4月11日，公司董事会发出了关于召开“学习、沟通、合力”专题研讨会的预备通知，要求公司核心管理团队、职能部门部长（主任）和各子公司总经理助理以上干部，就学习、沟通、合力问题进行深入思考，以书面形式写出自己的思考成果反馈董事会。大家在反馈的意见中，一致肯定了召开这个专题研讨会的必要性。为此，董事会决定，在大家充分准备的基础上，用今天一天时间，就这个专题进行交流。

刚才大家一起听取了21位干部的发言。这些发言，比较好地联系本人的思想实际和工作实际，谈到了自己在有效沟通、形成合力方面的经验和教训，分析了沟通缺乏的原因和障碍，提出了加强沟通的措施和办法，并对如何建立沟通机制提出了意见和建议。因此我们认为，今天的会议氛围是好的，研讨是有成果的。只要我们把认识化为行动并坚持下去，一定可以大大提高自己的沟通能力与胜任力，提升企业的合力和凝聚力，从而提升舜宇的竞争力和发展力。

下面我想在大家发言的基础上，谈几点想法。

一、“管理就是沟通”：

一个世界性的课题

大家知道，“沟通”，是一个非常古老的话题。广义地说，自从有了人类，就有沟通。在现代社会，政府、党派、各行各业、各种组织的工作开展和职责履行，无不和沟通息息相关。从企业这个比较狭窄的意义上说，沟通——包括内部沟通和外部沟通——每日每时都在发生。既然如此,我们为什么要专门来研讨这个问题呢？

这是因为，我们今天研讨的“沟通”，并不是指人际交往的一种自然状态，而是指企业内部从管理角度，要求环绕一定宗旨和目的的沟通，是作为舜宇管理者一种职守和责任的“有效沟通”，是我们过去和现在还相当缺乏的“面对面沟通”。

沟通是管理的要义之一。世界最著名的管理大师杜拉克在1973年出版的管理著作《管理：任务、责任和实践》中，列举了管理责任的五大基础，其中之一就是“沟通”（其他四项是：制定目标；组织；激励和衡量；以及使人发展）。杜拉克认为，沟通是管理者的根本责任之一。

近年来，在全球的企业管理理论中，企业的内部沟通问题已经被提到极其重要的地位。美国管理学家托马斯在2003年出版一本管理著作，书名是《管理就是沟通》。作者把“沟通”和“管理”相提并论，在书的封面最突出的位置上写道：“别让沉默杀死你的公司”！他指出，沟通的缺乏，曾经困扰过美国微软、英特尔这样著名的公司，当比尔.盖茨和格鲁夫及时地改变了自己，才使这两个著名公司获得更好的发展。而美国IBM公司则专门设置“沟通副总裁”来负责企业内部的沟通事务，组织员工的沟通技能培训。

以上说明，企业内部的沟通问题，是企业管理学的一大课题，并且是一个世界性的课题。

沟通缺乏会带来严重后果。无论是社会还是企业，许多尖锐的矛盾就是糟糕的人际沟通引起的——或者至少与此有关。让我们一起看两则令人惊心动魄的例子。

1999年3月23日下午。普利司通（bridgestone）公司东京分公司的经理野中雅治向公司总裁抱怨公司的人员重组计划。随着谈话进行得越来越激烈，野中先生，这个真诚、认真而且被视为“正常”的人，情绪也变得越来越暴躁。他突然解开自己的上衣，掏出一套刀具，大吼要剖腹自尽。然后他气冲冲地走出会议室，用35厘米的捕鱼刀刺向自己的腹部，当天，野中因此而丧命。

震惊世界的美国911事件，同样与美国联邦调查局内部存在人际沟通的障碍有关。在美国参议院司法委员会的听证会上，知情者证实：美国联邦调查局的文化中存在着根深蒂固的论资排辈观念，下级很少有人给上司打电话；广泛的疑问和抱怨，没有人会加以理睬；如果有人发现了问题因而对此提出批评，会被上级认为是对他们的挑衅。正是联邦调查局严重的沟通障碍，使得这个负有特殊使命的社会组织，不能及时感知恐怖分子行动的种种信号，造成21世纪之初人类社会的最大悲剧。

