我们在公司创立20周年的庆典活动中,曾经认真总结了舜宇发展的基本经验.其中有一条是坚定不移走外向型、国际化的道路,它是舜宇发展的基本方针.

国际化是舜宇成为国际知名光电企业名配角的重要通道，也是舜宇实现“做强做大走远”目标的战略路径。围绕加速舜宇国际化进程这一课题，近年来我们做了大量工作。这些工作的具体内容是什么？取得了哪些成效？对舜宇的未来有什么意义和影响？等等，都是大家十分关心的问题。今天，我想就两年来公司经营情况及其思考过程和围绕舜宇国际化所做的工作，作一个回顾，并谈谈我们当前的主要任务。

一、两年来公司经营情况及其思考

首先让我们以光学公司为例，回顾一下公司两年来的经营情况。下面是反映光学公司03年1-12月份、04年1-12月份和05年1-10月份销售/利润情况的三张报表：

●表一、2003年01-12月份销售利润表

这第一张表，表面上说明了03年8月以后光学加工的市场很热，经济效益比较好。但是，出现这种“热”的背景和原因是什么？市场走向将会怎么样？我们当时曾经向有关人士请教，大家都感觉茫然。后来经过认真的思考和分析，得出了以下结论：

其一，当时光学市场呈现的是一个“暴热”和“暴利”的状况，这个暴热的后面有特定的原因，即数码技术应用的大发展，从我们的定单和赢利反映的直接原因来看，是数码相机低像素定焦镜头需求的拉动。其二，按照经济规律，光学市场这样的“暴热”会不会持久？从总体上说“暴利”的时代已经过去，由于数码相机向高像素、调焦、变焦方向发展，定焦镜头的市场将逐渐萎缩。其三，我们的业绩是获得某一市场的偶然性机会，而不是公司能力的显示。随着定焦镜头市场的萎缩，暴热的市场后面将是市场的低谷，这对我们来说隐藏着很大的危机。其四，我们在市场很热的情况下尽管获得较大增长，但是同行（比如台湾企业）的表现比我们更为出色，所以我们不能被胜利冲昏头脑，盲目乐观，自我陶醉，麻木不仁。

基于上述分析，我在公司内部的会议上提出以下意见：

一、形势最好的时候往往也是最危险的时候，我们要以高度的危机意识，密切注意市场的变化。危机意识和忧患意识，应始终成为舜宇发展的推动力。

二、舜宇从事的光电产业，处于一个大发展的历史机遇期。但是在经济全球化的大背景下，强大的竞争对手和变化剧烈的市场对舜宇的发展带来极大的挑战.如果把我们摆到国际光电产业链中去衡量,就会发现我们的技术创新能力,市场营销能力,人才竞争能力很不够.我当时曾经在干部会议上说:我们把账算错了,我们把应该投到技术和产品研发,人力资源开发和市场客户开发的钱,放到企业的利润中来了.在经过管理咨询以后,我们发现舜宇的”短板”很多,不是一块两块,是许多方面.如果不能把这些短板补上去,在全球化的市场竞争中,不久就会败下阵来，因为我们的弱点太多,经不起对手在任何部位的致命一击。

三、严峻的形势警示我们，没有核心能力支持的市场机会是不会持久的，短暂的财务数据的增长并不能说明企业肌体的健康。舜宇的持续发展必须融入国际光电产业链，必须走国际化之路，并加快国际化的步伐。

我在会上还提出，我们必须如同韦尔奇所说：“在必须变革前做出变革。”必须趁形势好的时候抓变革，到了非变革不可的时候再来谈变革，条件不可能，时间也来不及了！

市场很快证实了我们当时的分析。

2004年春节后，光学市场骤然变冷，光学公司1-12月份的利润与03年9-11月份的业绩相比，单月利润几乎下降一半。

●表二、2004年1-12月销售利润表

市场的骤冷更加清醒了我们的头脑，鞭策我们进一步加速国际化步伐，与国际客户和留美的知识精英等“聪明人”进行更多接触，促进我们在业务上果断拓展新的领域，在光学核心技术的提升上投入更多资源，在人才培养引进和团队建设方面作出了新的部署。

两年过去了，现在我们面前有一张新的报表，它反映了光学公司05年1-10月份的业绩和未来发展的态势！

●表三、05年1-10月销售利润表：（附：05年1-10月手机模组销售表）

上面的报表说明，我们在形势最好的03年所担忧的问题，由于及时采取有效对策，

把业绩建筑在市场拓展、销售绝对值增长的基础上，已取得明显成效：光学公司05年业绩曲线在稳健上行.

