最近两年，巴音朝鲁副省长和中央政策研究室肖副主任几次来我公司，就民营企业建立现代企业制度防止家族化经营的问题进行调研。今年初巴音朝鲁副省长和肖副主任写的材料上送中央领导，引起了李长春同志的重视。二月，《经济日报》记者来我公司采访准备报道，后来冯总编提出，由《经济日报》主办，在舜宇召开一个由各级领导和专家参加的研讨会。几个月来，我们一直期待各位领导、各位专家的光临。各级领导和专家一起到我们企业，共同探讨民营企业的发展与现代企业制度建设这样一个重大课题，对我们是很大的鼓舞，我们感到非常荣幸。请让我首先代表舜宇集团全体员工，向各位领导和专家光临舜宇，表示最热烈的欢迎和最诚挚的谢意！

下面，我就舜宇集团坚持体制创新，建立现代企业制度、防止家族化经营的情况，向各位领导和专家作一个汇报。

现代企业制度是一个内容丰富的体系，舜宇的现代企业制度建设，其实是一个不断学习、逐步深化的漫长过程。在实践中，我们着重抓了三个方面：

一、建立合理的产权制度

产权制度是现代企业制度的基础。企业创立之初，我们名义上是乡镇企业，实际上是一种股份合作制，大家集资一部分，银行贷款一部分，没有用国家一分钱。1994年，我们被列入宁波市现代企业制度试点单位，进行了产权制度改革，后来又于1997年、2000年前后共三次对企业产权进行量化、配股、委托投资和法律公证，最后完全实行企业产权“人格化”。

    １９９４年１月公司改制为股份公司。公司以１９９３年１２月３１日为资产界定日，对资产进行评估，评估值为２０５１万元，评估后资产界定为：余姚市第二光学仪器厂职工基金协会１３４３万元，余姚市城郊工业总公司２５８万元，浙江大学光电技术开发公司４５０万元。基金协会的股权是属于员工的，员工为间接持股。当时根据有关文件精神，依据工龄、职位，量化到９３年底在册员工个人，享受量化股的员工必须按量化股的５０％配入现金股，否则不能享受量化股，总量化股为５６８万元，配入现金股为２８４万元，并由员工基金协会负责管理。

    １９９７年按量化股与现金股１：１的比率再次量化，总量化人数401人。再次量化中，有的股东没有配入现金，股权结构有变化。员工的股权由员工持股会管理。   

    ２０００年底公司内部体制变革，将员工对持股会的间接持股改变为对浙江舜宇集团有限公司的直接持股，员工真正成为公司股东。由于《公司法》规定有限公司的股东人数为５０人以下，故公司采用委托投资的方法，采用自愿挂靠的原则，将４０１名员工分别挂靠在２７名干部名下，并通过委托投资的法律公证。所以目前公司在工商登记注册的股东是27人，注册资本10912。2万元，产权全部人格化。

1994年改制时，我们面临着两种选择，一种是和周边企业一样，产权向主要经营者及其家族成员集中；一种是产权由创造资产的员工按照贡献大小量化配股。我们在反复比较后选择了后者，主要把握了三点：

1．用股权调动骨干员工的积极性。按照当时有关文件精神，我们给1993年12月31日以前进入公司的员工，依据进入公司时间长短、岗位职责和贡献大小，配给一定数量的股权。改制时公司有员工710人，其中获得股权的有363人，约占员工总数的51%。

