大家知道，今年是舜宇创立的第27个年头， 27年来，为不断壮大人才队伍，我们从理论和实践两个方面，做了许多工作。上世纪90年代，我们提出了防止近亲繁殖的问题，加强了干部身边人教育，有效地防止了“用人家族化”；1998年，鉴于人力资源的重要性，我们把人力资源工作从办公室工作中分离出来，成立了人力资源部，以后又在各子公司专设了人力资源部门；1999年起，我们开始从高等院校吸纳大批毕业生加盟舜宇；2000年，我们进行了关于职业经理人队伍建设的研究，其成果分别在宁波市和浙江省获得一等奖；2001年，我们开展了关于知识经济和知识型员工的研究，根据知识型员工的特点，实施了改善知识型员工待遇和管理的若干措施；2002年，我们学习了人力资本理论，并决定以此为舜宇人才建设的指导思想；2003年，我们出台了舜宇优秀人才评价办法和股权期权激励制度；2003-2004年，我们提出了“三个第一”的人才工作理念，制定了“12345人才开发机制”，这个机制创新的成果，在宁波市获得两个二等奖；2005年起，我们根据实施名配角战略、走国际化之路的要求，坚持“两条腿走路”的方针，在培养提高企业内部人才的同时，引进大批技术和管理人才，建设国际化人才队伍；2006年以来，我们通过人力资源咨询项目，改善职位、薪酬、绩效管理，加速人才建设步伐；2007年，全省民营企业人才工作现场会在舜宇召开，我们介绍了《构筑创新文化  营造创新环境  完善创新机制  建设宏大的创新人才队伍》的经验，被省人事厅发文推广；2009年，公司实施了11项举措，稳定员工队伍和干部队伍；2010年，公司实施了《员工股份激励计划》，用一亿上市公司股票奖励优秀员工，在业界引起强烈反响；同年公司制定了《人力资源发展战略及规划（2011-2013）》，把人才培养和建设工作提到战略高度。今天，舜宇已经拥有一支1300多人的知识型员工队伍（具大专以上学历），一支近500人的专业技术队伍（具助理级以上技术职称），和一支近1200人的营销、制造及各种职能管理人才队伍。

总之，舜宇一直重视人才工作，人才强企已成为舜宇发展的基本战略。各类人才队伍在壮大，人才成长的环境在改善，有利于人才发展的政策体系在完善，人才的效能在提高。但同时也要清醒地看到，当前舜宇人才发展的总体水平与同行先进企业相比仍存在较大差距，与舜宇发展的要求不相适应，主要是：战略创新型领军人才紧缺，人才层次不够高，创新能力不够强，人才结构不尽合理，人才发展机制还有障碍，人力资源开发投入不足。

今天，我想就如何建设宏大的人才队伍，以适应舜宇发展的问题，谈几点想法。

一、舜宇的转型升级能否成功，取决于我们是否拥有一支宏大的人才队伍。

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。古人说：“功以才成，业以才广，国以才兴。”人才是国家发展的第一资源，也是企业发展的第一资源。这个“第一资源”的理念，从我们学习《从优秀到卓越》一书中的“帕卡德定律”，至今已经讲了近十年。但回头来看，我们过去的认识还不够深，决心还不够大，行动还不够快，投入还不够多，因为现在和将来公司对人才的需求，比过去更为突出：

——从企业参与国际竞争的趋势来看，人才是赢得竞争的第一要素。最近《中外管理》杂志有文章谈到，在最近一轮的创新与竞争中，为什么只有苹果公司遥遥领先？文章说：“在IT及消费电子行业，微软靠创新打败了IBM而崛起；三星靠创新打败了索尼而崛起；随后，苹果靠创新再次打败了索尼而崛起，而且让索尼至今翻不过身来；接着谷歌又靠创新打败了微软，苹果则靠创新打败了今天的诺基亚；现在，苹果又靠创新卷起了平板电脑风潮，这时苹果的身前乃至身旁都已没有了庞然大物——原来惠普、戴尔、摩托罗拉、三星、诺基亚等豪门，和更多小兄弟们一样都已一股脑儿的跑到了苹果的身后，在混乱与倾轧中双眼无神地亦步亦趋……”

这段话告诉我们，企业的沉浮，取决于你是否拥有高层次创新人才。人才是企业技术创新、市场创新、管理创新、组织创新的重要推动力量。当今世界，经济全球化深入发展，科技进步日新月异，知识经济方兴未艾，加快人才发展，是企业在激烈的国际竞争中赢得主动的重大战略选择。