今天，我们系统地来分析这三张报表，能给我们什么启示呢？

我们要有全球化的战略眼光。

我们要有前瞻性的竞争举措。

我们要有警钟长鸣的危机意识。

思路决定出路。但是正确的思路是从哪里来的？我想应该是来自胸有全球的广阔视野，洞察市场的锐利目光，见微知著的分析能力。为此，要借用我们自己制造的望远镜、显微镜和分析仪器，使我们对市场看得更远、观察得更深、分析得更透！

要以大看小，从全球看舜宇。竞争国际化的新形势，要求我们把舜宇摆到国际光电产业链和全球化市场的背景上去考量，以大格局、大思维、大战略和大气魄，从全球市场的角度谋篇布局。这样，我们才能感知市场冷热的源头，技术发展的趋向，产业荣衰的终局，才能从战略上和策略上反应迅速，举措得当。

要以远看近，从明天看今天。要把我们的目光聚焦到明天的市场上，研究明天的各种可能性特别是风险和危机，以明天的客户需求和明天的竞争要求来看今天：改进今天的工作，为明天做好准备。

要透过现象看本质。古人云：“月晕而风，础润而雨”。要透过“月晕”和“础润”的现象，预知“风雨”的到来。从纷繁复杂的市场现象，掌握市场内在的联系和规律，不但需要获取全面有效的信息，而且需要见微知著的能力。我们只有这样做，才能真正适应市场、驾驭市场。

这些启示，应该成为我们分析今天、把握明天的武器。今年1-10月，光学公司累计销售3.9亿（同比增长119%），累计利润1.06亿（同比增长101%）。其中9月份销售7435万（同比增长179.7%），利润1957万（同比增长89%），都创了历史新高。10月份销售6795万（同比增长164%），利润1876万（同比增长190%），比9月略低，也是成绩不俗。至今年10月，整个集团销售5.78亿，利润1.33亿，同比增长81%和80%。这样的业绩，来源于我们许多员工的共同努力，是值得庆贺的。但是具体分析业绩增长点，从光学公司来说，是因为抓住了30-130万像素手机照相模组的市场先机，同时在购进芯片中捕捉到难得的机会，所以手机模组业务1-10月实现销售2.23亿，对业绩增长有很大的贡献。但从光学市场看，我们和去年同期相比，还是增长不多。因此我们面前还有许多问题，同03年一样值得深思，情况也许仍然适用我前面讲的三条——“要有全球化的战略眼光，要有前瞻性的竞争举措，要有警钟长鸣的危机意识。”

总之，认真回顾与总结03年以来我们的思路和决策过程，以及这样的思路和决策对后来的影响，对我们的发展具有深远的意义。

二、两年来围绕舜宇国际化

所做的主要工作

在对2003年下半年市场形势认真分析的基础上，我们如何通过加速国际化进程，提升核心能力，营造竞争优势？主要抓了以下四个方面的工作：

抓住“三个引进”，借外力提升自我。

1、第一是引智——引进管理咨询公司和外脑，推动企业战略的制定。

关于战略，我们已经酝酿了很久，但是没有明确名配角是我们的发展战略。早在1996年，在韩国三星表彰外协优秀厂家的大会上，我就提出“要成为三星的战略合作伙伴”；1998年，在宁波市政府召开的一次会议上，我们总结了走向国外市场的三条经验，其中一条就是要“争当名配角”。2003年，我们提出了“与聪明人打交道”、“请高人指点”、“引进外智外脑”的思路，决定聘请管理咨询公司来为我们做战略规划项目。11月下旬，华彩公司进入舜宇，咨询项目正式启动。