2．企业创始人和主要经营者的持股比例要适当。按照当时余姚市或者浙江省的情况，在乡镇企业改制时，创始人股权占有多寡不一，基本上是在30--50%。当时我本人的想法是，企业经过十年的艰苦创业，积累的资产是员工共同创造的，应该由创造这些资产的员工共同分享。企业创始人和主要经营者持股比例适当，有利于吸引社会资本，有利于平衡员工的心态，也有利于调动多数员工的积极性，留住企业需要的人才。前年我去香港谈业务，许多港商都问我到底占有多少股份，他们认为只有我的股份占得多，企业才靠得住，他们才信得过。我说，我在企业的股份多少，你们可能是意料不到的。但我可以公开一个道理，就是钱散人聚、钱聚人散。我白手起家办企业，现在企业这么大，我要百分之六、七十的股份，都是可以得到的。但是，大部分股份归我，别人都来为我打工，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去，这就是钱聚人散。我认为企业的财富是大家共同创造的，利益应该大家共享，员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这叫做钱散人聚。我这样说，港商都表示心服，一起站起来和我碰杯，表示要和舜宇集团好好合作。本着这样的理念，1994年公司改制、第一次量化配股，总股权数为853.04万元，我本人的股份是59.52万元，占当时总股权数的6.98%，助手叶辽宁等5人分别占4-5%，整个管理层9人的股权占总数的35.87%。

3．逐渐加大职业经理人和技术创新者的股权占比，把货币资本和人力资本结合起来，使股权成为企业留住核心人才的重要纽带，大大提升资本的增值力。从1996年起，我们根据企业发展的需求，先后从全国各地引进各种人才近300人，其中具有博士、硕士学历和高级职称的技术人才、管理人才66人，我们于1997年进行第二次量化配股,对其中部分人才配股，办法是:A .配入股向公司贷款；B.量化股与配入股总和所得的分红归己，首先用于还贷；C.从获得股权起在公司服务满10年，量化股也归本人所有。这部分股权目前占总数的22.54 %。引进人才中配股最高的个人，占总股权数5.12%.

两次调整后的股权结构为：

总股权数：3409.8998万元。其中：

原企业高管9人，占比36.8%；

引进高级人才量化、配股769.2万元，占比22.54%。

2000年进行第三次股权调整，增加一部分引进的高素质人才的股权比例。

第三次量化配股引进人才持股占比：

总股权数：3746.5917万元，其中：

原企业高管9人,占比36.26%；

引进高级人才量化、配股769.2334万元，占比24.81%）

我们用这样一种动态的股权结构，把股权配给对企业作出了贡献的人，作出的贡献越多，占有的股权也越多，这样来体现货币资本和人力资本的结合。最近，我们董事会作出决议，准备从今年起，对优秀人才配给一定比例的股权，进行股权激励。

目前公司股权的结构是：

总股本10912.2万元.股东403人。其中：

原高管层占28.63 %,含我本人的7%；

引进的高级人才占17.07%，合计45.7%；

骨干员工和技术人员占54.3%。

企业的产权问题，在我看来如同人体的基因，是企业肌体健康最重要的因素。现在，产权是明晰了，但如何把产权结构调整到最佳状态，仍然是我们在摸索的问题。

二、建立规范的人事机制

引进和用好高素质人才，是民营企业能否迅速发展的又一个关键。民营企业如何用人有两种选择：一种是重用或只用企业创始人或主要经营者的家族成员。这种做法，往往使企业内部优秀人才上不来，外部人才进不来，导致企业高层管理人员的平庸化。另一种做法是坚持公平、公正、公开的原则，不管家族内和家族外的人，唯才是举，知人善任，把优秀人才放到重要的岗位上,建立起五湖四海的人才队伍。

民营企业的用人选择比较

A、家族化用人：重用或只用企业主要经营者的家族成员

——内部优秀人才上不来；

——外部优秀人才进不来；     

——家族庸劣人员下不去；     

B、社会化用人：坚持三公原则、适用原则，坚持五湖四海

——内部优秀人才上得来；

——外部优秀人才进得来；

——家族庸劣人员上不去；

为了企业的长远发展，我们坚决选择了后者。因为在我们看来，企业的人力资本（优秀人才）是企业资本的真正核心，它远比货币资本更重要，因为货币是被动性的资本，它的增值是人才运作、驾驭和创造的结果，而人力资本是主动性的资本、创造性的资本。这种认识，使我们下决心建立一系列规范的人事机制，努力造就一支来自五湖四海的优秀人才队伍。我们的措施主要是：

