最近几年，我和企业界同行见面，都会谈到企业下一步如何发展的问题。大家由衷地感到，在新的历史环境中，像我们这些现在有一定规模但带有某种“游击队”特点的民营企业，如何实现向“正规军”的“转型”（即理论界所说的从“英雄式机会驱动型”向“职业化战略驱动型”的转变），已经是刻不容缓的任务！

去年5月，国家质检总局组织制定和发布的《卓越绩效评价准则》，把国际先进的管理经验与我国企业的实际情况相结合，用“大质量”的理念，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理等7个方面，指出了企业创造卓越绩效的路径。这个《评价准则》为民企的卓越经营提供了范式，也为民企实现走向“正规军”的“转型”指明了方向。

下面，我就围绕学习《评价准则》，加速民企“转型”、创造卓越绩效这个课题，向各位领导和同行简要汇报舜宇近年来的思考和实践，希望得到大家的指教。

 从“游击队”走向“正规军”

是民营企业成长的历史性跨越

上世纪80年代以来，中国经济进入了一个迅猛发展的阶段，为民营企业的发展提供了一个特殊的环境，同时也形成了一种被理论家称为“英雄式机会驱动型”的企业管理模式。这种模式的特点，一是企业中有一个“英雄”——通常就是企业的创始人或老板，他有原创之功，是“企业之父”，也是企业唯一的动力。二是这些“英雄”善于发现“机会”和捕捉“机会”，并且确实借“机会”推动了企业的发展。三是这些企业“英雄”富有单打独斗的个人能力，久而久之造成“大树底下不长草”，企业往往缺乏团队竞争能力和持续发展能力。四是这些企业常常带有“英雄统治”的风格，家长制，一言堂，后果是“英雄失误，企业就失败；英雄退伍，企业就落幕”。——有人因此把这样民营企业称为 “游击队”。

应该说，民营企业的“游击队”特点是历史的产物，在当时条件下曾为民营企业的迅速崛起发挥了特殊作用。但今天，民企的生存环境发生了巨大的变化，一是中国市场经济的发展和竞争规则的改变，二是全球经济整合的快速发展。随着中国市场日趋与世界接轨，企业“正规军”（尤其是跨国公司）大举涌入中国。与我们这些“游击队”相比，这些“正规军”企业具有赢得客户（市场）的战略、策略与“盈利模式”，能积极主动地创造市场机会，而不是通过某些特殊关系或非常规手段来获得偶然机会；它们拥有职业化的管理团队，企业的发展依靠的是团队智慧而非某个“英雄”的单打独斗；它们以战略、制度和文化为企业发展的“驱动力”，因而可持续发展；它们拥有完善的机制和坚实的管理基础，企业不会因为哪个“英雄”的突然落幕而衰落。我们这些“游击队”企业现在就是要与它们在市场上竞争，这就很像在汪洋大海中小舢板与巡洋舰作战。

综观全局,一个粗放的、投机的、无序的经济时代正在走向结束,一个集约的、理性的、有序的全新时代正在到来。民营企业要想获得更大发展，必须及时进行从“游击队”向“正规军”转型。

这一场方向、动力和“大脑”的转变，是民营企业成长的历史性跨越，是凤凰涅磐和鹰的重生！

加速“战略转型”： 

从“机会导向”到“战略导向”

    从“机会导向”到“战略导向”，是“游击队”向“正规军”转型的第一个重大任务。

我们舜宇从1984年凭借6万元贷款、8个高中毕业生创业，总的来说发展比较稳健。但是 2002-2004年，销售规模基本上是在4亿左右徘徊。这个规模从国际光电行业来看比较小，但是我们有的员工却认为，中国至今都没有规模很大的光学企业，舜宇没有化国家一分钱投资，能和国内最大的光学企业并起并坐，规模差不多，效益好得多：已经很了不起了！这使我们意识到，由于“小富即安”的农民意识作怪，企业前进的驱动力不足了。这是非常危险的，我们决定请管理咨询公司来“开处方”。   