2004年2月，经过集团公司决策委员会的充分论证，确定了公司的基本战略是：“立足于光电产业，成为国际知名光电企业的名配角”。即“名配角战略”。

2004年6月，集团公司正式发文公布《舜宇集团战略规划》。

2004年8月，各子公司根据集团战略规划分别制定了《2004-2008中期发展战略》并经集团公司审议批准实施。

名配角战略的制定过程，使舜宇系统地借助外脑和外智的帮助，以全球视野分析产业和行业的形势，从而以客观的视角认识自己的市场定位；以外部的眼光审视和剖析自己，从而以冷静的观察和清醒的认识，揭露自己的“短板”和病灶；用开放的心智模式和冷静的审时度势，获得外部智慧与自身力量的叠加效应，并借此获得切合舜宇实际的战略分析和战略成果。

名配角战略的制定，给我们行将远航的舜宇之舟安装了罗盘，它将长期指引舜宇航船的方向，.

名配角战略的制定，标志着舜宇借外力的推动，把自己的发展模式，从英雄式机会驱动型提升到职业化战略驱动型的崭新阶段！

一年多来，根据名配角战略的要求，我们加大了国际大客户的开发力度，与国际光电产业的“主角”，如日本的奥林巴斯、松下、索爱，德国的蔡斯，韩国的三星等著名企业的高层进行了实质性的接触。11月9日，我们与奥威（0V）公司在上海签署了建立战略联盟的协议，根据这个协议，奥威保证对舜宇的芯片供应，且价格可以优惠。这些，都为我们的“名配角”之路拓出了光明的前景。

2、第二是引资——引进国际资本，推动舜宇资本国际化

近年来，有不少国内外的投资者表示了对我们投资的意向，给我们带来改造股权结构和提升自我的机会，同时也给我们带来了选择的机会。但我们有自己选择战略投资者的标准，这个标准就是不仅仅是货币资本的引入，主要还是看它是否拥有其他资源，比如信息资源、管理资源、人才资源、市场资源等。03年下半年，我们与美国成为创业基金经过多次接触和交流，形成了共同合作的三条基本原则，一是国际化原则，二是双方共赢原则，三是可操作性原则。成为创业基金是一家风险投资基金，其丰厚的资金来自于美国享有盛名的斯坦福、哈佛、耶鲁等大学，全球顶级投资公司INVESTOR AB是它的合作伙伴。成为基金的资本是永久性资本，注重投资具有长期性潜力的企业，目前已经成为中国网通、亚信、瑞声等著名海外上市企业的股东。他们在向我们提供管理咨询的基础上，出于对光电产业的发展前景和舜宇的信任，表示了携INVESTOR AB向我们提供1000万美元战略投资的意向。经过评估，我们认为成为基金和INVESTOR AB进入舜宇,除了能带来1000万美元的发展资金,还具有以下重大价值：

改善股本结构，提升股东素质；

拓展国际化视野，推进国际化进程；

分享国际投资公司的信息资源和管理资源;

拓宽我们引进高层次人才的渠道；

助推舜宇人才素质的”升级换代”;

为舜宇实施名配角战略提供重要的高端客户;等等.

基于以上判断，我们从04年下半年起，与成为基金共同进行资产重组,并以在香港红筹上市的思路，来部署舜宇的国际化进程.

2004年7月23日董事会讨论了光学公司放弃在国内A股上市改以红筹方式在香港上市的可行性；

2004年11月20日确定以红筹方式在香港上市的重组方案，12月18日经股东大会通过。放弃了关于光学公司在国内主板上市的决定；

2005年4月11日与成为基金签署《主要条款和条件备忘录》；

2005年5月11日与成为基金签署《合资合同》与《公司章程》；

2005年5月17日《合资合同》与《公司章程》获宁波市外经局批准；

2005年5月23日合资公司取得中外合资企业营业执照；

2005年8月1日成为基金与INVESTOR AB 的1000万美元股权转让款到位。这是INVESTOR公司在中国大陆的首笔投资

美国成为基金和世界顶级工业投资公司—瑞典INVESTOR AB 公司投资等国际资本的引入 ，是舜宇发展史上极其重大的事件。若干年以后历史会证明，我们在04-05年的国际化举措，是舜宇发展史上一个重要的里程碑！