——从企业转型升级的需求来看，人才是舜宇成功转型的先决条件。今天，舜宇正处在转型升级的关键阶段，要实现生产方式从劳动密集型向技术密集型转变，赢利模式从单纯制造型向制造服务型转变，经营方式从粗放低效型向精益高效型转变，实现舜宇的产品高档化、市场高端化、管理精细化、经营信息化和国际化，需要一批高层次的产业领军人才、技术拔尖人才、管理创新人才和制造工艺高技能人才。我们只有尽快造就一支宏大的高素质人才队伍，形成企业的人才竞争比较优势，才能在“三个转型”的大道上阔步前进。    

——从改善经营业绩的现实需求来看，人才是提升业绩的关键。这次人才精英奖获得者楼国军，带领舜宇仪器紧紧把握后危机时代的良好机遇，抓市场、抓技术、抓团队、抓管理，2010年销售达成预算的131%，利润达成预算的186%，资产回报率达成预算的181%，销售、利润均创历史新高！人才精英奖另一名获得者浙江光学副总经理裘文伟，负责车载镜头部的工作，成功开发了名主角客户松下，使舜宇成为松下车载产品唯一一家日本以外的供应商；他主持和参与开发的新产品，年度内获得国家授权发明专利2项、实用新型专利3项；2010年，车载镜头部销售达成预算的153%，税前利润达成预算是208%，今年可望实现更大的飞跃！可见人才对于发展事业、改善业绩，具有多么重要的意义！

目前舜宇在行业中的处境，是“前有标兵，后有追兵；标兵越来越远，追兵越来越近！”即言之，我们尽管也在发展，但是别人发展的速度比我们更快！

首先，从发展速度和赢利能力来看，我们与光学标兵大立光的差距在拉大。从销售规模看，大立光2008年16.64亿，我们12.67亿，差距不到4个亿，2010年大立光是27.49亿，我们是18.18亿，相差9个亿——绝对值差距在拉大！从增长率来看，大立光2008-2010年年均增长32.6%，同期舜宇年均增长21.7% ，增幅比我们高10个百分点！从净利润看，2010年大立光是人民币9亿，是舜宇1.38亿的6.5倍；从净利率看，2010年大立光为32.8%，是舜宇7.6%的4.3倍。据说，大立光非常尊重人才，善于用文化凝聚人心，用股权激发人才创新力，员工高度认同企业，人才队伍非常稳定。对此，我们应当认真研究如何缩小和他们的差距。

其次，我们在资本市场的表现不够理想。大家记得，2007年6月15日，和我们舜宇同一天在香港主板上市的还有一家中国民营企业，叫联邦制药（代码3933）。他们上市的股价为每股2.25港元，公司上市的市值为29亿港元。我们舜宇上市的股价为每股3.82港元，公司上市的市值为38亿港元。今天联邦制药的股价为每股13.10港元，公司的市值为171亿港元，而我们舜宇现在的股价为每股2.3港元，公司的市值为23亿港元。很显然，联邦制药虽与舜宇在上市时处于同一条起跑线上，他们发展了，我们落后了。他们从2006年20亿港元的销售和1.7亿港元的利润，迅速发展到2010年65亿港元的销售和9.7亿港元的利润。过去5年，联邦制药利用上市为发展的契机，加大了研发的投入，海外市场的拓展，更重要的是，团队的建设尤其是人才的培养和引进，超过了同行。

再次，我们在当地业界的地位在下降。我们在宁波市企业的综合排名，2000年是24位，2008年67位，2009年80位，2010年89位，说明最近几年，宁波每年有10家企业赶到我们前面！2010年浙江省百强的门槛是56亿，全国500强的门槛是110亿，以我们现在的速度发展，我们将很难步入后面两个行列！

综上所述，可以得出这样一个结论：这些年，人才紧缺制约了舜宇的发展速度。今天，舜宇正处于一个大发展大变革大转型的时代，我们要是不发展、不变革、不转型，就会“被”这个时代所变革和转型。我们已经无路可选，唯有做好人才和创新工作，才能求生存、图发展。我们要通过实际工作中解决： (1)如何把专业能力和思想品德修养紧密的结合起来？(2) 如何把日常的应对能力和超前的创新能力有效的结合起来？ (3) 如何把眼前的业务和未来的发展整体的结合起来？ (4) 如何加速人才队伍的梯队建设，尽快实现人才队伍的多元化、年轻化、国际化？ (5) 如何尽快完善舜宇的人才引进、培养和考核制度？目前人才工作的核心是尽快选拔一批工作成绩突出，员工公认度高，发展潜力大的中高层干部，增强我们梯队的深度和广度，进一步优化领导班子整体功能和合力。既要考虑专业、能力结构上的合理性，又要考虑个性特点和工作阅历及经验上的互补性；既要科学地使用好现有管理团队，又要大力选拔优秀年轻干部。