企业内部的有效沟通具有重要的战略意义。“企业即人”， 每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反馈。人是企业最珍贵的资源，但也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义：它有利于企业文化氛围的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立学习、交流、协作的平台，打造成一支学习型员工队伍。有效的沟通能够解决久拖不决的问题，化解尖锐的矛盾，为任何一个企业带来最大的投资效益——因为它无须进行专门的研究和投资，却能带来巨大的回报。

二、在大变革的转型期，

缺乏沟通是致命的

当前,我们进入了一个大变革的转型期，也是人际矛盾的集中凸现期。在今年的春节团拜会上，我曾经谈到，过去的一年是舜宇的变革年。我们从股权结构、治理结构到组织结构，从产品结构、市场结构到人才结构，从产品经营到资本经营，从业务流程、管理制度到制造体系，进行了一场全面的、系统的再造舜宇的变革。这场变革的范围之大、内容之广，在舜宇的历史上前所未有。而新的一年，2006年，将是我们进行更深入的变革，以夺取更大胜利的一年！这场变革的目的，是实现舜宇的发展模式从“英雄式机会驱动型”向“职业化战略驱动型”（从“游击队”向“正规军”）的实质性转变。

经验证明，在企业重组、变革、转型时期，是人际矛盾的集中和凸现期，在这个时期,如果缺乏理性的有效沟通，对于企业会产生致命的影响。在国内外企业史上，在变革中因为缺乏沟通而陷入危机甚至破产的例子不胜枚举。德国奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司1998年合并以后，由于奔驰董事长施伦普不愿和公司的职员进行交流，也不告诉下属他内心的期望或听取下属意见，结果是不断的争吵，人才的流失、频繁的法律诉讼以及巨额的财务亏损。合并以后，仅2000年亏损就达47亿美元，两个公司合并后的股票价格下降了一半，两家在一起的市值还不到原来单独一家的市值。后来公司董事会换上和蔼可亲、善于沟通、善于倾听、广开言路的泽策来领导，经过三年努力，才使奔驰-克莱斯勒公司重归增长的轨道。美国能源产业的庞然大物安然公司为什么会破产?一个重要原因就是他的老板很讨厌听取别人的意见，上司无法了解下级的情况，导致常常做出错误的决定或者造成大量的资源浪费。同样，沟通的缺乏也曾经造成我们国内许多著名公司的衰败和夭折，他们以非常高昂的代价换取的教训，警示我们沟通的重要性。

我们变革的速度和深度取决于我们沟通的力度和广度。今天，舜宇正是处在一个大变革和转型的关键时刻。我们的机遇和前途，取决于我们变革的速度和深度；而我们变革的速度和深度，又取决于我们沟通的力度和广度。

舜宇的发展模式从“英雄式机会驱动型”向“职业化战略驱动型”（从“游击队”向“正规军”）的实质性转变的过程，其实是一种资源重新配置整合和人员素质升级换代的过程，根据我们的愿景和目标，这个整合和升级必须解决三个矛盾：一是职业化管理团队建设与缺乏大批职业经理人的矛盾；二是战略驱动的企业需求与缺乏战略管理能力的矛盾；三是国际化客户的高端需求与传统生产方式的矛盾。解决这三个矛盾的核心是：人才。我们清醒地看到，舜宇的发展，目前还不可能完全靠自身来解决人才资源的问题.舜宇要变成国际公司，非常重要的问题是看我们有多少在舜宇文化熏陶下，懂得国际交流的语言，懂得国际经营规则和具有各种专业技能的人才。我们要坚持“两条腿走路”的方针，首先千方百计提升公司现有人才的素质，实现现有人才素质和能力的“升级换代”，把现有人才培养成为舜宇国际化所需要的人才；同时广泛寻求大批人力资本加盟舜宇。

