管理模式和制度安排

比技术、资金、人才等等更重要

合理的企业管理模式、合理的制度安排比技术、资金等等更重要。企业的管理模式，是企业管理制度建设的核心，它表现为企业内部的制度安排，是企业内部“生产关系”的集中体现。著名经济学家吴敬涟曾经在“杭州天堂硅谷建设研讨会”上指出，对高新技术产业的发展起决定作用的不是技术、资金、人才，而是制度安排、社会环境和文化背景。

我们过去通常认为先有了产业革命，才有了经济制度的建立和人力制度的建立，但是西方国家走向富强的道路证明，西方从中世纪起就有了各种各样始于经济增长的制度安排。在中世纪末，产生了“公司制度”，正是有了这样的制度安排，才有可能产生后来意义深远的工业革命。制度安排具有十分重要的作用。我曾经多次说过，只有200多年历史的美国，为何能成为世界第一强国？中国有着7000年的悠久历史，为什么不及美国强大？原因就在于美国在建国之初就建立了一套好的制度。

新制度经济学家认为，发展中国家与发达国家的差距主要是制度的差异。按照类推法，我们可以说，落后企业与先进企业的差距，主要也是制度（机制）的差异。就企业内部讲，制度好，人的能动性就大；制度不好，人的潜能就得不到有效开发。就企业与社会的关系讲，制度好，要素向效益高的地方流动，别人的要素也会“为我所用”；制度不好，就会“为林驱鸟，为渊驱鱼”，已有的要素也会流失。所以，制度可能是决定企业成长的根本因素。未来企业制胜的根本，将不再是什么能力和点子，而是先进的制度体系。企业的新理念要化成员工的自觉行为，必须以制度、规则的形成来内化和固化、变成一种可行的方法和行为习惯。

我们舜宇要实现从游击队到正规军的转型，要实现由“人治”到“法治”的转变，需要以先进的制度作保证。企业的发展没有捷径，只有扎扎实实地顺应经济的发展去不断改造和创新企业的制度，依靠先进的制度去推动企业的发展，一种优秀的制度创立后，它的力量是不可估量的。

正因为制度非常重要，去年8月我们公司董事会专门通过了《关于公司治理结构和管理模式的决议》（舜集字[2005]38号文件），通过一年的实施，绝大多数是可行的，但是还有一些地方需要完善。董事会一直在考虑，我们的目标体制是什么？如何从现有体制提升到目标体制？从现有体制到目标体制，肯定一下子难以到位，能不能搞一个过渡体制？这些，首先是董事会要研究的任务。但是光有董事会研究还不行，还需要群策群力，吸收大家的意见，制订以后还要有效地执行。

做好制度制订工作，难度很大。不管是组织架构还是管理模式都是宏观的制度，此外还要许多基本的和专项性质的制度。去年咨询公司帮助我们提出了58项基本制度，当时提出准备在年底前完成，可是在实际制订中发现难度非常大。现在公司决定设立“制度研究室”这一常设机构，隶属于以CEO为首的核心管理团队。但是制度研究室设立以后也并不能完全解决制度的制订问题，因此要坚持“三不变”：一是领导主体不变，二是起草主体不变（如财务方面的制度就应当由财务部门执笔起草），三是执行主体不变。在“三不变”的前提下，如何把这些制度制订好？制度研究室要做好以下三件事：一要帮助起草制度的工作人员提升素质，搞好辅导；二要参与调研，广泛听取下面的意见；三要把好文字关，保证颁发的制度经得起文字推敲。

越来越充分的市场竞争使企业

进入战略时代 ，没有战略的企业

就像流浪汉一样无家可归

世界著名管理大师杜拉克曾形象的指出，没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是企业走向成功的第一步。长期都能立于不败之地的公司，应该是那些有必要的原则性和专注精神的公司，它们的定位必须是独特的、有竞争性的，他们的努力必须是持久的、不变的。著名战略大师迈克尔·波特指出，只有在较长的时间内坚持一种战略，而不轻易发生游离的企业，才能赢得最终的胜利。战略不是因为复杂而犯错误，而是因为不被正确认识和重视而犯错误。以上这些都说明，企业的战略时代已经到来。