3、第三是引才——引进国际化人才，推进内部的变革。

社会分工的细化与专业化以及用知识来替代生产要素是经济增长和递增回报的源泉。人力资本在生产过程中通过内外效应组合促进经济增长，其投资回报率远高于物质资本投资回报率。在舜宇国际化的征程中，我们将会越来越清楚地看到，高水平的人力资本是企业快速发展的根本支撑，能否成功塑造一支高水平的国际化人才队伍，是舜宇国际化成功的关键。两年来，集团公司和各子公司继续引进了一批具有外资企业背景的管理、技术人员以及大学毕业生加盟舜宇，使我们的人才队伍得到进一步的壮大。

揽四海英才，创舜宇事业，这是舜宇人才战略的重要内容。现在舜宇的员工队伍已经有3000多人，其中一部分是土生土长的，大部分来自五湖四海。坚持内培和外引“两条腿走路”，是我们建设人才队伍的基本方针。只要舜宇在发展，这个“内培外引”的工作就永远不会完结。而且，人才加盟舜宇以后，不管是土生土长的，早期引进的、最近引进的，大家就都属于“共同创造”舜宇事业的同一支队伍，同属于舜宇大家庭的成员，就不再有内、外之分了。

为了更快地适应国际化战略的要求，当前我们比较注重具有光电产业和外企工作背景人才的引进。由于他们具有管理或技术方面的强项，他们的加盟对于推动舜宇内部的变革，改善与再造舜宇的文化理念、运营方式和业务流程，具有一定的推动力。因此，我们各级管理者和全体员工，都有义务为他们营造良好的人际环境，提供肥沃的土壤和充沛的养料，使所有加盟舜宇的人们团结起来，凝聚起来，以最大的合力和创造力，发展我们的共同事业。

（二）搞好“两个调整”，提高市场竞争力。

挖掘和发挥原有优势，创造新的比较优势，是舜宇赢得未来竞争的必经之路。根据这个思路，我们着重抓了“两个调整”：

1、调整目标市场，培育高端客户。

光电产品在03年以前，台湾市场占有很大份额，舜宇生产的传统相机镜头、扫瞄仪镜头、数码相机镜头、投影仪镜头等多数与台湾的企业配套。但从去年起，我们生产的镜头市场发生了重大变化。传统相机的递减比人们预料的快得多；扫描仪镜头受到竞争对手低价格的冲击；低像素数码相机一方面受到手机相机的冲击，另方面又受到高端数码相机低价化的冲击，使低像素定焦数码相机的市场一度出现空挡；这些，使去年的镜头市场出现了前所未有的严峻形势，有人称之为“洗牌式竞争”。

我们及时根据市场的这一重大变化调整目标市场，在稳定向台湾企业供货的同时,把客户开发的重点转移到日本.现在，柯尼卡美能达、日立、智能泰克、松下、索尼等日本著名光电企业已经成为我们的重要客户。

为满足国际光电企业“2小时供应圈”的要求，我们于03年底决定在中山市投资6000万元建立中外合资的舜宇光学（中山）公司，今年4月已竣工开业。

光学仪器产品在进一步拓展国外市场的同时进行市场细分，进入了国内电子行业、教学仪器行业和医疗器械行业等目标市场，使国内外两个市场的销售稳步上升，销售收入三年来持续以30%左右速度增长，预计今年可实现销售1个亿。

2、调整产品结构，提高产品档次。

两年来舜宇各子公司依据市场导向，大力加强产品的开发，在提高产品档次上下了功夫。

扫描镜头由低阶（300DPI）向高阶（4800DPI），单扫描功能向多功能事务机方向发展，特别是具有温度补偿功能的扫描镜头的开发成功使我公司扫描镜头更具竞争力。

数码相机镜头及模组03年以130万像素为主，04年以200-300万像素为主，05年以300-500万像素为主，同时，还先后开发生产了手动调焦模组、AF（自动调焦）模组，下步重点开发变焦模组。   

