编者按：一个中小民营企业，如何通过项目的科学、有效管理，使自己的产品、服务成为国际市场链上的一环，并籍以获得企业的市场地位和自身的持续发展，舜宇集团的经验是，必须紧紧围绕市场这个中心：以市场需求作为项目正确立项的指南针，以市场竞争为项目实施的动力机，以市场反馈和客户需求为项目变革管理的推进器。
     一个企业，特别是科技型和制造型的企业，往往是从搞项目起步的，并以不间断的项目管理贯穿企业的生命过程。但是在中小型企业，特别是民营企业中，尽管项目的重要性家喻户晓，然而对项目的科学、有效管理仍然任重道远，有的甚至还未真正提上议事日程。一拍脑袋的立项决策，二拍胸脯的资金投入，三拍大腿的项目流产，这种脱离市场中心的非理性的项目管理，曾使许多企业吃尽苦头，导致无数资产损失和企业破产。我们舜宇集团在发展过程中，借鉴了兄弟企业曾经有过的项目管理不善的教训，以严谨的科学态度规范项目管理，取得了很好的成效。十几年来，先后完成各种科技创新、产品创新及管理创新项目等几十项。其中获得宁波市级优秀产品的5项，获得省级优秀产品的3项，获得国家级优秀产品的2项，获得国家专利的5项。这些项目的成功有力地拓展了国际市场，推动企业持续发展。
    企业从1984年由8个高中生凭借6万元贷款创立，发展成为拥有1800多名员工，3.4亿元资产的企业集团。产品有各类光学镜头、显微镜、测绘仪器以及望远镜等四大系列几十种规格，并跨入现代光电和信息产业等高新技术领域，产品95%以上销往德国、日本、美国等几十个国家和地区。目前，舜宇集团已是国内最大的光学镜头和望远镜生产厂家，国家机电产品出口基地和国家级重点高新技术企业。
    十多年来抓产品、技术项目的艰苦过程，使我们深深体会到：中小企业的项目管理，要紧紧围绕市场这个中心！

一、以市场需求为正确立项的指南针

企业项目管理的目的是有效地组织资源，以预定的投入在预定的时间达到项目既定目标，从而实现投资效益最大化。项目的立项（谈判、论证、规划设计）、项目的实施与控制（组织与团队建设、财务管理、资源管理、质量管理、沟通管理、跟踪与控制、风险管理等等）以及项目的收尾与交接，都是项目管理的要项。但是一些中小民营企业项目的失败，常常是因为脱离市场需求的错误立项。有的甚至是在偶然某次考察学习过程当中，仅仅根据一些不完全的信息，就"情况不明胆子大"地拍了板，或者虽经周折却终究掉进别人布好的项目"陷阱"。因此，必须把市场需求作为企业立项的唯一指南，科学冷静地开展项目的前期可行性研究工作。
    1．搞好市场调研，找准目标市场和目标顾客。1997年，公司的仪器事业部主要生产低档次显微镜，并在国内外市场占有一定的份额。这类产品国内生产厂家较多，生产能力明显过剩，厂家之间竞争激烈，价格低，发展空间十分有限。在较长的时间里，我们考虑生产以大学、医院、科研机构为目标市场的中高档次的显微镜。据市场调查和分析，这个档次的显微镜国内外市场缺口比较大，国内虽有三家企业生产，但因产品质量、工艺技术落后，该档次的显微镜市场几乎完全被日本和德国所控制。随着世界经济的发展，中高档次的显微镜市场需求还在扩大，例如为数众多的电子工厂正在以中高档显微镜作为装配线的主要工具。我们从电子信息产业发展趋势分析了中高档显微镜在未来几年市场需求的趋势、规模和容量，然后分析自身进入市场、控制市场的能力和条件。当时分析，我们经过六年的显微镜生产，已有一定的市场基础和国际销售网络，新产品又是属于延伸产品，进入市场的成功把握较大。

2．搞好技术调研，找准技术切入点和产品标准。产品的技术附加值，是现代企业利润的最主要来源。但是高技术的获得并实现产业化是一个极其复杂的过程。不少中小企业存在的“半拉子工程”、“胡子工程”或“断尾巴工程”项目，原因往往在于技术瓶颈的制约。因此，立项前的技术分析十分重要。

首先必须搞清项目的技术标准和技术标准的发展趋势。在确定目标市场之后，必须认真调研目标市场已有的同类产品的技术标准（企业标准、国家行业标准），并根据市场国际化的新特点，特别搞清国际标准和国际领先公司的企业标准。这对项目开发成功后，能否获得预期市场关系很大。

其次必须搞清项目的关键技术，难点和技术来源。对于一些我们还远未掌握的技术难点，要明确当时及其发展过程中可能的拥有者，要十分仔细地分析企业自身的技术资源和对技术难点的突破能力。判断企业能够以何种方式，通过何种途径，从何处获得最关键的技术或突破技术难点的方法。