去年8月我们修订了公司的战略定位、目标和途径，现在又到了研究明年战略的时候。我们原来确定的战略对不对？哪些项目已经比较明确？目前看来，舜宇光学、舜宇光电、舜宇仪器的战略都比较明确。上个月我去上海，就光学、光电和仪器三块如何发展的问题，和美国安捷伦公司的总裁张先生作了沟通，一起探讨了舜宇发展的战略思路。他认为：舜宇在光学、光电和仪器这几块已有一定的基础，市场前景很好，要用新的途径和方法，争取在几年后，各个领域都能搞到10亿美元的销售规模。 我们要根据新的内外环境，设定新的战略目标！

舜宇光科已准备在境外上市，上市以后意味着我们的管理必须更加规范，但上市只是为了实现发展战略而采用的一种手段，并不是我们最终的目的。如果认为上了市就万事大吉了，那么我们不可能成功。舜宇光科成立以后，首先要好好研究怎么完善战略，如何实现战略目标。

一个企业只有创建了自己的优秀文化

才能真正成为叱咤风云的大公司

文化是制度和行为的积淀。在未来十年，文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。美国历史学家戴维·兰德斯说：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”一个企业只有创建了自己的优秀文化，才可能真正的成为叱咤风云的大公司。

近几年来，我们整理了关于企业文化方面的理念，如“共同创造”、“钱散人聚，钱聚人散”、人力资本、“跟自己较劲”、“窗口镜子”等理念，以及在处理人与人关系过程中的“对己严、对人宽”，“亲者严、疏者宽”等等，这些理念都是我们一直在做的。舜宇从20多年前依靠6万多的贷款发展到今天，没有文化起作用，那是不可能的。

文化要体现在企业发展的方方面面。根据舜宇的实际情况，我上次在“学习、沟通、合力”研讨会上也提到过“三部分人”怎么融合的问题。我当时强调，我们来自五湖四海，不管你原来是哪里的，也不管你是什么时候进来的，现在都是这个公司的成员，关键是怎么把工作做好。现在我们最需要解决的问题是如何加强团结，通过有效的沟通提升团队合力。我们一定要牢牢记住：有利于团结的话多说，不利于团结的话不说；有利于团结的事多做，不利于团结的事不做，一切言行举止都要有利于团结。不团结的表现形式在哪里？我在“学习、沟通、合力”研讨会上曾说过这样一段话：“对于工作的不同意见，会上不说，会下乱说；当面不说，背后乱说。从感情层面看，对领导有意见，不正面提出；对下级有看法，不及时说明；互相之间有隔阂，不及时交流。在某些局部，员工之间互相猜疑，互相排斥，以自由主义的方式，宣泄种种不满情绪。”在此，我再次重申每一个人都要用审视的目光对准自己，查一查自己有哪些不足之处，怎么把它改变。

企业团队的道德、素质和能力建设

决定着企业的发展与成败

今天的企业强调的已经不是个人的耀眼表现，而是团队合作，一种通过他人的成功来实现自己的成功的能力。企业团队的道德、素质和能力建设，决定着企业的发展与成败。

每个员工都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律。没有纪律的企业如同没有纪律的军队，要有战斗力是不可能的。因此必须把纪律当作一个课题或者主题来研究。要把这种愿望付诸于实际的行动，而不是挂在嘴边，写在纸上。

使团队卓越的途径是学习。我们必须通过各种途径学习，迅速吸收所学到的新知识并在实践中加以运用，这样来造就我们团队的成功。

今天《余姚日报》在头版头条刊登了舜宇位居全国企业集团竞争力500强第170位的消息，消息是国家统计局发布的。但对此我们要有清醒的头脑，因为我们的实际竞争力没有那么强。现在我们要研究的是怎么让舜宇由“游击队”变为“正规军”，从“英雄式机会驱动型”转为“职业化战略驱动型”，职业经理人怎么样引进？怎样发挥作用？在座各位都要向着合格的职业经理人这一目标迈进，认真思考职业经理人必须具备哪些条件？自己与合格的职业经理人还有哪些差距？假如舜宇能够形成一支优秀的职业经理人队伍，那么一年10个亿、100个亿的销售都是可能的，如果这支队伍搞不好，则现有的家底都可能保不住。我们一定要把上市重组的阶段性成果作为新的起点，全面提升舜宇的核心竞争力！