从2002年底开始，我们就与北京、上海、杭州等地的多家管理咨询公司联系项目咨询。我们认为，聘请专业的管理咨询公司来为企业诊断和出谋划策，对于我们这样的“游击队”企业，是借用外部智力资源解决我们现实管理难点、提升管理档次的最佳途径。经过投标，我们聘请国内十大优秀咨询公司之一的上海华彩咨询公司来担当战略咨询项目，03年11月，战略咨询项目启动。

其实关于战略问题我们已经思考了很久,这次我们在咨询公司帮助下，通过采集大量国内外同行企业资料，分析行内标杆企业和竞争对手的详细情况，预测了行业的市场、技术、产品发展趋势，经过六个月的紧张工作，最后形成了舜宇历史上第一个“中长期发展战略规划”的蓝本，规定了舜宇的基本战略、发展战略和职能战略。在基本战略中，规定了企业的战略定位、战略愿景、战略目标、战略核心内容和战略路径。确定了战略定位在光电产业，实施“名配角战略”。在发展战略中，提出了战略步骤上的“三级飞跃”和业务构建上的“三层级组合”策略。三级飞跃的规模指标为：2008年20亿，2013年50亿，2023年150亿。每级飞跃都建构了比较具体的指标体系，同时提出业务的三级组合，动态构建核心业务、成长业务和未来业务。

战略规划颁布后，内外都有不理解的声音，有的认为“名配角”的提法不够高，气魄不够大。通过战略内容的宣贯，上下一致理解了“名配角战略”要求舜宇与国际光电产业的“主角”在全球舞台上“同台演出”，因此名配角战略实际上就是国际化战略，是舜宇在强手如林的光电产业迅速崛起的捷径。现在大家都认为，“名配角战略”切合产业环境和企业实际，为舜宇走向“正规军”安装了新的发动机！

当然，我们强调“战略导向”并非拒绝“机会”。我们要做的是：在战略指导下主动创造机会而不仅仅依赖于偶然机会，并不断提升获得机会的能力，因为机会总是垂青于有准备的强者。

最近我们就公司战略与美国的一家跨国公司CEO交流，他在对舜宇作了比较深入的了解后认为，舜宇有条件把光学一块和仪器一块做强做大，在几年后分别做到10亿美元的销售规模，现在要从这样的目标出发，抓紧塑造企业的整体形象和整体品牌。——我们正在考虑他的建议，修订我们的战略规划。

加速“能力转型”： 从“凭借个人

能力”到“创新系统能力”  

战略驱动力来自于企业的执行力，这种执行力又决定于企业拥有与战略匹配的系统能力。因此，从“凭借个人能力”单打独斗到“创新系统能力”应对竞争，是“游击队”向“正规军”转型的又一个重大任务。近年我们通过“一提升、两调整、三引进、八加强”，在创新系统能力方面取得显著成绩。

一抓“技术提升”，突破光学核心技术。光学非球面技术、AF（自动调焦）/ZOOM技术和多层镀膜技术被称为三项“光学核心技术”，为日本等发达国家所垄断。04年起我们千方百计提升核心技术能力，在一定程度上突破了关键技术，使我们获得今天的市场优势，并为今后多种新产品（如视觉机器、安防监视系统和车载模组等）的开发提供了重要平台。

二抓“两个调整”，提高市场竞争力。首先是根据光电市场重心转移的重大变化，迅速调整目标市场，加大国际大客户开发力度，重点培育高端客户。并应“主角”企业“2小时供应圈”的要求，在光学加工集中地珠三角投资建成生产基地。目前国际光电产业的“主角”如日本的松下、索尼、奥林巴斯、柯尼卡美能达、日立和韩国三星等已成为我们的重要客户。其次是调整产品结构，提高产品档次。使我们的扫描镜头由低阶向高阶、单功能向多功能发展，数码相机镜头及模组从低像素向高像素发展，手机照相镜头及模组从手动调焦（MF）向自动调焦（AF）发展，不断拓出新的利润区。光学仪器和望远系统近年成功开发了多款新产品，实现产品向中高档次的过渡。