05年以来，我们加大了职业经理人引进的力度，一批具有国际光电企业工作背景的职业经理人，陆续加盟舜宇，给舜宇的国际化人才队伍注入了新鲜血液。但同时也出现了新的矛盾，即知识型员工多元化需求与传统管理方式的矛盾、人力资本个性激发需求与企业已有文化和规章制度的矛盾、新进人才快速融合的需求与稳定老员工队伍的矛盾。这些矛盾的焦点是：如何形成合力。我曾经说过：“要让最近引进(包括将要引进)的人才与土生土长的人才和过去引进的人才融为一体,让这三部分人拧成一股绳，形成合力，汇成结构合理的宏大的舜宇人才队伍。形成合力是我们舜宇管理变革能否成功的关键。”如何形成合力？我们当时提出三条要求：“第一要求我们有一个包容的胸怀；第二要求我们具有不断创新的精神；第三要求我们沟通、沟通再沟通，包括新来人员与原有人员的沟通，控股公司与子公司的沟通，子公司之间的沟通，董事会与管理层人员的沟通,等等。沟通将使我们舜宇人以统一的方向和目标、统一的步调和行动去赢得竞争，赢得成功！”

沟通不善或沟通缺乏，对于大变革中的舜宇，影响非常重大。

美国加州大学的一项研究结果表明，组织内部存在着沟通的位差效应，即领导层的信息一般只有20%-25%被下级知道并理解；从下到上反馈的信息更是不超过10% 。有人认为，在企业中普遍的现象是：七成“指令”衰减，九成“请示”蒸发。这种情况，在舜宇内部也是存在的。从工作层面看，我们辛辛苦苦制定的公司战略，真正了解并理解的，是少数；我们发文公布的公司制度，真正理解并执行的，也是少数；领导在会上布置的工作方针，传达到执行者那里，常常已经走样。对于工作的不同意见，会上不说，会下乱说；当面不说，背后乱说；不需要保密的，互不通气；需要保密的，家喻户晓。从感情层面看，对领导有意见，不正面提出；对下级有看法，不及时说明；互相之间有隔阂，不及时交流。在某些局部，员工之间互相猜疑，互相排斥，以自由主义的方式，宣泄种种不满情绪。这些问题的表现虽然发生在个别的部门和场合，但这些问题的存在本身却强烈地表明：企业中信息不畅通、员工的情感或情绪问题得不到合理回应，天长日久就会沉淀淤积，成为企业有效运行的障碍和日后组织病变的“恶”之源，它与企业的升级转型是背道而驰的。

因此，建立各个层面的有效沟通，是使我们的干部在公司治理结构、组织架构和管理体制发生重大变革的情况下，正确认识自己和变革自己，以履行新岗位职责的需要；是共享信息资源、形成企业合力、建设生气勃勃的各级管理团队和“共同创造”的需要；也是舜宇顺利实现从“英雄式机会驱动型”到“职业化战略驱动型”的转型、从“游击队”到“正规军”的实质性转变的需要。

我们要把内部沟通问题提高到执行战略的高度来认识。要非常清醒地看到：沟通不善或沟通缺乏，对于大变革中的舜宇，可能产生致命的影响！

三、认同企业的核心价值观是有效沟通的前提和基础

大家知道，每个企业都有自己的核心价值观。我们许多员工来自不同的企业,因此思维模式、工作方法和行为习惯，不可避免地带着原来企业的烙印。但当我们加盟舜宇以后，我们就成为了舜宇人,就意味着我们要认同舜宇的价值观，接受它的约束，共同为实现舜宇的战略目标而努力。在舜宇这个大家庭里,无论是董事长、CEO，还是操作层面的员工，在进行“面对面沟通”的时候，都要遵循舜宇的核心价值观，以它为判断是非的标准，权衡利弊的依据，解决分歧的准绳。