建立和完善人才选拔机制，把过去由领导当伯乐的“相马制”，改为由企业提供舞台的“赛马制”，鼓励优秀人才通过公平竞争脱颖而出。从集团公司的董事、监事到中层管理人员均实行选聘制。包括董事长在内，都要经过“你想不想做（毛遂自荐或他人推荐、确认）？你能不能做？你准备怎么做”的竞选演讲和答辩，由相应的机构依据规定的程序作“让不让做”的评定。对于新担任职务的中层管理人员实行半年或一年的试用期，合格者签订任期合同，届满再招聘或续聘。各级管理人员依据管理权限，实行动态追踪考察制、绩效考核评价制、360度民主评议制和干部述职等制度。与此同时建立“公开竞争，双向选择”的用人机制：用人单位根据集团公司的规定设置岗位，明确岗位职能、用人标准、薪酬范围，定岗定编后择优招聘员工；员工按照相应要求和竞争程序应聘岗位；所有岗位都实行合同化管理。

建立人才考核评价机制和分配激励机制，激发所有员工特别是科技人才的创造力。首先，我们经过反复探索，在集团内部形成自己的《人才评价办法》，向全体员工公布，并依据公布的评价标准公开评选“优秀人才”。其次，每年初修订并实施“目标管人、制度管人”的评价考核机制，实施全方位的目标考核，考核评价的结果与薪酬、任用、晋升挂钩。再次，我们坚持实行“按能绩取酬”的分配激励机制，即实施“单位工效挂钩，职工按效取酬，薪随岗动，总额控制”的分配制度。关键性岗位和复杂工种与一般性岗位、简单工种的收入拉开差距，同一岗位有突出贡献的与没有贡献的拉开差距，奖励工资不封顶，年收入差距最大的达15倍左右。从而打破了平均主义和大锅饭，激发了积极性和创造力。此外，还建立了“内部职称评审制度”，依据专业技术人员的素质、能力和业绩，决定职称的升降。能力和业绩优异的可破格晋升，职称的升降与工资待遇挂钩。此举为专业技术人才提供了多向的发展空间，克服了人才都往行政管理岗位挤靠，“千军万马过独木桥”的现象，为大中专毕业员工所欢迎。

正确对待企业创始人及其家族、亲友等“身边人”，防止不称职的“身边人”进入重要的管理岗位。我们对企业干部制定了“三要三不”制度：对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手：不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业干部的“身边人”，要求他们在观念上做到“三破三立”：破除依附观念，树立独立意识；破除等级观念，树立公平意识；破除优越感，树立责任心;在行为上做到“三先三同”：要员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。1998年，公司专门为此下发了文件。多年来，我们不折不扣地执行以上制度，并不定期地由人力资源管理部门对“身边人”的表现进行考评。

到目前，企业创始人和主要经营者的家属、亲友，没有一个不称职的人进入中、高层管理岗位，也没有人发生重大过错。集团公司董事会、子公司总经理、集团部门正职的人员结构，是对此的具体解说：

集团公司中高层管理岗位用人情况表：

部 门 岗位数 外部引进 内部培养身边人

董事会：  7        5          2        0

总经理：  3        1          2        0

中层正职：6        4          2        0

小 计:   16        10         6        0

关于身边人的教育管理问题，是民营企业规范用人机制的一个重要方面，我们对此抓得比较早，实际上是1991年就注意了这个问题，所以现在比较主动。1998年，我们总结了自己的做法，在《人民日报》发表。

三、建立科学的管理制度

企业的管理水平在很大程度上决定企业的竞争能力。民营企业创始人及其家族成员由于对企业发展贡献相对比较大，很容易形成家族化管理。比如家长集权制，决策一言堂，制度随意化，一切由“家长”说了算，不受制度的约束。企业发展到一定阶段,这种情况会成为导致企业走向衰败的隐患。为建立科学的管理制度，我们坚持以下三条：

一是坚持管理制度化。根据现代企业制度法人治理结构的要求，在公司的组织结构和组织制度上采取了以下措施： 1。在《公司章程》中明确股东会、董事会和总经理的职责界分；2。实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混在一起，决策层和执行层各司其职，改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象；3。分别建立了董事会、监事会、总经理的“议事规则”，把各方的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡；4。建立母子公司的管理体制和集团管理运行模式，把“火车头”管理模式改变为“联合舰队”管理模式，把企业的“发动机”装到下面去，同时严格界定各个管理层次、部门的职能与权限，制定各种流程和实施细则，使管理透明化、制度化、程序化。