手机照相镜头及模组最初是30万像素，04年以30万—130万像素为主，今年已经开发200万像素的手动调焦（MF）和自动调焦（AF）模组。03年进入这一领域后，04年初步见效，实现销售3900万元，今年的目标是销售3个亿。

光学仪器03年以来先后成功开发了10款新产品。其中显微镜新产品有实验室生物显微镜、实验室偏光显微镜、倒置生物显微镜、数码互动教室等，为仪器公司开拓高教、医疗卫生市场提供了多种“武器”，逐步摆脱了过去以生产低档次仪器产品为主的状况；在测绘仪器领域成功开发了激光划线仪并取得了显著效益，在分析仪器领域成功开发了可见光分光光度计、自动扫描型紫外可见光分光光度计两款光谱仪器。关于分析仪器，是一个市场潜力很大的领域，我们要继续关注这个领域。

望远系统近年成功开发了大口径天望、中间光照明枪瞄镜等多款新品。

03年以来我们开发的新产品，1项进入国家火炬计划，2项列入浙江省重点技术改造项目计划，15项列入04、05年宁波市工业新产品试产计划。这些新品中有的已经量产并取得显著效益，有的正在为量产作准备。

一批新品开发成功，不但提升了舜宇原有产品的档次，有的还步入新的产业领域。它们支持了企业对目标市场和大客户的开发，配合了产业“主角”和市场的需求，拓出了舜宇未来的经济增长点，对公司实施名配角战略、培育高端市场，提供了有力的支撑。

现在的问题是,已开发成功的产品如何进入批量生产,尽快进入市场,提高新产品在销售中的比例.

（三）突出“一个提升”，突破核心技术。

我们早在1999年就提出要掌握光学非球面、AF、ZOOM和多层镀膜等核心技术，03年以后公司从“硬件”和“软件”两个方面同时加大提升力度，使这些技术获得一定程度的突破：

在光学非球面技术应用方面，我们自行设计的多款30万像素和130万像素的塑胶非球面手机镜头已投入大批量生产。

AF（自动调焦）技术已经开始被光学公司掌握，并已成功运用到300-500万像素数码相机镜头模组和200万像素手机镜头模组的开发中。

在多层镀膜技术方面，由于多层减反膜、多层红外截止膜、塑胶镜头、平面棱镜镀膜以及无漂移技术的掌握，使镀膜技术在传统光学向现代光电领域的产品结构调整中，作出了贡献。

非球面技术、AF技术、ZOOM技术和多层镀膜技术在一定程度上的突破，为我们今后多种新产品（如视觉机器、安防监视系统和车载模组）的开发，提供了重要的技术平台。

现在的问题是，如何使这些技术进入量产化,提高良品率,争取更好的经济效益.

（四）变革公司组织架构，完善企业制度建设，优化企业发展“基因”，打造企业健康肌体。

组织架构和制度流程是企业有序运行的基础。03年以来我们进行了有关产权、人事、财务、投资等几十项管理制度的完善，05年起我们从实施国际化战略的要求出发，着重进行了公司治理结构、组织结构和经营管理模式与体制的变革，取得了重要成果。

1．设立舜宇国际控股公司，实行国际通行的公司治理结构和经营管理上的首席执行官（CEO）体制。我们在04年下半年作出以红筹方式在香港上市的决策以后，在成为基金和瑞典INVESTOR AB公司的参与下，实施资产重组，设立了舜宇国际控股公司。根据突出主业的原则，控股公司下辖浙江舜宇光学有限公司、舜宇光学中山有限公司、宁波舜宇光电信息有限公司、宁波舜宇仪器有限公司以及宁波舜宇红外技术有限公司等五块业务。与此同时，我们还将设立香港舜宇、日本舜宇和韩国舜宇等分公司，把我们的名配角战略建筑在更坚实的基础之上。

