今天王市长专门组织关于企业工作的会议，让大家来交流企业经营情况，共商发展对策。我首先感谢王市长对我们企业界的关心，特别是对舜宇集团多年一贯的支持！

我们做企业，总的感觉是越来越难。民营企业的发展遇到越来越大的挑战。由于市场竞争的加剧，产品升级的瓶颈，人才引进的困难，原有优势的消失，民营企业现在好像走到一个十字路口，下步如何走，已经不是一个热情的问题、决心的问题，而是一个非常需要进行理性分析、科学决策的问题。

前不久，我们分析了今年上半年的经营情况，从数据上看，比去年有增长，其中销售2.56亿，比去年同期增48.94%；利润5871万，比去年同期增34.69%。下半年的情况，按目前预测，可能会更好一些。

分析今年上半年的成长业绩，我们觉得原因并非今年工作做得特别好，而是前面两年尤其是去年做了比较多的准备，这个准备工作的重心是：营造新的比较优势，拓展更大发展空间。下面我把其中的一些情况向王市长和各位同行作一个简要汇报。

为了舜宇的持续发展，近年来我们努力在做三件事。

第一件是：

明确企业战略定位，

制定企业发展目标

专家预言21世纪是“光电的世纪”，这对于舜宇来说当然是大好机遇！但是目前，全球500强当中的已经有450强登陆中国，其中许多就是著名的光电企业。他们和我们共享中国劳动力低成本优势，使我们仅有的成本优势被弱化以至消失。为了应对这个严峻形势，必须首先从战略上得到突破。03年底到04年上半年，在上海华彩管理咨询公司的帮助下，我们认真地分析了国内外宏观经济形势、行业发展需求和市场竞争态势，联系舜宇自身的历史和现状，确定了舜宇集团2004——2013年的战略定位和发展战略。

为什么要从战略着手？因为随着企业的扩大，跨地域、跨国家经营越来越普遍，同时由于市场结构的日益细分化和多样化，使当今企业的战略竞争愈加显得重要。企业战略之间的竞争从根本上讲，是企业战略思维、战略定位和战略实施的竞争。管理大师杜拉克曾形象地指出：“没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归”。

那么，舜宇的战略是什么呢？经过大量的分析和思考，我们制定了集团战略规划。我们的基本战略是，立足于光电产业，成为国际知名光电企业的名配角。我们的发展战略，是从现在起的下一个十年分两个阶段，第一个五年（2005—2009），初步登上国际舞台，成为国际知名光电企业的配角。主要指标：2009年实现销售20亿元，利税5亿元。第二个五年（2010—2014），成为国际光电产业的名配角。主要指标：2014年实现销售50亿元，利税10亿元。根据集团战略规划，各子公司也制定了中期发展战略，规定了自己的战略定位和中期、长期目标。

我们舜宇从1984年创立，一直在给人家当配角，只是我们没有明确表述为“战略”。但是，我们现在提出的“名配角战略”和以前所充当的“配角”具有质的不同，因为我们今后不是要继续做普通的配角，而是要做“名配角”！

所谓“名配角”，首先是指它的“主角”是国际光电产业著名的跨国公司，具有全球的影响力和知名度，而“配角”要与“主角”结成一种战略合作伙伴的关系；其次，“名配角”是指“配角”自身具有很高的知名度和美誉度，并在全球范围内拥有影响力，例如计算机世界的“微软”、“英特尔”那样！专家的研究成果证明，名配角战略是许许多多企业包括著名跨国公司的成功之路。站到全球光电产业的高度来审视舜宇的历史，分析我们的现实，我们就会发现实施“名配角战略”是舜宇快速融入国际光电产业链，实现做强、做大、走远目标的最佳途径。

今年3月，全国人大教科文卫委员会主任、原国家科技部部长朱丽兰视察我公司，我们向她汇报了公司的战略，她说，为什么把配角当作自己的发展战略呢？我们向她汇报了四点理由——

首先，根据舜宇的实力，我们还不可能当“主角”。国际通行的行业集中度分析表明，一个行业销售额前十名厂商的市场占有率为40%，前20名厂商的市场占有率为60%，如果一家厂商的市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。2003年全球光电产业的硬件总销售额约为2000亿美元，而我们中国整个国家总销售额仅为40亿美元。因此，就是比舜宇更大的企业，也不可能当主角。