二是坚持决策科学化。1。建立和实施关于决策的一系列制度，包括决策前的调查研究制度，决策中的程序化制度，决策后的失误责任追究制度。2。为提高董事会决策的科学性，聘请了中国人民大学教授担任公司的“独立董事”。3。集团董事会下设规划发展委员会、薪酬管理委员会、人才评价委员会，作为企业的咨询机构。4。与管理咨询公司订立长期协议，进行决策与管理的随时咨询，借“外智外脑”提高企业的决策水平。

三是构筑具有自身特色的企业文化，实施文化管理。舜宇集团认为，企业要健康发展，必须构筑自己的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。对内凝聚人心，共同创业；对外规范经营，塑造诚信形象。我们从九十年代初就致力于企业文化的建设，1998年又用半年时间发动全体员工参与舜宇企业文化的重塑，2002年再一次发动全员修改，用“忠诚敬业”的企业价值观和“共同创造”的企业精神来规范员工行为。文化管理以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”，具有强大的凝聚力。

坚持体制创新，建立现代企业制度，防止家族化经营，使我们获得持续发展的坚实跑道，成效明显。主要表现在：

    ——闯出了一条产学研相结合的科技创新之路。依靠现代企业制度的先进性，与国内外知名的科研单位、大专院校进行广泛、紧密的协作，把企业的资产实力、经营能力、社会资源与科研机构的科技信息资源、技术创新能力有机结合起来，推进科技产业化，把科技成果迅速转化为现实生产力。1988年底，我们与浙江大学光电技术开发公司建立了科技生产联合体，在利益分配上采用额定利润分成方法，浙大设计的产品在舜宇这里生产、销售后，校方以固定额度分成，开始了“浙大设计、舜宇生产”的产品开发模式，开发了具有一定档次的光学镜头、显微镜、望远镜等新产品。1992年合作方式改为企业实际利润按照双方投资比例（包括浙大方的技术投入）分成，合作双方共同承担风险，共同分享利益。1994年以来，组建了股份有限公司，各方派员组成董事会、监事会，双方都成为企业的股东，成为利益共享、风险共担的经济共同体。我们同浙大产学联姻，创造了舜宇的新产品、新市场，据1998年统计，合作十年，舜宇的产值、销售、利税分别比联姻前增长52倍、51倍和24倍。

我们与浙大的长期合作创造了舜宇发展的高起点，也铸成了舜宇依靠科技发展的成长模式。从1998年起，在和浙大光电技术开发公司合作的基础上，我们又与浙大光电信息工程系、自动控制系以及工业自动化国家工程研究中心，分别建立了合作关系。与中国科学院光电研究所合作，在成都成立光电技术有限公司，研制背投式电视光学系统；与上海交大合作，在上海成立光学工程技术公司。在国外还与日本美能达、日立，美国柯达的关系企业等国际大公司进行技术合作。科技资源的有效整合，推动了舜宇产品的推陈出新。在光学镜头领域，舜宇捷足先登的CCD镜头、CMOS镜头、投影仪镜头和数码相机镜头的成功入市，获得12届全国发明博览会优秀产品金奖的连续变倍显微镜、自动安平水准仪，与日本美能达公司合作生产的高档相机镜头，使我们的产品不断抢占国内外光学仪器的制高点。目前，舜宇集团按照“传统光学与现代光电同时并举”的企业战略，正在加大高新科技产业化的步伐，进军现代光电产业。已被国家经贸委列入“国家级重点技术创新项目”的LCD液晶投影仪项目，被国家经贸委列为第二批国家重点“双高一优”项目导向计划的高档非球面镜头产业化项目，正在按预定计划开发之中。这些高新技术项目的实施，将为舜宇拓出一片新的天地！