其三，必须明确产品加工、检测的设备、仪器的要求与来源，以及大批量生产中工艺技术的难点。实验室里的样机、小批量试制与大批量能够赢利的产品，存在着质的不同。因此立项前的调研分析，必须充分考虑大批量生产对于设备、技术尤其是工艺技术的具体要求。在中高档显微镜立项时，我们技术分析结论是：其一，我们的显微镜生产已有六年历史，并已形成生物、体视、解剖及学生用四大类产品；其二，能研制生产XSG系列显微镜、SZ系列连续变倍体视显微镜，有较为成熟的工艺技术和一定的设计技术；其三，我们有浙江大学和中科院光机所的技术依托。所以从技术上分析，项目也是可行的。

应当说明的是，经市场调研认为应该立项的开发或技术项目，从技术角度分析后认为不可行的，就不能贸然立项。

3．搞好经济分析，认真分析成本与市场价格的切合度。事实上，从市场上看有空间，从技术上看有把握的产品或技术项目，并不一定适合于企业投资。认真的经济分析，对于以盈利为目的的企业，不仅是应该的，而且是必须的。项目的经济分析必须抓住的要点：一是成本的测算，确定盈亏平衡点；二是要把盈亏点与市场的预期结合起来分析，分析项目赢利的可能性、投资规模和投资回报率；三是要考虑投资的机会成本；四是企业的投融资能力。

我公司关于中高档显微镜的项目前期可行性研究，前后进行了近半年。从以上三个方面进行了详尽的分析研究以后，于1998年进行开发，1999年开发成功，并于当年形成规模化生产能力，从2000年起，已经成为企业新的经济增长点。

二、以市场竞争为项目管理的动力机

新项目实施阶段是企业把投资的决心变为成果的艰苦过程，各种矛盾、困难及不可预见的问题都会纷至沓来，管理的作用尤其突出。以市场竞争为动力，把竞争意识和效率观念、科学态度和严密的组织紧密结合起来，在项目实施阶段非常重要。
    一要选好项目经理。中小企业由于人才相对紧缺，立项之后，项目经理往往成为项目成败的关键，他的素质和能力，决定了项目相关人员、企业内部资源的组织是否有力，计划指挥控制是否有效。决定了项目的进度、工作的效率，因而最后决定了项目的成本、进入市场的机会和投资的效益。项目经理必须了解市场、了解技术，是个内行；项目经理要很好地理解项目对于企业发展的意义，十分支持项目的立项和投入，从而本人能全身心投入项目管理；要有很强的协调指挥能力；最后必须在企业内部具有一定的权威。总之，项目经理应该是一个综合素质良好的人物。我们1997年上自动安平水准仪的项目，由一位副总担任该项目的项目经理，这个副总具有多年从事光学仪器设计、生产、销售管理的经验，技术内行，工作踏实。在产品的设计阶段，为了突破技术难点，曾经和工程技术人员连续苦干不休息，最后在工作现场昏了过去，他的敬业精神感染了全体项目人员。项目从1997年提出立项报告，1998年开发试制成功，并小批量生产，1999年就形成批量生产。   

二要制订好的项目实施计划，包括项目实施时间，进度表，人员培训，设备、设施的购置及其时间上严密配合等。比如我们在实施自动安平水准仪项目时，制订了严密的计划。按照计划培训各类人员，根据项目技术要求引进高档的加工中心、数控机床等。整个实施过程严格按照计划进行，使产品的开发到批量生产仅用一年多时间，降低了产品的开发成本，提高了投资效益。
    三要搞好人员组织配备、磨合，形成良好的工作氛围。项目实施中，要组织好的团队：一是市场调研小组；二是技术开发小组；三是工艺研究小组；四是产品试制小组。要做好项目各小组的组织协调和磨合，充分发挥各个团队的作用，在相关人员中开展必要的舆论宣传和思想政治工作，争取企业上下对项目实施的理解、重视和支持，并形成允许失败的工作氛围，以此激发各类专业技术人员的创新力。
    四、要制定严密的工作流程。要通过科学严密的工作流程，搞好市场信息、产品技术标准和先进技术信息、物供信息、生产设备、测试设备等各种信息的综合，及时沟通共享，提高资源的整合度和"共同创造"的效率。   