今年9月，为加速与国际企业管理接轨，我们聘请深圳基业长青管理顾问公司帮助我们进行公司治理结构、组织结构的设计与再造。10月，控股公司董事会通过决议，导入目前国际通行的公司治理结构，即由公司股东委托董事会决策，董事会授权以CEO为首的核心管理团队负责企业的经营和管理。董事会同时决定，在经营和管理上实施国际通行的首席执行官（CEO）体制，并任命了以CEO、COO、CFO为主要成员的核心管理团队。最近，舜宇控股公司的组织结构、部门职能和CEO、COO、CFO的岗位说明已经确定并已发文，各子公司的组织结构、部门职能以及部门负责人的岗位说明也将于近期完成。支持控股公司运作的58项制度和流程正在起草之中，计划在今年底基本完成。目前，集团公司和控股公司实行“并列运行”，运转一切正常。

舜宇目前的组织变革，是适应全球化经济和国际化战略的迫切需要。为配合组织变革，我们在人事方面也有一些调整，一部分年轻的人才，被推上更高的管理岗位；同时，也有一部分原来的管理者，要离开原来的管理岗位，或者因为年龄等原因要退下来。这种新陈代谢的顺利进行，是企业正常发展的标志，也是舜宇“共同创造”文化的组成部分。昨天我们召开了资深员工的座谈会，大家表示，要高高兴兴地退出管理岗位，继续为企业做力所能及的工作。

2、业绩考核制度不断完善。02年3月，集团公司制定了《公司考核制度》，开始了集团对各子公司的系统考核。当时设定的考核指标是4项财务指标，同时把子公司的工资总额和总经理的薪酬与工作业绩的考核挂起钩来。03年，在考核指标中增加了“安全”一项。04年根据名配角战略和国际化的要求，在考核指标中增加了大客户开发、产品技术研发、人才培养和团队建设三项重点工作。05年又在原来8项指标的基础上，增加了5项经常性工作内容。通过考核指标体系的科学构建，对各子公司执行集团战略、加速国际化进程提供强大的导向力。

3、人才评价制度的出台和实施，加快了国际化人才团队建设的步伐。2000年4月我们出台了《工程类、经济类专业人员内部职称评审条例》，开辟了专业技术人员新的发展通道。2003年3月，公司出台了《舜宇集团人才评价办法》，提出了舜宇人才的评价标准、评价原则和评价程序。集团连续两年对人才进行跟踪考核与综合评价，对于业绩显著、公信度高、忠诚实践舜宇文化的人才，确定授予“舜宇人才精英奖”、“舜宇人才贡献奖”和“舜宇人才奖” 。人才评价制度和舜宇其他人才制度的实施，对于发现人才、培养人才、用好人才和凝聚人才，对于我们建设国际化人才团队，加快舜宇在国际化道路上前进步伐，具有重要作用。

4、股权激励制度激励了人力资本的创造力，并以动态的股权结构不断优化舜宇的“基因”。我们从2003年提出人力资本的理念，目的在于确立人力资本的地位，通过人力资本的参与使公司的股权结构日趋合理，并由此改善公司的治理结构。03年12月，公司出台了《期权期股激励办法》，规定集团公司每年以总股本2。5%的股权用于激励舜宇优秀人才。两年来，集团公司对35位优秀人才进行奖励，其中期权期股236万股，现金56万元，培训费9万元。产权制度是企业持续发展的“基因”，我们将不断优化产权的结构，使舜宇更适应新的竞争环境。

三、当前我们的主要任务

去年，集团公司制定了战略规划。我们的基本战略是，立足于光电产业，成为国际知名光电企业的名配角。我们的发展战略，是把从现在起的下一个十年分两个阶段，第一个五年（2004—2008），初步登上国际舞台，成为国际知名光电企业的配角。主要指标：2008年实现销售20亿元，利税5亿元。第二个五年（2009—2013），成为国际光电产业链中不容忽视的力量，成为名配角。主要指标：2013年实现销售50亿元，利税10亿元。根据集团战略规划，各子公司也制定了中期发展战略，规定了自己的战略定位和中期战略目标。

今年6月杭州研讨会以后，为了从战略上营造优势，集团公司与各子公司一起，认真分析了光电产业技术、市场和国际产业结构转移的发展趋势，分析了竞争对手动向和我们自身的优势、劣势，分别对去年制定的中期发展战略规划进行了认真修订。根据对市场预测的结果，我们调整了各子公司每年的财务指标。控股公司到2008年要实现销售共22.9亿，其中光学公司6.57亿；中山公司4.56亿；光电信息公司9.77亿；仪器公司2.0亿。加上科技公司和模具公司，2008年整个集团将超过我们原定20亿的目标。显然，实现上述目标是一个十分艰巨的任务。