三抓“三个引进”，借外力为“转型”加速。这个“外力”包括管理咨询公司、国际战略投资者、引进的人才、客户的需求以及国内外成熟经验。我们的做法是通过引进外智外脑以推进系统管理；引进国际资本以优化产权结构；引进急需人才以提升自主创新能力和推进职业化管理。这里重点谈谈我们引进国际战略投资者。

近年来，有不少国内外的投资者表示了对我们投资的意向，给我们带来改造股权结构和提升股东素质的机会。但我们选择战略投资者有自己的标准，不仅仅是货币资本的引入，主要看它是否拥有其他资源，比如信息、管理、人才和市场资源等。03年下半年，我们与美国成为创业基金经过多次接触和交流，形成了共同合作的三条基本原则，一是国际化原则，二是双方共赢原则，三是可操作性原则。成为创业基金是一家风险投资基金，其丰厚的资金来自于美国享有盛名的哈佛、斯坦福、耶鲁等大学。他们在向我们提供管理咨询的基础上，出于信任，于05年8月携INVESTOR AB向我们提供1500万美元战略投资。INVESTOR AB是世界顶级工业投资公司，是爱立信等多家世界500强企业的股东。他们的投资不但为舜宇带来了发展资金，优化了舜宇的股权结构，而且带来了他们所拥有的雄厚信息资源、技术资源、人才资源和高端客户资源，有力地提升了我们实施名配角战略的能力。

四抓“八个加强”，系统落实战略目标。从市场营销、产品研发、人力资源、制造体系、投资与财务、信息管理、合作与联盟、企业文化等8个战略支撑点，集聚资源全面创新企业的系统能力，营造新的比较优势。

上述各项我们通过集团经营管理会议，每月检查，督促落实，使日有所进。

加速“管理转型”：

从“英雄式管理”到“职业化管理”

    许多企业的实践证明,一个企业如果不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。因此民营企业转型的第三个任务，是要建立与战略实施配套的职业化团队，走向职业化管理。在这方面，我们主要抓了经理职业化、管理制度化、运作流程化。

经理职业化。与非职业经理人相比，职业经理人在道德操守、职业目标、知识技能和心理素质等各方面都有很大优势，因此经理职业化是企业创造卓越绩效的重要条件。为了实现经理职业化，舜宇多年来坚持内培和外引“两条腿走路”的方针，一方面持续引进具有国际光电企业运作背景的职业经理人，仅2005年以来就引进近20人，全部配置在集团公司的核心管理层和各子公司总经理、副总经理等关键岗位。他们以国际化企业的管理理念、先进生产方式的实践经验和良好的管理技能，给舜宇的管理带来了新气象。另一方面我们通过项目管理、出国考察、外送进修以及与大学联办硕士班等途径，对现有干部进行培养提升。一批从学校毕业直接来舜宇的大学生，目前已经脱颖而出，成为舜宇经理职业化的重要依靠力量。

管理制度化。完善的企业制度是职业经理人据以创造卓越绩效的重要平台，在这方面我们重点做了四件事；第一是变革和重组了公司的组织架构；第二是规范了公司治理结构，明确界定董事会和经理层的职能，给职业经理人实施职业化管理提供了舞台，防止我们“越俎代庖”，穿新鞋走老路；第三是导入国际通行的首席执行官（CEO）管理体制，重构了核心管理团队，设计了拟上市公司及其子公司各层面的职能和重要岗位的规范，建立起新的管理模式；第四是建立和完善几十项规章制度，为实现较高效率的制度化管理提供支撑。比如：

1）我们于2003年出台了《人才评价办法》，提出了舜宇人才的评价标准、评价原则和评价程序，连续三年对人才进行跟踪考核与综合评价，对于业绩显著的优秀人才分别层次授予“舜宇人才精英奖”、“舜宇人才贡献奖”和“舜宇人才进步奖”，这对培养人才、用好人才和凝聚人才，建设国际化人才团队，起了良好的作用。

