浙江舜宇集团有限公司从生产简单的光学元件，大步跨入现代光电高新技术领域，95%的产品销往美、日、德等光学仪器发达的国家，成为全国最大的光学镜头和望远镜生产厂家，国家机电产品出口基地，被国家科技部认定为“国家级重点高新技术企业”。著名光学专家王大珩称赞我们是“从乡镇企业向现代化生产迈进的典范”！一个依靠6万元贷款、8个高中生创业的小作坊缘何发展为行业内颇负盛名的企业集团。我们主要通过以下几个方面让公司产品走向国际市场。

当好名配角，占领制高点

创业初期，当我们准备在光学产品生产方面有所建树时，企业面临的是这样一种严峻的事实：一方面像美国、日本等发达国家纷纷步出光、机结合的传统光学，走向光机电算一体化的现代光学，它们生产的光学产品性能优越，外观精美，不仅占据了这些发达国家的本土市场，而且还通过种种正式与非正式的渠道大量涌入中国。另一方面，由于起步较晚、基础薄弱、技术落后，国内许多光学产品生产厂家在国外产品的强力冲击下纷纷萎缩。

面对这一严峻的现实，我们怎么办？经过对自身与国外公司的优势与劣势的分析，我们确立了“当好名配角，占领制高点”，先求生存，再谋发展的策略。我们认为：国外光电行业的强大并不表示我们在这方面只能束手待毙，无所作为。尺有所短，寸有所长，就光电行业而言，国外光电产品的竞争力主要在于它们的技术，尤其是电子技术，因为先进的电子技术的广泛使用才使它们的产品具有了先进性与市场竞争力。而在光学元件生产方面，我们与国外在技术与工艺方面的差距相对较小，更重要的是光学元件是劳动密集型产品，由于我们的劳动力价格相对低廉，具有很大的成本优势，我们可以利用发达国家向发展中国家转移劳动密集型产品之际，夺取光学元件产品的市场份额。以我们的光学元件为国外光电产品配套，做国外名牌公司的名牌配角，以达到跻身国际市场之目的。我们把这个战略称为“名牌配角战略”。

实施“名牌配角战略”，为国外名牌公司当名牌配角不是一件容易的事。那些国外名牌公司为了其自身利益和维护其产品信誉，总是以居高临下的姿态，用怀疑的眼光审视我们：“你们配不配”？它们在产品价格上压我们，在产品质量上刁难我们。为了当上配角、当好配角，我们一直在技术、工艺、质量、成本等方面苦做文章，以“同质同价、同质优价”的策略形成自己的市场竞争力，超越竞争对手，取得国外名牌公司的信任。

为此，我们双管齐下。一方面，与光学产品研究、开发与加工方面具有强大实力的浙江大学联手，依靠浙江大学的科技力量，搞产品纵深开发与生产工艺研究，提高产品的质量与档次，走科技兴企之路。我们与浙大共创了“高校设计、企业生产、利益共享”的科研—生产联合模式，陆续开发与生产系列光学镜头，其中许多产品获得了国家专利和省、市科技进步奖。同时，我们还研制了能替代进口机器的许多工具、设备，解决了相机镜片单片加工的微粉精磨技术，改古典抛光为微粉精磨与高速抛光，把磨砂时间从30分钟缩短到20秒，抛光时间从两个半小时缩短到15分钟，大大提高了工效和产品质量。另一方面，在与国外大企业的合作过程中，广泛吸收国外科学合理的企业管理方式，创新企业管理体制与利益分配方式，提高生产效率，降低生产成本。

经过一段时间的艰苦努力，我们以优良的质量、较低的价格、快速的开发与及时的交货，使自己的光学元件与美国、日本、韩国一批著名光学公司的名牌光电产品配上了套，并与这些国外名牌公司建立了长期稳固的关系，成了这些“名牌公司”的“名配角”。目前，我们已经形成了年产1000万只镜头的生产能力，能够大批量生产高级相机镜头、数码相机镜头、数码PC相机镜头、CCD、CMOS投影仪镜头和扫描仪等各种镜头，以及光学塑料非球面镜片、棱镜系列产品，成为国内最大的光学镜头和光学元部件生产基地。我们与这些名牌公司的关系，从某种程度上说正从单向依附走向相互依存。

借助大公司，跻身大市场

一个完全意义上的企业必须具有稳定可靠的销售网络。经过几年的发展，我们积累了一定的资金，也具备了一定的元部件与整机产品——如生物显微镜、体视显微镜、天文望远镜、双筒望远镜等——的开发能力。但是，如何建立自己的销售网络，把产品推向市场，成了摆在我们面前的一大问题。

为了解决这个问题，我们在“当好名配角，占领制高点”的基础上，采取了“分步实施”的做法，首先做的是“借助大官司，跻身大市场”。即借用国际性营销公司的销售网络在国际市场上销售舜宇产品的策略，同时把企业的战略重点从内部生产管理转向市场网络建设。

我们之所以采用“分步实施”，先借用别人现成的销售网络，再建设自己的销售网络的策略，是因为：第一，我们没有建立国际性销售网络和销售渠道的资金、人才与客户基础。第二，在国际市场不了解我们产品的情况下，以我们自身的力量直接建立销售网络，由于高昂的市场开发成本，将有可能产生我们无法承受的风险。第三，在国内外同行企业剧烈竞争与沉重压力下，我们不可能迅速打开市场，取得足够的市场份额。基于这样的考虑，我们只能采用“曲线救国”的办法，逐步建立起自己的销售网络。