我们的战略目标说明，将来的舜宇，不仅是一个产品国际化、市场国际化的企业，而且是一个人才国际化、资本国际化的企业，一个具有国际竞争力的生机勃勃的企业。

企业的国际化是一个由低到高的过程。一个企业最初的国际化，是在国际市场上卖产品，先是间接地卖，再是直接地卖；第二阶段是在国外建立自己的机构和渠道，直接在国外投资建立生产基地，利用当地资源搞研发、采购、生产、销售；第三阶段是在国外进行资本运作，比如上市、并购等等，用国际资本市场的钱，用全球化的资源，去并购国际渠道和品牌。所以企业国际化的过程就是一个国内公司发展成为跨国公司的过程。

我们要坚持国际化道路。世界著名的经营大师迈克尔.波特曾经说过：“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利。”曾鸣教授则指出：“一个好的战略，其优势往往要5年、甚至10年以后才能显现出来。过早的调整战略决策可能毁掉企业获得成功的机会。”所以我要在这里强调，我们的名配角战略和国际化道路不能动摇，我们要坚持16字方针：“制定规划，锁定目标，落实措施，持续跟进”。不断深化名配角和国际化的理念，学习国际化的知识，培养国际化的实力，争取国际化的效益。

作为舜宇国际化之路的重要一环，是争取以红筹上市方式在香港上市。前一段由于国家外汇管制的因素耽误了一些时间，最近外管局已经重新发文支持境外上市。当前和今后一段时间，我们要以香港红筹上市为契机，进一步深入抓好三项重点工作——

第一，要以客户的需求为导向，把经营业绩搞上去。

企业的经营业绩是我们一切工作的出发点和落脚点。我们到香港去上市，人家凭什么来购买我们的股票呢？就凭我们的经营业绩，看我们销售的增长、利润的增长，看我们股票的潜在价值。而我们的股票的潜在价值是大是小，首先要看你今天的业绩表现。所以，我们在资本市场的发展取决于我们在产品经营中的表现。

产品经营的焦点是客户。以客户需求为导向，我们已经说了多年。但是要真正做好，差距仍然非常之大。今年我们的形势总的是增长的，但是第一，把舜宇摆到国际光电产业链和全球化市场的背景下去分析，我们目前的情况和03年有没有相似之处？1-10月这样的增长态势能够维持多久？第二，从直接因素来看，我们1-10月的增长主要是因为抓住了手机模组这块产品和市场，但是未来手机模组市场的趋势如何？我们再往高端发展的把握有多大？我们的风险在哪里？今天应该为明天做哪些准备？第三，今年上半年我们在传统光学领域增长不多，原因是什么？是市场本身的因素还是我们产能的因素？是技术瓶颈的制约还是市场开拓力度不够？找出这些问题的答案，对于业绩的持续增长，关系很大。

从手机模组市场的趋势来看，我们进入了一个可持续增长的领域。我们要以手机模组镜头作为非球面的切入点，在初步具有塑胶非球面制造能力的基础上，继续向高档产品领域迈进。在产品结构上，要以手机模组拉动AF 和ZOOM技术的突破，然后发展到其他产品；在技术层面上，要以手机镜头的应用为载体，加快核心技术突破的速度。最近，特别要抓好200万像素手机模组功能的突破。中山公司要加快产能的突破和客户的开发，尽快打开新的局面。

仪器公司要加快新产品的市场推进和量产化，争取更好的经济效益。科技公司要从战略高度做好“加减法”，把工作的重心聚焦到客户需要的档次高、效益好的产品上来。模具公司也要在提高效益上进一步下功夫。

我们在前面的回顾说明，今天的业绩来自于前几年开始的准备，明天的业绩将取决于我们今天的准备和投入。我们今天怎么准备？投入什么？要进一步完善战略规划，义无返顾地把资源集中到核心技术和产品的“升级换代”上，以持续的资源投入和国际化道路，创造新的竞争优势。