那么，什么是舜宇的价值观呢？在今年的春节团拜会上，我曾经系统地表述过舜宇的核心价值观：“我们要做强、做大、走远，成为光电产业的百年老字号（愿景）;要提供有竞争力的产品和服务，为客户创造最大价值（使命）;要实施名配角战略，成为国际著名跨国公司的战略合作伙伴（战略）。战略的核心内容：一要以客户的需求为舜宇发展的动力；二要质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，为客户创造价值；三要实现高效的流程化运作，确保满足客户需求的优质交付和快速服务。上述愿景、使命和战略，以及共同创造的理念体系，是我们舜宇的核心价值观，是我们国际化进程的行动指南。”

我这里说的“共同创造”的理念体系，是指2005年2月公司颁布的《舜宇集团精神文化基本内容》，这个基本内容主要表述为5句话和8项要求：

A．“共同创造”的主要内涵（5句话）：

——与全体股东共同创造舜宇坚实的基业

——与全体员工共同创造舜宇优秀的品牌

——与合作伙伴共同创造光电产品的市场

——与业界同仁共同创造行业发展的空间

——与社会各界共同创造文明进步的社会

B．8项要求是：

1）以人为本；

2）诚实守信；

3）勤奋敬业；

4）创新精神；

5）强化执行；

6）消除借口；

7）团队精神；

8）快速反应。（详见134、156期《舜宇报》）。

值得指出的是，舜宇“共同创造”的理念体系在“以人为本”一项要求中明确指出：“舜宇提倡人性化管理，提倡沟通和交流，尊重员工人格，倾听员工意见，采纳员工合理化建议，反对简单、粗放和脱离群众的官僚作风。”

所以，“加强沟通”本来就是舜宇文化的组成部分。

继续弘扬已经积淀为舜宇宝贵财富的历史文化。舜宇文化的形成是一个与时俱进的过程，其中的许多内容，随着时间的推移和实践的深化，已积淀为舜宇的无形资产和宝贵财富。如：

●勤奋尽责：努力做好角色内应做的事，全力以赴完成公司所交给的任务。

●以身作则：爱因斯坦说：“以身作则不是影响他人的主要方法,而是唯一的方法。”以身作则的内涵包括：变革从“我”做起；要求下级做到的先要自己做到；先正己后正人；对己严对人宽；亲者严疏者宽，管好“身边人”。

●钱散人聚：钱聚人散、钱散人聚；让舜宇成为人力资本实现价值的舞台，让持续为舜宇发展作出贡献的人主宰舜宇。

●先思后行、精益求精：凡事先想后做，先谋后动；永不满足，不断改进追求卓越。

●积极乐观：工作积极主动，行动充满信心；我们所做的事都是困难的事，不难的事已经轮不到我们做了。

●坚韧不拔：有坚韧不拔的毅力，有百分之一希望就要作百分之一百的努力。

●配角精神：甘当配角，甘当人梯，善于补位，善于配合,通过帮助别人成功来实现自己的成功。

●学习创新：企业最终的竞争优势在于企业的学习能力,以及将其迅速转化为行动的能力. 学习有多种途径,但必须迅速地吸收学到的新知识并在实践中加以运用.

●镜子理论：遇到问题“照镜子”，要看到这是自己的责任；有了成绩“看窗口”，要看到那是团队和他人的成功。

●目光、胸怀、毅力:我们把远大的目光、宽阔的胸怀、坚忍不拔的毅力这三条,视为舜宇管理者必须具备的三大素质。

●防止家族化：建立现代企业制度,防止产权家族化，防止用人家族化，防止管理家族化。

以上种种舜宇历史积淀下来的文化理念，应该成为我们进行工作和交流沟通的指针。只要我们大家的观念向企业的共同价值观和文化理念靠拢，以它作为判断是非和解决分歧的标准，我们的沟通就会变得通畅而有效。