其次，“名配角战略”将使舜宇的发展实现质的飞跃。我们过去20年从小到大的发展，从本质上讲是一种量的扩张，基础是脆弱的，经不起市场的风浪。实施“名配角战略”，有利于我们获得跨国公司的资源，为舜宇实现量变到质变的飞跃提供保障。

第三，采用“名配角战略”的标杆企业以卓越的实践效果，证明“名配角”是一种成功的经营方式。当“名配角”既不意味着地位的低下，也不意味着只能获得配角的利润；随着联盟关系的紧密和技术水平的提高，配角可以在联盟关系中赢得更为主动的地位。

第四，目前光电产业迅猛发展的态势，国际产业结构的调整和发达国家制造业的转移，是舜宇快速发展的难得的机遇。实施名配角战略，开拓与国际著名光电企业的联盟，正是舜宇人抓住历史机遇，快速提升自己，融入国际光电产业大链条的捷径。

战略学专家指出，一个企业，关键是不要忘记自己是谁？你的能量是什么？你能整合的能量在哪里？你正处于什么样的环境之中？认真思考这四个问题，我们觉得“名配角战略”是目前舜宇的最佳选择。

朱丽兰主任听了我们的汇报说，原来你们还是全面分析过的！

“名配角”战略实际上是走国际化道路。因为我们的主角都在国际的舞台上，我们只有跻身国际舞台，才能成为他们最重要的配角。所以，在确定“名配角”战略以后，我们接着分析了成为“名配角”的基本条件，找到自己与“名配角”在核心技术、产品研发、生产管理、成本控制等各方面的差距，然后寻求解决的办法。目前已经着手的举措：

一是瞄准国际光电产业的大客户，研究成为其合作伙伴的路径，坚定不移地以这些大客户为中心，开展研发、生产、营销等一系列活动。从去年以来，我们多次出访日本的佳能、日立、夏普、松下、奥林巴斯等著名光电企业，力争直接成为他们的供应商。

二是大力加强国际化人才队伍的建设。实施“名配角战略”，意味着舜宇将成为国际化的公司，需要建设一支国际化的人才队伍。因此需要继续加强现有人才的培养，为此，我们和浙大、长春理工大合作，用100多万元，在集团内部同时开办高级管理进修班、英语班、日语班、光学工程硕士班和基层管理培训班，以提升他们的素质。

三是从外国跨国公司中引进了一批具有国际企业运作背景的高级管理人员。通过引进日资企业管理人员，推行日本的生产管理模式，逐渐把我们的生产制造体系与产业“主角”的需求协调起来。

我们做的第二件事是：

进行产品结构调整，

果断实施“加减法”

战略第一要解决的是对方向的判断，第二要解决的是战略路径的选择。舜宇确定了在光电产业的战略定位和名配角战略以后，还要进一步考虑业务的组合和产品的组合，也就是具体做什么？不做什么？要预测我们的主业五年以后是一种什么样的格局，现在该怎么走，是往上游走、往下游走（纵深发展）还是直着走（平面扩张）？总之路径的选择是战略方向确定以后要研究的最核心的问题。 

舜宇的整个业务是从光学冷加工起步，在第一个十年的后期，即1993、94年，我们做了许多“加法”，当时除了光学加工、光学仪器之外，还加上了温控、陶瓷、消防设备、节能灯等等，这后面办的几个公司，后来几乎全部亏损，到1996年，我们做了果断的“减法”，全部砍掉。为当时不科学的“加法”，我们曾付出了几百万元的学费。

这以后，我们专注和坚守光学这个专业。一晃近十年了，在发展的过程中，当然不免仍然会有“加法”的影响。2001年底，我们根据突出主业的原则进行资产重组，建立光学、仪器、科技三个子公司，各公司主业相对突出。

现在我们的产品，在光学公司有镜头、平面、信息产品等三个大类；在仪器公司有显微镜、测绘仪器和分析仪器三个大类，在科技公司有天文望远镜、双筒望远镜、枪瞄镜、观靶镜四个系列，总共十个系列，属于专业多元化的格局。光学公司主要是部配件，仪器公司和科技公司是整机产品。