五、要掌握领先的工艺技术。在产品项目进入批量生产时，企业的工艺是否具有先进性、稳定性是项目成功的又一关键。我们的光学冷加工项目能发展到现在的规模，关键就是我们有领先国内的光学冷加工工艺技术。我们坚持有计划地开展工艺技术的改进和创新，把工艺、设备和操作结合起来作系统的分析和研究，制定出一整套规范的工艺管理标准和工艺控制规范，并不断加以改进和完善。如今，我们依靠这一工艺技术，使企业在光学冷加工方面获得了国内最高的知名度，成为国内最大的光学镜头生产厂家。此外，在项目实施的管理过程中，必须善于使用先进的技术手段。我们较早地运用网络手段获取市场信息，以三维设计软件提高设计工作效率，以K3管理软件控制物流和资金，以网站沟通客户等等，都较好地提高了项目实施过程管理的科学性和效率。
    六要做好科技资源的内外部整合工作。搞好技术引进、合作及外协外购工作。产学研的合作，企业与同行的合作，与供应商的合作，在项目的研究设计阶段、试制阶段，都十分重要。任何一个细小的技术难点、一种零配件都可能成为项目实施中的难关。例如我们在开发连续变倍显微镜中，遇到曲线轴（非线性曲线）的加工问题，经过长期试验，最后定了近千个点组成的曲线，攻克了难关。

三、以市场反馈和客户需求为项目应变管理的推进器

所有项目的实施过程都不可能一帆风顺，其间一定会遇到许多变化因素，如果不能妥善处理这些突如其来的变化，一个即将成功的项目可能功亏一篑。其中，市场的变数对于项目成败尤其关键。"项目实施完成之日，就是企业倒闭之时"，原因在于项目管理忽视了应变管理。实践中我们密切注意市场变局，十分注重抓项目的应变管理，及时调整项目计划，制订应变措施，调配各种资源，因此绝大多数项目都能化险为夷。
    1．产品的技术标准发生变化时，要把客户的标准作为自己的标准。1999年，我们经过一年多的努力，终于生产出ZDS自动安平水准仪样机，并顺利通过省级鉴定。但是，万万想不到，美国客户把我们的样机退了回来，说我们的水准仪不合格。接到反馈信息后，我们对产品的设计、工艺技术、生产流程中的每个细节以至包装、运输等等都作了十分挑剔检查，都没发现细小的疏漏。第二、三次送样的结果仍是不合格。即将到手的大订单就这样飞走了。问题究竟出在哪里？我们百思不得其解。后来一位外商为我们解开了谜底，原来他们经销的水准仪，检测时必须能经受“六面冲击”，还要进行“跌落试验”，即在一定高度让水准仪跌落地面，然后检验产品的稳定性。而我们在设计时只考虑到经受正面的冲击。获得了客户标准的信息后，我们立即根据客户标准重新调整了相关参数，更换了水准仪的外壳材料，终于得到了客户的认可。
    2．产品的市场范围发生变化时，要随时适应客户的使用范围。2001年，有一位客户需要我们提供一批流水线上用的连续变倍显微镜。由于我们最初立项时目标市场是高校实验室、医院和科研院所，因此产品样式只有台式的，没有绑定式的。客户问我们是否可以照他们的要求制作？为满足客户要求，我们立即对显微镜的底座进行重新设计，并变更了操作角度。客户看了样机后非常满意，马上下了订单。
    3．产品的检测设备不统一时，要及时调整自己的检测标准。97年，我们在生产CCD镜头时就遇到过这样的情况：我们把检测后完全合格的镜头发到客户那里，他们却说这些镜头不合格，全部退了回来。我们把退回来的镜头重新组装后，再经过严格的检测，然后发过去，可是对方还是不认可。技术人员通宵达旦地分析原因，对每一道工序进行跟踪，还是找不出问题出在哪里。直到对方的工作人员来公司指导时才发现，原来我们的检测设备和他们不一样。检测的标准不统一，自然检测结果也就不一样了。知道这个原因后，我们立马调换了原来的检测设备，改用与对方一样的检测标准，此后再也没有出现过退货现象。
    4．在市场需求发生重大变化时，进行产品的转型，甚至断然中止项目，应是应变管理的题中之义。科学技术的突飞猛进和企业间项目实施的互设机密，使企业的项目开发无不具有风险。因此对于项目的论证和跟踪，不但应在立项之前，也贯穿于实施过程中，以防在项目开发成功并已形成大批量产的情况下，遭受市场剧变的毁灭性打击。
    以市场需求为指南、以市场竞争为动力、以客户需求为推进力的项目管理工作，使我们企业获得了持续、健康的发展。有关资料显示，企业名列“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，并先后获得“浙江省科技进步重大贡献奖”、“全国机电产品出口先进单位”、“全国乡镇企业科技进步先进单位”、“全国乡镇企业技术创新示范单位”、“全国出口创汇先进乡镇企业”和“全国创名牌先进乡镇企业”等荣誉称号100多项。但是，我们现有的项目管理工作与国内先进企业，尤其与国际水平相比仍有很大的差距。我们要认真学习国内外项目管理的先进理念、方法和工具，结合企业实际研究知识经济时代项目管理的新情况、新问题和新模式，促进企业在新的经济环境中获得新的发展。

（载《宁波科技》）