二、突破思想误区，完善人才机制，造就四支队伍。

 （一）总结经验，突破思想误区。

近年，我们先后在中山和天津等地建立了新的生产基地，今年根据转型升级的要求，把部分劳动密集的光学冷加工业务转移到中西部去，我们在河南信阳成立了新的公司。企业的发展壮大需要大批管理干部和技术业务骨干，但是当我们需要向外面派遣一支队伍的时候，或者内部需要作人事调整和干部交流的时候，就发现人手不够。另一方面，我们从高等学校和企业外部招聘引进的许多人才，却悄悄流失。其中一部分属正常流动，另一部分则是工作失误所致，反映出我们在人才的发现和培养、使用和管理上，还有许多思想误区：

    一是“完美论”。当我们考虑某人的使用时，常常因为他“有缺点，不全面”而放弃。“完美”当然很好，但任何事情都是相对的，正如古人所说：“金无足赤，人无完人。” 如果过分放大人才的缺点，就会忽视或者漠视人才的优点，埋没许多可用之才。

二是“经验论”。认为某人在那个岗位 “没有做过，缺乏经验”，因而不敢放手。有经验、很内行固然好，但 “有经验”其实都是从“没有经验”起步，人才成长的基本途径是从实践中积累才干，从战争中学会战争。以“经验”为用人依据，许多新工作将无人可用。

三是“资格论”。认为某某还年轻，“资历浅，怕不能服众”。实际上，“服众”的条件主要并非年龄和资格，而是品质和能力。有人统计，在新中国的开国将领中，57名上将和200多名中将，在新中国成立时平均年龄在35岁左右。今天在IT产业，据说35岁的总经理已属“高龄”！年轻人是创新的生力军，是企业创新活力的源泉，我们要大胆起用年轻人，大力培养青年才俊！

误区之四是“稳定论”。理由是“班子要稳定，干部要少动”。干部少动虽然好，但过于稳定就减少了人才上升的空间，也使班子缺乏朝气和活力。

以上种种思想误区限制了我们观人识人的视野，束缚了我们用人育人的胆识，窒息了人才开发的动力，造成了人才紧缺的局面：一些关键岗位被个人“绑架”，个别人离职就影响工作；人才频繁流出，企业成了“培训班”；有的人，才能突出个性很强，久不能用，就会负气离职；有的班子长期“老面孔”，存在的问题也就成为“老大难”。

清朝思想家龚自珍有一首诗，说是：“九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀，我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。这里“不拘一格”是说要不拘于某一种规格、一种模式、一个标准来选人用人。甘罗十二为上卿，秦王用了“少先队员”；刘备三顾茅庐请诸葛，孔明当时27岁，属于“共青团员”：是古代“不拘一格”用人的著名案例。

大家知道，三国时曹操手下“猛将如云，谋士如雨”，原因是什么？因为曹操是“不拘一格”用人的专家。我这里念一念曹操非常著名的三道“求贤令”。

第一道，叫《求贤令》，曹操说：“目前天下大乱，是特别急需人才的时候。只要是人才，你们一定要举荐给我用！”

第二道，叫《举士令》，这道令以陈平、苏秦等人有缺点却能成就大事为例，责令人事部门：选拔人才不能因其偏短（缺点）而废弃！

第三道叫《求逸才令》，又称《举贤勿拘品行令》，明确说“举荐贤才不要拘于他的品行”。曹操说：“管仲本是齐桓公的敌人，桓公用了他齐国得以称霸；韩信、陈平名声不好，刘邦用他们得了天下；军事家吴起贪图名利，但是秦国和楚国用了他，国家就安如泰山。这些能人德行有亏，但才能盖世，能做大事！全国上下要举荐有德有才的人，至于不仁不孝而有治国用兵才能的人，也不要遗漏！”

这个求贤令，历史上有争论，但曹魏以不拘一格的人才战略，形成强大的人才优势，最终消灭蜀、吴完成统一大业，则为历史所公认。

我们舜宇有自己的价值观，坚持“德才兼备”的人才政策，当然不是要鼓励有才无德的人，但是我们要解放思想，以“不拘一格”的开阔胸怀，以“人无完人”的包容心态，强调适才适用，强调用人所长，从而营造出“人人是才，人尽其才，才尽其用”的生动局面。

