三项制度的变革很难，难在哪里？

去年底到今年初，围绕劳动、人事、分配这三项重大制度变革，我们采取了一系列措施。据说最近下面议论比较多，对于一场重大变革，员工有些不同想法是正常的，但同时反映了变革的艰难。在最近的董事会会议上，我们研究了变革为何如此之难，概括起来有以下几点。一是变革涉及到观念问题。变革就是要改变现状，改变某些不合理的东西。但舜宇这几年有一定的发展，有些人就认为“这样过过不是很好吗，为什么老是变来变去呢？”思想上有反感。其实，许多事情如果要等到出了问题才去变，就好比一个人生了重病没有发现，一旦发现再去解决，已经来不及了。我们要趁着企业还有承受能力的时候去变革，这样才可能成功。但要变革，就必然遭到原来的组织体制、管理模式、习惯势力的反抗，遭到旧观念的反抗。二是从变革的目的来看，变革触及了我们一些眼前的、局部的利益。我们为什么要变革？目的是通过变革使企业的将来和全局搞得更好。任何一场变革都是为着长远的、全局的利益而展开的，这就可能要牺牲一点眼前的、局部的利益。问题在于，眼前的、局部的利益是看得到摸得着的，将来的、全局的利益现在不一定看得见摸得着。这就会引起某些“近视”的人们某种程度的抵触，他们带着怀疑的态度来看待变革，增加了变革的阻力。三是变革在某种程度上说是权力和利益的再分配。在分配的过程中会出现两种情况，一种情况是原来的既得利益者，在再分配中权力和利益可能要减少，于是对变革有抵触甚至反抗；还有一部分人是通过变革能够得到利益，本应拥护变革的，但由于他们对变革的期望值过高，或者希望变革的成果来得更快，而事实上变革会遇到这样那样的情况，他们的期望很难在短期内实现，所以期望与实际发生了矛盾。结果是领导变革的人们两头不讨好。其四，变革是一项前人没有做过的新的工作，变革者没有现成的路好走，我们难免会有这样那样的缺点错误，使得变革更加困难重重。五是变革要付出代价，要有成本，涉及企业的经济承受能力和员工的心理承受能力。以调整工资为例：四、五年前，我们的总经理月工资不过1000多元，怎么去引进人才？为了企业发展，我们采用了“一国两制”，就是原有的人还是低工资，引进的人才工资提高。这在当时情况下是对的。后来那些引进的人才提出“一国两制”做法不好，要“一国一制”。“改制”中，原有的人工资就上来了，绝大多数人的工资待遇从纵向比都是提高的。可是有的人不这样想，他认为我提高别人也在提高，是别人提高的多还是我提高的多？于是不平之慨就来了。所以说变革还涉及到员工的心理承受能力。

从以上五个不同的角度来分析变革，结论是：这场变革难度很大。

变革难度这么大，还要不要变革？不变革，舜宇就没有希望！舜宇要有希望，就要研究怎样减少变革难度，把变革深入下去。我想，一需要沟通，二需要时间和毅力。我们要在沟通中达到相互理解，减少变革的难度。特别是在危机出现的时候，如果缺乏理性的沟通，任何意想不到的事情都会发生。现在员工有许多想法，许多痛苦；而我们各级管理者也有许多想法和痛苦。不沟通，麻烦会越来越大。所以管理者一定要多和员工沟通，和他们交朋友，衡量的标准是员工能不能和你讲心里话。沟通的重点是知识工作者，在沟通中达到理解，也体现对人才的尊重。

要在区别上做文章，

坚决进行末位淘汰

前面讲到对于变革有的人心态不平衡，要根本上解决这个问题，需要在区别上做文章。当然区别要有前提、背景、条件和明确的标准，让多数人心服口服，做起来比较难。最近看了《韦尔奇自传》和《韦尔奇的领导艺术》两本书，更坚定了我对“在区别上做文章”的想法。韦尔奇说——

区别对待造就强大的企业

没有人愿意充当上帝，把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%。区别对待是每个经理都感到棘手、却不得不面对的问题。我认为我的工作就是探讨这个问题，每天贯彻下去，并要求所有人都这样做。我从第一天起就认为，这是造就企业强大的必经之路。对我们而言，活力的不同造成了工作的区别。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。

区别对待是很难做到的。谁觉得这很容易办到，谁就不适于在这个企业中生存。如果谁做不到这一点，也是一样。                 ——《韦尔奇自传》

《韦尔奇的领导艺术》论述了GE公司关于“区别对待”的具体做法，就是公司每年保持10%淘汰率。“10%淘汰率”是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。每年，韦尔奇都要求每一家通用公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。区分要求把员工分为A、B、C三类：

A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们拥有“通用领导能力的四个E”：有很强的精力；能够激励别人实现共同的目标；有决断力，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施并实现他们的承诺。

B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。公司投入了大量的精力来提高B类员工的水平。希望他们每天都能思考一下为什么没有成为A类，经理的工作就是帮助他们进入A类。在韦尔奇看来，中层管理人员必须把自己作为团队的成员和教练员。他们的工作是提供帮助，激励他人，赞赏他人，并且懂得何时这样去做。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。韦尔奇的做法是淘汰这个10%。

有些人认为，把员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了。这才是真正的“残酷。”                        

《韦尔奇的领导艺术》使我们看到韦尔奇运用“区别对待”的果决，他用这个法宝造就了“世界第一”的企业，也挽救了许多曾经属于“10%”的人们。

天下事在局外呐喊议论总是无益，

必须躬自入局，挺膺负责，

乃有成事之可冀

我们是不是一下子淘汰10%？这一点可以研究。而韦尔奇认为区别对待是造就强大企业的必经之路。通用电气为何那么强大，因素当然很多，但是他能够在区别上做文章，能够把A20%、B70%、C10%三类分开，把最底层的去掉，仅此就可看出韦尔奇的厉害。韦尔奇去年65岁离开公司，有人问他“感到自己最不满意的是什么？”他说“我还不够狠。”你们今天听了我读的这段话，有何感触我不知道，但对我触动确实很大。我们也搞过末位淘汰，但是搞不下去啊！关键在于上面的决心。我刚才讲，改革那么难，归根到底是因为没有在区别上做文章，如果我们能够在区别上做文章，把A、B、C三类分开来，对A类怎么处理，对B类怎么处理，对C类怎么处理，把这些工作做好了，情况就会大大改观。前几天，我们董事会开会讨论“两个扭曲现象”，我看要解决扭曲现象，上层要下决心，也要发动我们在座的干部共同研究。古人说：“天下事在局外呐喊议论总是无益，必须躬自入局，挺膺负责，乃有成事之可冀。”在座的都是局内人，如果不是躬身入局，而是站在局外发议论，就永远于事无补。

最近学习韦尔奇的书，得到三点非常重要的启发，一是我们的各级管理者要研究你所管辖的每一个员工，如何让他全身心地投入到工作中来。韦尔奇说“让每一个员工全身心投入到工作中来，是CEO最重要的工作，把每个人最好的想法拿出来，和其他人交流，这就是秘诀，没有什么比这一点更重要的了。”二是让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更为重要。三是优秀企业的标志是能够燃起员工的工作热情。我想至少部门副职以上干部中，对这样的书要认真去看去学，借以提高素质。

同志们，舜宇有没有希望，主动权在我们在座各位的手中。你个人有没有希望，主动权在你自己手中。通过去年的重大变革以及对付危机的亲身经历，我觉得我本人对舜宇的发展、对舜宇的做强做大走远有了更强的信心，我希望在座的骨干和我一样充满信心，推动舜宇朝着做强做大走远的方向前进！