今年，我们根据战略路径选择的要求，本着“聚焦”原理，对公司的产品结构进行了分析，发现我们过去的产品战略，聚焦的程度不够，这在我们的科技公司表现比较明显。该公司生产的四大类产品，每一类产品的客户和竞争对手都不一样。我们在四个领域都竞争，但在四个领域都没有形成像样的竞争力。在这四个细分市场里，都有非常强势的相对领先的企业，我们以分散力量去竞争，无法形成强大的核心竞争力。事实上在双筒望远镜方面，我们已经无法赢利。

因此，我们与台湾的股东商量，要果断采取“减法”，砍掉双筒望远镜这个已经做了十多年的老项目（04年销售额约1500万元）。把经营管理层的精力、公司的财力和人力等资源集中到有相对竞争优势的项目上去。比如模具产品。

余姚市政府今年5月下了47号文件，鼓励发展模具行业。文件指出，模具行业为制造业的“金钥匙”，是我市加快产业结构调整提高产业层次的一个重要突破口，也是我市推进先进制造业基地建设的有效载体。我们在2002年4月组建了模具公司，至今三年过去，原来作为自己配套，实际运作却变成了独立运营，产品多数出口，已经跟国际多家客户建立了密切合作的关系。我们准备用“加法”，进一步调整其股权结构，扩大投资规模，使之直接成为集团的子公司，成为舜宇的重要增长点。

企业产品结构的“加减法”，是一个动态和辨证的概念，它将会伴随着企业发展的全过程。在发展中出现相关多元化或者非相关多元化，是普遍的现象。但是，我们要看到，在一个细分市场上形成相对垄断的地位，绝对比在多个细分市场形成相对垄断的地位要有更长久的竞争优势，而且赢利能力一定更强。所以这本质上是一个深挖还是拓宽的选择，我们很容易选择拓宽，因为新的增长点总是比较容易看到，但是深挖有时就会觉得越做越累，好像总觉得突破不了。因为深挖的战略会有一段很艰苦的相持阶段。

我们做的第三件事是：

提升系统管理能力，

不断营造比较优势

舜宇到目前的成功，依靠的是我们的比较优势，这里有两条，一是与外资企业相比，我们有成本优势；二是与国有企业比较，我们有体制和机制优势。但现在随着中国经济和全球经济一体化融合程度的加深，我们过去的优势空间变得越来越小。相对于本土化的外资企业来说，舜宇的成本优势在迅速地减弱，有时甚至还比不上外资企业。因为，外资享有我国政府给予的税收等各方面的优惠政策，外资企业可以在中国让中国优势充分地为自己所用。而国有企业这些年来也在不断地转制，变得越来越有竞争力。另外，新的民营企业不断进入，包括一些从跨国公司高管位置退下来的优秀人才自己创办的新企业。跨国公司在中国经过十几年的发展，培养了一大批非常优秀的管理人才，这些优秀人才离开原来的公司后，有的加盟到民营企业以获得更大的发展，有的则自己出来创业，成为新一代的民营企业家。此外还有一些在传统行业积累了丰富经验后进入光电行业的。今年4月舜宇光学（中山）公司开业，但目前在珠三角的光学企业已经有近三十家！这些竞争对手在管理上、理念上和人员结构上，常常有他们新的优势。光电产业，已经是群雄蜂起，竞争酷烈！

总之，我们的比较优势已经非常弱小，要在未来竞争中胜出，必须营造我们新的比较优势！联系实际来说，我们要依据战略目标、客户需求、市场竞争的要求，抓住关键环节，在成本、技术、资本、供应、营销和人才各方面形成自己的比较优势。

1、营造生产方式（制造体系）优势。跨国公司对供应商强调的五项指标，技术的先进性（技术开发能力）、交货的及时性（生产保证体系）、质量的稳定性（质量控制能力）、价格的合理性（成本控制能力）以及良好的服务，都要在良好的制造体系中才能实现。先进的制造体系，体现的是先进的生产方式。目前日本的生产方式，在全世界来说，可以说是最先进的。今年初我们引进日本著名跨国公司的高级管理人员，为的就是把日本的先进生产方式，结合我们这里的实际，变成舜宇的东西。在制造体系中，

