浙江舜宇集团1984年从8个人、4间房、6万元贷款起家，发展成为国内最大的光学生产企业和国家机电产品出口基地之一，并被国家科技部认定为国家级重点高新技术企业,成为中国教学仪器设备行业协会会员。去年企业资产近4亿元，出口交货值3000多万美元，利税总额6000万元。

一、以共享共担共赢的理念建立企业的产权激励机制

产权制度是现代企业制度的基础。不少民营企业在实行股份制的过程中，出现产权家族化的倾向，股权向企业创始人及其家族过于集中，并将其中不合理甚至不合法的部分合法化。实行股份制过程中产生的不公在以后的执行中往往继续扩大，增加新的更大的不公，并带来严重后果。诸如，对于社会多元化资本的拒绝，对外来人才资源的排斥，以及家族成员作为利益主体因机制不健全导致的产权纠纷造成企业分裂等等，都在警示我们，在企业的发展中，首先要在产权制度上体现“共同创造”理念，即建立共享共担共赢的观念，防止产权家族化。我们在实践中着重把握了以下几点：

第一、企业创始人占有股份要适当。我认为，企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这叫做钱散人聚。理论界有一种说法，似乎企业主要经营者只有持大股，才能激励他全力以赴搞好企业。这可能会有误导。许多企业的创始人和经营者之所以一年到头辛勤工作，并非因为自己股份多，而是社会责任感的鞭策。办企业是为社会做贡献，还是为自己赚大钱，是民营企业创业者首先要解决的问题。
    第二、股权的占有要明晰，要用股权调动更多人才的积极性。1994年，舜宇作为宁波建立现代企业制度试点单位，对产权依据员工工龄长短、职务高低、贡献大小进行配股和量化，1993年底以前进入企业的300多员工都获得一定的股权，2000年又把股份全部落实到403名自然人。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中身兼双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且经营者与骨干员工队伍非常稳定。
　　第三、用股份和股权吸引人才、留住人才。作为国家级重点高新技术企业，我们在公司股份制改造和增资扩股时，在股权分配上向智力型人才倾斜。最近，我们公司正在构建优秀人才评价体系，依据“共同创造”的基本理念，以价值创造和共享共担共赢作为产权分配机制的理论基础，构筑完善股权分配的方案，准备在以后的增资扩股中，向智力型的优秀人才实施期股、期权计划。

二、以“五湖四海”的人才理念建立“公平竞争择优”的人事机制

民营企业在创业初期，家人、亲属都出了不少力，在企业经营中起了重要作用。而当企业发展到一定的规模，需要较多的管理人员的时候，家族化用人则常常发生矛盾。“共同创造”的文化理念扩大了我们的视野，使我们把人才观念构建在“五湖四海”的基点上。多年来，我们一直把防止用人家族化作为企业人事政策的重要原则，先后引进各类专业人才250多人，企业的决策、执行机构的构成发生重大变化。在准备上市的舜宇光学股份有限公司董事会8名董事中，有外部引进人员5人，全部具有中高级职称，其中博士2人，硕士1人。在集团公司的部门负责人中，大专以上学历的占80%。集团3个子公司中正副总经理的一半，5个职能中心中80%的主任，都由引进的人才担任。

    第一，确立人才的选拔任用机制，防止企业主要创业人不称职的亲友进入重要管理岗位。为此我们对员工招聘选拔、考核晋升、职称评聘规定一系列制度，对干部制定了“三要三不制度”：干部对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手：不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业领导人的家族成员，要求他们在观念上“三破三立”，在行为上做到“三先三同“：要求员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。
    第二，在用人的指导思想上真心实意的重视人才、依靠人才、爱护人才。多年来，我们求贤若渴，到全国各地招聘人才。优秀人才进来后，我们把他们放到能发挥其作用的岗位上；热情地为他们创造实现其价值的必要条件，提供较好的工作环境、必要的实验设备和研发经费；为他们营造良好的人际氛围，使他们感受到企业的信任。这样做产生了“人才引人才”的连锁效应。

第三、对家族和亲属中为企业做出过贡献但不能胜任现职工作的“元老”，经过耐心的思想工作，让位给外来的优秀人才。为此，我们把工作做到各位“元老”的家里，使他们从思想上搞通：自己虽然让位，企业发展起来，个人的利益仍然在。相反，自己要保住位子，优秀人才不能施展才能，企业发展不起来，自己的位子也不可能牢固。经过细致的工作，许多“元老”纷纷表态，为企业的长远发展，甘愿退下来。

三、以内在融合、团队创造的理念建立科学的治理结构和组织制度

建立内在融合性和团队精神理念有利于防止企业的家族化管理等等弊端，我们认真完善了法人治理结构和企业的组织制度。
    第一，坚持管理制度化。根据现代企业制度法人治理结构的要求，在公司的组织机构和组织制度上采取了以下措施：实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。分别建立了董事会、监事会、总经理三种角色的“议事规则”，使各方的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡。
    第二、坚持决策科学化，建立和实施关于决策的一系列制度。包括决策前的市场调查制度，决策中的程序化制度，决策后的失误责任追究制度。还聘请了中国人民大学教授担任公司的“独立董事”，成为宁波市首家建立独立董事制度的企业