四、舜宇的三部分员工形成合力，

舜宇一定会无往不胜

我在春节团拜会上谈到，舜宇的员工队伍，按照时间来说，有土生土长的、过去引进的和最近引进的三部分。由于文化、经历、经验等等的不同，导致思维方式、工作方法和工作习惯等等的差异，加上在人员结构的重组中权力和利益分配带来的心理影响，三部分人对于舜宇战略目标、变革的方式和工作任务，可能会有不同的理解，有时甚至会产生矛盾和分歧。在一定的时间段，会有配合的障碍和磨合的痕迹。舜宇的新老员工，合则共赢，分则俱败。三部分员工形成合力，舜宇就会如虎添翼。

1、形成合力的关键，是我们必须看到彼此独具的优点和长处。三部分员工的融合，首先要的是“心的融合”。如果我们能够从心底里承认对方的强项，就会满怀学习的愿望，产生沟通的动力，进而形成整体的合力。

——土生土长的舜宇员工是舜宇事业的奠基者和舜宇舞台的创建者。他们在企业的初创时期，吃苦耐劳，艰苦奋斗，发扬四千精神,在舜宇的发展中起到了不可磨灭的作用， 使自己具备了两种身份：他们是舜宇事业的奠基者,他们创造了舜宇继续发展的物质基础；他们也是舜宇舞台的建设者，这个舞台迎接和承载了过去引进的舜宇人，又迎接和承载了最近引进的舜宇人，从某中意义上说,后来者正是依凭这个舞台得以谱写舜宇发展的新篇章。他们既是股东，又是员工；既是人才，又是人梯。他们是舜宇人忠诚敬业的典范，在舜宇20多年的变革和发展中，他们能与企业同步前进，表现了优秀的学习能力。

去年加盟舜宇的一位干部谈到自己对舜宇文化的体验。他说：

我对舜宇的认识始于上世纪九十年代初，但真正的了解是我加入舜宇团队以后，给我留下第一个深刻印象的是，刚到仪器公司与全体科技人员的见面会上，每一位自我介绍的技术人员，非常客观的介绍自己参与的技术工作，尤其在介绍项目遇到困难，影响到研发进度时，首先检讨自己工作没有做好，主动承担责任，而不是强调客观原因。这给我很大的触动，看起来是一件很平常的事情，但反映了一种精神，体现了一种文化，那就是舜宇人敢于面对困难，敢于承担责任。面对这样一群敢于面对困难、敢于承担责任的舜宇人，我很感动，我想我要尽快地融入到他们中去，融入到舜宇文化中去。

我认为，这样的评价是客观的。用寻找对方长处的思想方法来看待对方，就会尊重他们，产生主动沟通的愿望，就很容易融入其中，并被对方所欢迎和接受。

——过去引进的员工是舜宇管理和技术进步的重要力量。他们多数来自国有企业，受过高等教育，是有着良好专业背景的人才。他们具有接受新事物和新思想的良好能力，在舜宇的管理变革和技术进步中，起到了十分重要的作用。他们加盟舜宇，造就了舜宇更雄厚的物质基础，融合、实践并发展了舜宇文化，为建设舜宇的国际化舞台出了力，为舜宇的发展做出了重要的贡献。大家一定记得，近10年来，舜宇在光学加工和光电信息领域的扫描仪镜头、数码相机镜头、手机镜头模组、塑胶非球面镜头，仪器领域的自动安平水准仪、激光投线仪、分光光度计等产品的研发设计，以及 AF、ZOOM和非球面开模等关键性技术的突破和掌握，无不渗透着他们的心血。

——最近引进的员工是舜宇管理“转型升级”、打造“国际化舜宇”的生力军。根据名配角战略和国际化道路的要求，近年来我们引进一批职业经理人，他们有着良好的教育背景和在外企工作的经历，对于国际化企业的管理理念和生产方式有亲身实践的经验,学得了良好的管理技能。他们的加盟,一定能为舜宇的管理变革带来新的思维和方法，为舜宇文化注入新的内容。他们是舜宇实施国际化战略和实现舜宇转型升级的重要依靠力量.