——首先要营造成本优势…… 

——要强化品质管理……

——要强化供应链管理……

——要提高人均生产率……

——要增强制造柔性……以适应不同批量、不同性能要求的定单生产。

2、营造技术优势。我们在产品研发战略中强调：“主角的需求和行业的发展引导着我们的产品方向。产品开发遵循在自主开发的基础上广泛合作的原则，根据主角产品的需求和行业发展的趋势，建立互相平行、符合名配角战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统、产品技术开发系统。随着公司发展，将在国内、国际具有人才和资源优势的地区，建立分支研发机构。当前要加大对光学关键技术的研发力度，要采用项目小组的方式，聚焦人才和经费，加大投入，突破技术瓶颈，拓展产品市场空间”。为此：

——要营造有利于创新的环境与条件，包括制度条件。

——要加大对于科技创新的投入。

——要加强与高校、中科院等科研院所以及企业间的技术合作。

——要充分利用后发优势，把“拿来主义”和自主创新结合起来。

——要加强科技人员的培养，提高技术和产品的原创能力。

根据上述要求，今年我们已在上海建立了集团的研发机构。

3、营造资本优势。为了尽快形成国际化的资本结构，我们的措施是：

——引进战略投资，实行资产重组；

——争取境外上市，更大范围内吸引国际资本。

目前有关香港上市的工作正在抓紧组织实施。境外上市当然是要解决国际融资的问题，然而不仅仅是解决货币资本的问题，我们要通过境外上市改善企业的股权结构，从而改善公司的治理结构，提高企业的管理水平，提高企业的知名度，更多更快地引进技术和人才，拓展更大的市场和更多的客户，更快地实现舜宇国际化的大目标。

4．营造营销优势。

过去定单推动型的历史和光学行业近年迅速发展的现实，使市场营销这方面成为了“短板”。为了形成市场营销的比较优势：

——要确立清晰的营销思路、确立“客户中心”理念。

——要花大力气培育一支打得出去的专业营销队伍 。

——要主动去贴近客户，争取从产品设计的源头上进入客户的核心供应链。

——要加大营销和市场建设的投入。 

——要建立市场情报系统，研究竞争对手和潜在客户。

5、营造人才优势。 人才优势，是营造上面四项优势的基石。我们现在感到有许多“短板”，其实根本的是人才短缺！因此要

——坚持以人为本，树立一个先进的人才理念；

——注重制度创新，建立一套科学规范的管理机制；

——坚持外引内培，建设一支高素质的人才队伍；

——弘扬优秀文化，营造一个良好的人才环境。

为营造上述五个方面新的比较优势，我们采取以下举措：

一是坚持国际化的道路；

二是抓住提升执行力这个关键。

三是以资源投入创造竞争优势。

四是努力提升企业的全面系统管理能力。在《略胜一筹》书中，曾鸣教授强调“贯彻战略的基础在于企业是否拥有与战略匹配的系统管理能力。” 他提出，建立全面系统管理能力的要点是资源、流程（制度）和价值（文化）：——资源创造竞争优势；制度决定资源使用效力；资源和制度的根源是企业的价值观。

前不久，《中国企业家》杂志有一篇题为《20岁企业能实现“集体突围”吗》的文章。文章指出，“从英雄式机会驱动走向职业化战略驱动：第一代企业家使命已经结束。以人为本，在公司建立起对商业规律和基本原则信以为真的文化，是中国企业突破小农意识的起点和归宿。”民营企业要营造起各方面的比较优势，必须把精力放在组织、文化与机制的培育上，从内部形成强有力的支撑体系，保证各项比较优势的构建和发挥。

舜宇必须从一个简单的靠生产能力、模仿能力和成本优势为主的跟随型的企业，变成具有相当高的研发能力、营销能力和服务能力的适度领跑者，成为许多配角里面最重要的一个，而不是普通的配角，不是跑龙套的。要形成这样一个战略地位，需要整个集团全面系统的管理能力的提升。跨国公司的优势其实就是管理的优势＋技术的优势。我们原来靠的一个非常重要的能力是生产成本的控制和进行股份制之后改造形成的体制优势，现在这两个优势的空间越来越小，需要把以前的体制优势变成一个制度优势，变成一个系统优势，变成一个全面管理能力提升的过程，只有做到这一点，我们才能在未来的内外混合大战中脱颖而出。

最后，舜宇还要进一步弘扬“共同创造”的精神文化优势。

各位领导、各位同行：

上面我所汇报的各项工作，大都在进行或者准备之中，并非已经完成或已经做得很好。这些做法是否有效，也有待企业实践的检验，我真诚希望得到领导和同行们的指教！