第二、要以“人力资本”的理念为指导，把人才队伍建设好。

一个国内的公司要变成国际公司，非常重要的问题是有没有人力资源的储备。任何一个企业在走向国际化的时候首先就是人力资源的储备，也就是看你有多少在你的文化熏陶下，懂得国际交流的语言，懂得国际经营规则的人才。舜宇要做强做大，基业长青，一定要坚持“两条腿走路”的方针，首先是要千方百计提升公司现有人才的素质，实现现有人才素质和能力的“升级换代”，把现有人才培养成为舜宇国际化所需要的人才；同时要广泛寻求大批人力资本加盟舜宇，与现有人才融合成一支宏大的国际化人才团队。为使舜宇成为人力资本施展才能的舞台，我们要继续通过科学评价、有效激励和完善动态股权制度等方面，激发人力资本的创造力，实现人力资本的价值最大化。要把货币资本和人力资本有机结合起来，要让为舜宇持续做出贡献的人成为舜宇的股东，直至让这些有能力有贡献的人来主宰我们的企业。

要建立基于客户需求导向的人力资源和干部管理。要把客户需求导向和为客户服务蕴涵在干部员工的招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。华为总裁任正非说：“关于人才的选拔，很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。”这是说，我们必须按照客户需求导向的要求，建立舜宇人才的标准，建设国际化人才团队，保障舜宇国际化战略的有效实施。

我们还要在员工和干部中强调团队精神，强调团队合力，强调共同创造，强调通过帮助他人和企业的成功实现自己的成功！最近公司给部分干部发了《团队精神》一书和《华为公司的核心价值观》一文，大家要认真阅读，使我们的精神、意识和价值观与时俱进。

第三、要学习国外先进管理，形成自身特色的管理模式和制造体系。日本最大的财经新闻社日经BP社有一篇题为《战胜中国制造——日本企业的五张王牌》的文章说，日本制造企业要在和中国制造企业的对抗中东山再起，可以在先进的生产方式（制造体系）、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等方面提升潜力。文章所说的“五张王牌”，实际上就是日本企业的“五项优势”，是日本企业的竞争力所在。

舜宇要成为国际化的企业，成为先进光电制造业基地，必须学习国外的先进管理。当今日本的生产管理为全球所公认，日本企业又是我们的主要客户，我们要当好他们的名配角，就要认真学习日企管理，改进生产方式（制造体系），及时响应客户，保证产品质量，提升产品设计开发能力，最后形成具有舜宇特色的几张“王牌”，用先进的制造体系和管理模式，快速融入国际光电产业的核心供应链。

学习国外先进管理，建立舜宇先进的制造体系，第一要敢于否定我们一切落后的东西，不破不立，落后的不丢掉，先进的就进不来，不能故步自封；第二要紧密结合舜宇的实际，把国外先进的东西变成我们自己的东西，不是照搬照抄；第三要把生产制造与市场、开发、服务、财务、采购、品管等各个流程环节有机结合起来，从各方面确保产品满足客户需求。

此外，我们还要进一步加强国际间的联盟与合作。追溯舜宇的发展史，是一部在合作中成长的历史。最近两年我们对于非球面技术较快的突破，也是和国外企业合作的成果。今天，单打独斗的时代已经过去，商业的竞争越来越和联盟合作相联系。舜宇吸引一个人才加盟，得到的是一个个体的知识资源；和一个公司合作，则相当于我们拥有了一个群体的知识资源，拥有了一批“外智外脑”。因此，加强国际企业之间的技术合作、产品合作和市场合作，将使我们能够更大规模地获取“外智外脑”，并籍以获得更多的信息和技术，更快的速度和效率，更大的市场和效益。

舜宇在“外向型”道路上已经走了15年，国际化意味着更深层次的“走出去”，这是舜宇从低端市场往高端市场“爬坡”的过程，一个“走上去”的过程，“升级换代”和“脱胎换骨”的过程。让我们一起，在国际化的征途上，用我们宽阔的胸怀、远大的目光和坚强的毅力，共同托起舜宇辉煌的明天！