2、形成合力的难点，是勇于解剖自己，各自认识自身的缺点和不足。从历史和个人的角度看，舜宇的三部分员工，人人都有自己的强项，都是出类拔萃的人才，甚至是企业的英雄。但今天我们的任务是实施名配角战略、搞国际化经营，如果我们用“合格的舜宇管理者”和“国际化人才”来衡量，我们就会发现自己的许多不足——土生土长舜宇人的主要“短板”是在文化素质、系统管理知识和国际化企业经营经验方面有欠缺，这些欠缺带来的问题是，我们可能缺乏全球化的视野、前瞻性的目光和到“太平洋”去游泳的勇气。早些时间引进的舜宇人过去多数从事技术工作，当我们转到管理岗位时，需要一个从科学严密的“工程师”思维转向现代管理需要的全局思维、高端思维和艺术思维的过程，并从职业化管理的角度调整自己的知识结构；而近期加盟的舜宇人，由于刚刚空降到一个陌生的生存环境，了解并适应舜宇文化，熟悉并融进既有团队，修炼个人以赢得广泛尊重，找到国际化运作经验与舜宇实际的结合点以建树卓越的业绩，也是一个十分艰巨的任务。  

企业的持续发展，需要员工个人与企业共建一个生态系统。个人价值的实现一半在于对组织的认同,另一半在于自己的努力,与企业建立可以产生富有价值的关系，这是个人与企业能够可持续发展的关键所在。因此舜宇的三部分员工非常需要互相学习，取长补短，所有舜宇的员工，都要认识这一点。

3、形成合力还要求我们以海纳百川的胸怀，扫除种种思想障碍。在一部分人中间，要实现三个“转变”——一要把“排外”转变为“欢迎”，抛弃狭隘的排外心理，以宽阔的胸怀和欢迎的心态来主动融合新加盟舜宇的员工。二要把“怀疑”转变为“信任”，深信“空降”的职业经理人是有能力、有责任心、愿意干好工作的。三要把“求全责备”转变为“求同存异”，求全责备的心理往往关注对方的弱点，这种心理的危险在于既不利于自己的学习成长，也不利于对方的扬长避短，是与“合力”的宗旨相悖的。而最近加盟的管理者则要从心底里尊重、信任、理解老员工，防止轻视心理和急躁情绪。要尊重企业历史、尊重老员工创造的精神物质财富.我始终认为,你要别人尊重你,你先得尊重别人.要信任老员工的实践经验和学习能力，他们也是从风风雨雨中过来的,他们同样可以成为合格的职业经理人.作为企业来说,同样要为他们创造条件.要理解老员工在权力和利益格局大变革中可能产生的某种情绪，理解他们在工作方式和习惯方面与国外企业的种种差距，因为这些并非他们个人的过错。轻视历史和不顾实际的急于求成，同样是与“合力”的宗旨相悖的。只有在互相信任的前提下，求同存异，增同减异,求大同存小异（这里“同”指的是共同的目标，“异”指的是不影响工作开展的个人风格和短处。），才能形成全体舜宇人共生共荣的环境，各展所长，比翼齐飞。