——聚集了一支来自五湖四海的人才队伍。推进科技创新，要靠有创新能力的人才。民营企业自身人才有限，如何引进外部人才，是提高企业竞争力的重要环节。我们把人才看作是企业的支柱，求贤若渴，知人善用，依靠有效的人才引进机制，先后引进近300名科技和管理人才，不但大大改善了企业的人才构成，并且使企业具有较强的凝聚力。例如集团董事会7名董事中，5名是引进人员，其中博士1人，硕士2人，学士2人。在集团公司和子公司目前在职的54名部门副职以上干部中，大专以上学历占80%，65%是外部引进人员。从1996年以来，舜宇引进高层次人员共48人，流动12人，每年的流动率4%，核心干部队伍比较稳定。目前这一支生机勃勃、富有创新力的队伍，凭借舜宇的舞台，演出了一幕幕波澜壮阔的活剧。一名国有光学公司的副总裁来舜宇集团后，主持自动安平水准仪项目，在短短一年内开发成功，获得全国第12届发明博览会优秀产品金奖，大批出口欧洲国家，使公司进入生产测绘仪器的新领域，目前担任舜宇仪器公司总经理。从江西引进一名技术人员担任研发部部长，他开发的光学镜头系列新产品，以及参与开发的连续变倍显微镜、数码相机镜头模组，都进入了高新技术领域，去年企业光学镜头的年销售额达1.7亿元。引进一名光学镀膜专家担任公司的特种光学研究所所长，大大缓解了舜宇集团的技术瓶颈，使企业与国际著名大公司的合作之路越走越宽，2002年为美能达公司生产的镜头达4000多万元。引进一名硕士和博士分别担任集团工程技术中心主任、副主任，负责在IT产品领域开辟新的战场，目前正在紧张进行国家重点技术创新项目LCD液晶投影仪光机的试制工作，成功后，将把舜宇带进现代光电的新产业。科技是腾飞之翼，人才是发展之本，已成为我们坚定的信念。

——拓出了一个接轨全球化经济的广阔市场。舜宇集团创立之初是为余姚照相机厂做镜头，后来又给天津照相机公司做镜头配套，当时产品主要销在国内大陆市场。1988年底与浙江大学联姻形成了自己的技术优势以后，市场从大陆发展到香港、台湾，1992年进入韩国，1995年起陆续进入日本、美国、德国等光学仪器发达国家。1998年以来，又把市场延伸到法国、意大利、荷兰、西班牙、捷克、南非、巴西和中东国家。进入2002年，日本的日立、奥林帕斯，德国的蔡斯，美国柯达的关系企业等跨国公司纷纷纷前来和我们洽谈技术、产品和销售合作，对我们的实力表示惊叹，说“比我们预料的要好得多”。大批订单使公司不断扩大规模，去年我们投资3000多万元建设一幢2.14万平米的投影仪生产大楼，今年又将投资建造1万平米的仪器生产大楼。目前，舜宇集团正在抓住国际产业结构调整的机遇，通过扩大与跨国公司的合作，进一步接轨先进技术、先进管理，接轨国际规则，也进一步接轨国际主流市场。

年  份          市  场

1984——1988    国内市场

1989——1992    香港、台湾

1993——1996    香港、台湾、韩国、日本

1997——1999    台湾、韩国、日本、美国、欧盟

2000——2003    日、美、德、法、东欧、南美、中东等

各位领导、各位专家：

在经济全球化的背景下，具有一定规模的民营企业，如何建立现代企业制度，对这个问题，我们仅仅是做了一些很初步的探索，而且与国内许多民营企业相比，无论规模、实力还是制度建设，我们都还差得很远，但是我们自信我们已经获得了做强做大和做久走远的基础。去年以来，我们发动公司中上层一起来制订公司的中长期发展战略，决心以光电产业作为自己的战略定位，抓住两个重点项目，三项关键技术，六只高新技术产品，在2005年，把企业建设成为先进的光电制造业基地，实现10亿销售、2亿利税的经营目标。今天我在这里抛砖引玉，诚望得到在座各位领导和专家的批评指教。我衷心希望，你们能成为我们舜宇企业管理永远的导师。