为配合战略重点的转移，1989年我们在广泛调查、认真分析的基础上，作出了“两个转变”的决策，即生产上由单一的光学元部件转向光学元部件与整机并举，销售上由单一的面向国内转向国内与国外并进。实践证明，我们“两个转变”的战略决策与“借助大公司，跻身大市场”的营销策略是十分成功的。我们利用大公司的的销售网络，直接进入了国际市场，迅速在国际市场找到了立足点。如我们的天文望远镜通过世界著名的经销商——美国的一家大公司，进入欧、美市场，实现年销售几十万架，迅速占有了同类产品较大的市场份额，在近十年里销售额稳定增长。

建销售网络，树舜宇品牌

经过“当好名配角、占领制高点”与“借助大公司，跻身大市场”两个步骤以后，舜宇的实力得到了稳定持续的增长。到1995年初，公司已拥有资产1亿多，开发与生产了生物与体视显微镜、天文与双筒望远镜、相机镜头与扫描镜头等一系列技术含量较高的产品，在技术上具备了对上列产品与其他光学产品进一步开发的能力，在生产管理与市场营销等各方面也积累了一定的经验。同时，公司还获得了自营进出口权。公司建立自己的销售网络，树立自身产品品牌的条件已基本成熟。为了获得“舜宇”持久的发展，我们认为，在保证元部件生产继续当好“名牌配角”外，有必要建立自己的销售网络，在市场上树立我们“舜宇”自己的品牌。

为了建立自己的销售网络，树立自己的品牌，我们首先在杭州成立了集团公司的市场营销中心，请专业人员根据我们企业与产品的特点设计了产品商标，对企业所有产品以“舜宇”品牌进行统一销售。然后，集团市场营销中心瞄准国外市场的空挡，根据统一策划，以点带面，通过一系列的销售活动，与西欧、南美等一些国家和地区逐步建立了销售网络，打出了“舜宇”品牌。

为配合销售网络的建立与产品品牌的确立，我们实施了一系列相关的战略、策略。其一是狠抓“人才工程”，组织起一支包括市场营销、技术开发和生产管理在内的人才队伍。乡镇企业的历史与现状决定了必须加速培养和引进人才，我们在这方面深有体会。比如我们在1995年获得自营进出口权，但由于缺乏精通国际商贸规则的人才，致使自营进出口业务迟迟难以开展。1996年通过人才引进以后，我们的自营进出口业务得到了顺利开展，与国外客户建立了牢固的业务关系，赢得了市场主动权。尝到引进人才的甜头以后，我们更是加大了人才引进力度。公司现已引进了博士3人、硕士5人，大专毕业以上学历的专业技术人员近300名，形成了“金字塔”型的人才结构。具备了光学镜头、显微镜、望远镜、测绘仪器和现代光电等5大系列主导产品的设计、开发和生产能力，具备了再上新台阶的冲击力。其二是加大公司科技研发和技术改造的投入。最近三年来，我们把技术开发费用提高到销售额的5%以上，用一个多亿的资金进行技术改造，引进大批先进技术设备，用先进技术提升传统光学，提高产品的技术含量、技术精度和技术性能的稳定性，提高产品的市场竞争力。其三是变革企业的管理模式，把原来的“火车头模式”改变为“联合舰队模式”，大规模进行企业内部的资产重组，整合业务，盘点优势，集中资源，形成三个业务相对独立的控股子公司，力求分别在光学镜头和现代光电产品领域、显微仪器领域、望远系统领域做强做大。其四是开展广泛合作，与中国科学院、浙江大学、上海交通大学、香港科技大学等高校、科研机构,开展全方位、多方式的产、学、研合作，建立省级企业工程技术中心、博士后流动工作站，并与国际著名的光学公司开展技术与产品项目的合作，蓄积企业的科技资源，提高企业的产业化能力。其五是斥巨资进行信息化建设，几年前就建立了舜宇的网站，最近又投资500万元建设ERP系统和电子商务平台，借助因特网的信息渠道和便捷性，优化企业的销售网络，提高企业的市场反应能力。其六是重塑舜宇的企业文化，建立以市场和顾客为本、开展广泛合作的经营理念。这样做的结果，使“舜宇牌”的显微镜、望远镜和水准仪等系列产品，直接与17个国家建立了良好的销售关系，信誉良好，市场越拓越宽。

WTO的加入给我们带来许多新的机遇，但我们认为更多的是挑战。最近，我们公司决策层一直在分析我们所面临的环境，研究新形势下继续发展的对策。在完成从无到有的第一次创业以后，能否顺利完成从弱到强的第二次创业，完全取决于我们能否实现从传统到现代的转变。我们要把以“农民意识”为主导的传统观念，转变为以“大工业”为主导的现代观念；以“人治为本”的传统管理方式转变为“法治为本”的现代管理方式；以“光机结合”的传统光学产品转变为“光机电算一体化”的现代光电产品。积极实施“产品系列化，市场多元化”计划：在产品生产方面，加大技术改造投入，以符合我们自身条件与市场产品为切入点，推进光电产品的系列化；在市场销售方面，以稳定现有客户和市场为前提，继续以开发国际市场为重点，拓展销售渠道，形成稳健的多元化的市场格局。