前不久在给董事会反馈的意见中，有人谈到了自己思想的“转变”过程，他说——

05年舜宇引入了很多亚洲光学的技术人员，一开始很多人都觉得他们与我们之间的距离比较远，主要有以下几点:一是我们从事的行业虽然与其接近，但毕竟产品有比较大的差异,他们进入舜宇暂时不能发挥他们的特长；二是和我们的企业文化、做事风格等都不相同,所以不能很好的融进舜宇这个集体；三是薪酬体系不太一致,导致我们一些人认为“外来的和尚好念经”，心理有不平；四是我们与他们之间的沟通不够,不能通过沟通互相学习对方的优点,这样一些事情的处理,就不能很顺利。而亚洲光学来的员工则认为：舜宇不太重视我们,把我们请进来,并没有机会发挥我们的长处。这样一来,就不能把新老员工的力量集合起来,形成更强的合力。到了06年,我们公司与三星合作N5项目,亚洲光学来的员工对这个项目的熟练程度很高,很快就发挥出了他们的特长，对舜宇的贡献也就产生了。

4、形成合力的过程，是一个“与自己较劲”的自我变革过程。新老员工互相接受和融合，对双方来说都是一场改造自我的变革。蒙牛的董事长牛根生认为，自我变革就是要“与自己较劲”——

“与自己较劲”是蒙牛文化的精髓之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假如矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变是不同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。因为95%的情形不是这样的。当你无数次“与自己较劲”后，回头再看，“大数定律”的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！

我想,如果我们善于在沟通中实现合作，在合作中实现共赢;如果我们善于在共赴目标的征途中修炼自我，坚持“与自己较劲”：我们就一定能凝成强大合力，迭克万难，无往而不胜！

五、建立有效沟通的长效机制，加速舜宇从“游击队”向“正规军”转型的进程

为把有效沟通建立起来坚持下去，我们还必须建立起有效沟通的长效机制。这个“沟通机制”，应该包含沟通文化、沟通制度和沟通渠道。  

1、营造沟通文化。要在管理者和员工中普遍建立一种沟通理念，从思想意识上深刻认识沟通对于战略规划的实施、经营计划的完成、客户需求的满足、人际关系的疏通等方面的重要作用，逐渐养成遇事多沟通的行为习惯，最终形成健康的沟通文化。我们都要明确，加强沟通文化的建设，及时了解员工的心理知觉和情绪感受，缓解来自于组织氛围和人际关系方面的压力，对于企业的健康发展，永远都是最重要的工作。所以，作为管理者，必须以身作则，从“我”做起。

2、建立沟通制度。一个良好的文化氛围要长期保持下去，一个优秀的理念要变得可执行，一个价值观要让众多的人接纳并内化为约束自身的行为规范，往往需要通过制度化的程序来实现。沟通也不例外。不能让沟通的理念停留在人们嘴上，停留在办公室墙上，而应该渗透到制度层面，变得可操作和执行。除了我们已经建立的各种会议以及舜宇报纸、刊物、电子邮件、电话和网上论坛等正式沟通的渠道、方式外，我们还要根据沟通的特点，建立以下制度：

“隔级面谈”制度。所有管理者至少向下看两级。使自己对团队了解的深度和广度得以进一步扩大，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。隔级面谈的形式强调“单独”和轻松，每次面谈都是“一对一”的，而且地点不一定选在办公室，以便营造一个非正式的、宽松的环境，使沟通双方能更加自如地交流。

沟通责任制度。明确沟通中的责任和角色定位。纵向沟通，以领导或上级等主导一方为责任承担者，如果上下矛盾不能及时解决，或者对下情不能及时了解，要负沟通不善之责；但下级如果不及时请示汇报，在明确责任的工作范围内失职，要负同样责任。横向沟通，工作责任的主要担当方即为沟通责任的主要承担者，对工作不协调并产生不良后果，要负沟通不善之责。

沟通考核制度。管理者沟通的情况及其能力表现，要纳入舜宇管理者“胜任力评价体系”。对评价为“沟通能力不良”并有后果者，不得晋升管理职务.

沟通技术培训制度。对全体管理者进行有效沟通的培训，要求不断提高沟通的意识，并掌握有效沟通的方法和技巧，主要是“说”和“听”的技巧。

以上各项，请控股公司以CEO为首的核心管理团队制定一个比较完善的沟通制度（草案），提交董事会讨论。

各位同仁：