（二）完善制度，实施“舜宇人才开发机制”。

2003年，董事会总结了舜宇人才建设的实际经验，研究并制定了《舜宇集团“12345”人才开发机制》，这个机制创新的成果获得了宁波市2004年企业管理现代化与创新成果二等奖和宁波市第三次学术成果二等奖，可惜我们在后来的工作实践中坚持贯彻不够。这个机制一共强调了五个问题，即“一个提高、两个确保、三个畅通、四个关系和五项机制”，要点如下：

1、抓好“一个提高”——不断提高对人才工作的认识。要求舜宇的各级管理者树立“三个第一”观念：人才是企业的第一资源；人才工作是一把手的第一要务； 各级一把手是第一责任人。

2、做好“两个确保”——其一，确保企业发展中拥有“足够合适的人”。根据“帕卡德定律”，企业的持续增长，必须确保找到“足够的合适人员”来实现这种增长所需要的能力。因此要坚持“两条腿走路”的方针，十分重视人才的内部培养和外部引进，以满足企业快速发展的需求。其二，确保各级管理者有一个令人信服的人才培养和团队建设规划。从生产线的线长到总经理，各级管理者都要对本单位/部门的人力资源工作负责，对下属的培养和开发负责，要制定对下属的培训发展规划、团队建设规划，提出“接班人”计划，形成自上而下的人才团队培养体系。

3、畅通“三个渠道”： 1）沟通渠道要畅通； 2）引进渠道要畅通； 3）能力提升渠道要畅通；

4、正确处理“四个关系”：1）正确处理现有人才的培养使用与未来发展需求的关系； 2）正确处理引进人才待遇与现有人才待遇的关系；3）正确处理专业技术人才“所有”与“所在”的关系；4）正确处理对下属的教育培养与自身素质提高的关系；

5、完善“五项机制”：1）培养开发机制；2）评价发现机制； 3）选拔任用机制；4）流动配置机制；5）激励保障机制。

以上就是“舜宇集团12345人才开发机制”的主要内容，在实施中，重点是解放思想，完善机制。要把以上五个层面，用明文加以细化，变成我们日常可以操作的制度规定，变成既有导向作用、又能自动报时的“钟”，成为我们工作的指南和考核的标尺。要特别强调机制的建设，边实践、边丰富、边完善，直至形成一套舜宇特有的甄别、发现人才，选拔、任用人才，培养、引进人才，激励和留住人才的制度机制体系，通过机制的完善把企业的肌体搞健康，把我们的人才队伍建筑在可持续发展的基础上。

（三）突破重点，建设四支队伍。

我们的任务，是要建设包括各类人才在内的宏大队伍，重点是搞好以下四支队伍的建设。

一是要突出培养造就创新型科技人才队伍。目标是围绕从劳动密集向技术密集的转型，提高自主创新能力，以高层次创新型科技人才为重点，造就一批具有行业最高水平的科技领军人才、工程师和高水平创新团队。

二是要建设好一支富有创新力的专业人才队伍。目标是适应公司转型升级和长期发展的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以高层次人才和紧缺人才为重点，打造一支包括市场营销、制造工艺、财务管理、信息技术等各种人才在内的高素质专业技术人才队伍。

三是要建设一支富有创造力的经营管理人才队伍。目标是适应实施“名配角战略”的需要，以提高现代经营管理水平和企业国际竞争力为核心，以职业经理人为重点，加快推进舜宇管理人才的职业化、市场化、专业化和国际化，培养造就一支具有全球战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的经营管理人才队伍。

四是要建设一支高技能人才队伍。目标是适应公司“三个转型”的要求，以提升职业素质和职业技能为核心，以技师和高级技师为重点，形成一支门类齐全、技艺精湛的高技能人才队伍。

根据以上的目标，我们必须展开一系列人才培养的推进工程，包括：创新人才推进计划，青年英才开发计划，高素质人才培养工程，经营管理人才提升工程，海外高层次人才引进计划，专业人才知识更新工程，高技能人才培养工程，大学毕业生基层培养计划，等等。这些工作，光靠人力资源部门是难以做好的，要由各公司的一把手主持，组织推动，有序展开。

三、要把培养人才、凝聚队伍作为舜宇管理者最重要的基本功。

前面我们谈到，人才紧缺制约了舜宇的发展。改变目前状况，钥匙在哪里？在各级管理者尤其是一把手。今年初，宁波市委召开了“思进思变思发展、创业创新创一流” （“三思三创”）动员大会，市委书记王辉忠在会上说：“面对新一轮发展、新一轮大考，每一个干部都要深入思索宁波之路、宁波之位、宁波之策，在解放思想中找误区、找标杆、找差距、找路径、找动力；每一个干部都要扪心自问，有没有奋发做事的激情？有没有大局至上的意识？有没有勇于担责的气魄？有没有直面矛盾的勇气？有没有高效服务的作风？有没有亲民为民的情怀？有没有干事创业的本领？有没有艰苦创业的品格？”