2）我们于2003年开始实施《期权期股激励办法》，规定每年以总股本2.5%的股权用于激励舜宇人力资本，让为舜宇作出贡献的优秀人才成为舜宇的股东，贡献越大，股份越多，直至让持续为舜宇作出贡献的人才主宰舜宇。三年来公司对49位优秀人才进行奖励，其中奖励期权期股339万股，现金83万元，培训费16万元，贡献最大的员工个人获得期股24万股和现金8万元。这项制度有力地激励了人力资本的创造力，并推动舜宇产权结构的动态优化。

3） 不断完善《业绩考核制度》。根据名配角战略要求，04年我们在考核指标中增加了大客户开发、产品技术研发、人才培养与团队建设三项重点工作；05年又在原有8项指标的基础上增加了经常性工作内容；06年又把“平衡记分卡”和“干部胜任力评价体系”纳入考核指标，从而把战略的执行制度化，为加速国际化进程提供强大的导向力。

运作流程化。流程化运作是实现高效率管理的重要武器，但缺乏有效的运作流程正是“游击队”的通病，其后果不但使管理低效，而且使职业经理人无所适从。最近我们下决心梳理所有的作业流程，将经过实践检验的有效流程固化到企业的信息化系统中，利用计算机网络建立一个面向内外的企业信息化系统，使公司所有的行政和业务流程更加规范，更易运作，效率更高。我们准备用几年时间予以完善。

加速“领导转型”：

从“实干家”到“战略家”

上面我们谈到民营企业转型中要紧紧抓住战略转型、能力转型和管理转型，而这些转型成功的关键，是企业的“领导（如老板、董事长）转型”，即在企业发展的新阶段该完成自我定位，从“实干家”走向“战略家”，实现“老板职业化”。

    从“实干家”到“战略家”，说的是企业家工作重心的转移，多数像我们这样的“草根企业家”都有“实干家”的特色。从“实干家”向“战略家”转变，意味着从更高的层面把握企业发展的大局；企业中个人英雄主义色彩要为团队合作所替代；要放弃“拍脑袋”的决策方式，站在“战略家”的角度考虑企业的长远目标和整体规划；要以足够宽大的胸怀、信心和胆识，让新鲜血液不断补充进来，同时把解决企业老臣、空降兵之间的矛盾作为自己的重要工作之一。

从“实干家”到“战略家”，要把握好“三个转变”：

一是日常工作从“管理”向“治理”的转变。要用原来抓经营事务的手，抓公司的治理结构，抓董事会建设；选择合适的经理人，并完善对他们的激励与约束；进行公司产权制度的改革以及进行人事、投资等重大事项的决策。

二是工作方式从“报时”到“造钟”的转变。管理名著《基业长青》的作者用六年时间调查了世界最优秀的几百家公司，发现一些最优秀的企业领导最关心的不是具体的产品，而是以“建筑师”、“造钟师”的方式在“建筑公司”和“造钟”——致力于构建在他们身后很久仍然能够欣欣向荣的机制。作者说，“时钟所具有的美感和功能，起源于其基本程序和复杂技能的成功运作。”所以我们要致力于建筑“基本程序”，如产权机制、分配机制、决策机制、激励机制、人才培养与开发机制，以及企业文化和企业风范等等。

三是思维对象从“今天”向“明天”的转变。把目光聚焦到明天，研究明天市场的各种可能性特别是风险和危机，以明天的客户需求和明天的竞争要求，来改进今天的工作，为明天做好准备。1997年我们在行业市场领先一步的扫描仪镜头，2000年我们又领先一步的数码相机镜头，2003年我们先行一步的手机相机镜头，2004年我们捷足先登的手机可视模组，都是我们把目光聚焦在“明天”的结果。

从“实干家”到“战略家”，要以终身学习为武器，在学习中完成自己的“转型”。

以上我简要汇报了舜宇在“转型”中所做的主要工作，这些工作推动了舜宇绩效的大幅上升。2005年公司突破了销售规模在4亿左右徘徊的局面,实现销售7.26亿元，比上年增长76% ,利润同步增长；预计整个集团今年有望突破10亿大关。企业的行业地位也在显著上升，2005年荣获全国光学仪器行业“效益十佳第一”，今年手机照相模组销售可以做到国内厂家第一。