王书记的“五找八问”，对象是党政部门，但对我们企业同样适用。我们要把这“五找八问”，用到实际工作中去，用到人才队伍建设去。这里，我提三点建议：

一，要把“能不能抓好第一要务”作为衡量一个干部管理能力的重要标准。一个管理者尤其是总经理，工作很忙，但是否忙在点子上，忙在关键性的事情上，是检验一个管理者、一个总经理是否合格的重要标准。《从优秀到卓越》一书有一章，叫“先人后事”，它说：“那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。”

所以我请大家会后进行一次认真的自我审视：我们有没有把主要的时间和精力用于做这件“比任何事情都举足轻重”的事——“招聘并留住好的员工”？“全球第一CEO”韦尔奇说，我用40%的时间做人的工作。审视自己，我到底用了多少时间和精力来做人的工作？是否找到并留住了“好的员工”？是否把合适的人放在合适的岗位上？如果不是，就要考虑自己是否适合总经理和管理者的岗位！

第二，要把“有没有建设好队伍的目光和胸怀”作为衡量一个管理者领导素质优劣的重要标准。能不能找到好的员工，能不能把好的员工培养成人才，能不能把人才放到合适的岗位上，不但考验一个管理者的目光，而且检验一个管理者有没有无私的品格和坦荡的胸怀。如果我们心里有私，那么主管一个部门，就会搞“武大郎开店”，招的是比自己更“矮”的人；或者故意对下属的潜质视而不见，生怕培养了下级会丢了自己的位子；或者用人以“我”画线，搞小圈圈，对不在圈里的员工，再能干也不用；或者不能包容别人的缺失，不懂得“成大功者不小苛”；或者用浮躁心态和急躁情绪，让偶有缺点的人才自生自灭；或者对人才的错误幸灾乐祸，甚至对正直敢言、曾经批评过自己的人才心存报复！等等。

能够慧眼识人，是目光问题；以公司利益为重选人用人，是胸怀问题；有耐心“百年树人”，是毅力问题。我这里特别要强调两点：一是选人用人要出以公心。史家谈到唐朝的“贞观之治”，都会归功于唐太宗任用贤能。唐太宗手下有一个魏征，原是太子李建成的老师。玄武门之变，李世民杀了太子，当了皇帝，魏征属于太子党，是死敌。李世民抓了魏征，问他该什么罪？魏征说，可惜太子不听我的话，不然怎么会有今天！不屈服。大家都说魏征该杀。但是唐太宗不杀，让他照样做官，后来官至宰相。魏征为官十多年，给朝廷提出政策建议200多项，都被皇帝采纳。唐太宗论功，称魏征第一。魏征去世，唐太宗大哭，说我从此失去了一面镜子！一个皇帝，用人竟能做到不计前嫌，他的胸怀多么大！所以说“贞观盛世”是依靠这样博大的胸怀建筑起来的！这个经验，非常值得我们借鉴。二是培育人才要防止浮躁。“十年树木，百年树人”，培养人和建设团队是“百年大计”，需要毅力和耐心，下长期功夫。

第三，要把“培养好人才、凝聚好队伍”作为管理者升职的重要依据。一个好的管理者，应该有识人之智，用人之能，容人之量，育人之方，聚人之法，成为人才工作的专家。要改变重业务轻人事、重招聘轻培养、重使用轻提升（能力）的“三重三轻”现象，办法有二，一是要把人才队伍建设作为“硬任务”，把它作为管理者升职的前提，作为制度规定下来。你本人其他工作都很出色，但是没有培养好接班人，队伍还没有带出来，那么你还得在这个岗位继续“补课”！二是要把“人才建设工作”作为常规任务和日常工作，放到年度总裁/总经理方针中、各子公司年度考核指标中，作为季度经营分析会议的内容，经常抓反复抓。   

以上我们从管理者一面，谈了人才培养和团队建设，至于人才本身应如何锻炼提高，还要另行研究。

未来若干年，是光电产业发展的重要战略机遇期，也是舜宇赢得机遇实现转型的关键时期，所以培养造就宏大的人才队伍，既是舜宇的当务之急，又是舜宇的百年大计。各级一把手要以舜宇人特有的目光、胸怀和毅力，发扬“创业创新创一流”精神，坚持“钱散人聚”和“共同创造”的理念，团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，凝聚一切可以凝聚的智慧，激发一切可以激发的活力，致力于舜宇人才的培养和团队建设，开创人才辈出、人尽其才的新局面！