这次我们用一天半的时间，对公司发展战略进行了研讨。大家从光科集团整体发展与各子公司自身发展这样两个侧面发表了自己的意见。这些意见有的是大家长期思考的，有的是根据会议通知的要求准备的，总之是经过深思熟虑的，我认为都很好。下面，我综合大家的意见，结合我本人的一些思考，谈些想法。


        （一）党和国家早在8年前就提出了工业“转型”的课题。

        大家知道，关于“转型升级”的课题，其实并不是一个新话题。早在2002年的十六大报告中，党中央就提出了“走新型工业化的道路”，“新型工业化”强调了5个指标：“科技含量高，经济效益好，消耗资源低，环境污染少，人力资源优势得到充分发挥”。2002年冬天，浙江省吕省长来舜宇调研，我向省长汇报了自己学习大会报告的体会，表示要走新型工业化的道路，一定要努力实现这五个指标。吕省长大为赞赏，在宁波的干部会上说，余姚的王文鉴，搞企业的，学习十六大报告学得比我还好！宁波的常务副市长夜里打电话问我，你跟省长讲什么了？

        2007年，党的十七大报告再次强调转变发展方式问题，胡锦涛总书记说，“要从主要依靠量的扩张向主要依靠质的提升转变”。

        （二）多年来，我们围绕转型升级和质的提升问题作了许多工作，包括思想舆论的准备和业务上的调整。这里，我把几年来关于思想舆论方面的准备，回顾一下：

        2004年2月，我在宁波民营经济工作座谈会上提出，要“坚持实施明配角战略，实现企业质的飞跃”；2004年9月，在舜宇创立20周年庆典大会上，我们根据“质的飞跃”的总目标，提出“三级飞跃”的计划。

        2005年1月，在春节团拜会上，我们提出“为打造国际化的舜宇而奋斗”；2005年6月，在杭州花家山战略研讨会上，我们提出“由机会导向战略导向转变”的问题，研究营造生产方式优势、技术优势、资本优势、营销优势、人才优势等五个优势，即形成系统的竞争优势。（当时我们还邀请《略胜一筹——中国企业持续发展的出路》的作者曾鸣教授参加了研讨）

        2006年1月，在春节团拜会上，我们提出要由“游击队”向“正规军”转型”。同年9月，我们在中国宁波名牌高层论坛发言，以“加速企业转型，创造卓越绩效”为题，强调了战略转型、能力转型、领导转型的问题。

        2007年2月，在春节团拜会上，我们提出为舜宇的成功变革和转型，要打造一支“高效的职业化的卓越团队”。2007年3月，在光学事业部制造体系改革启动大会上，提出要“着力改革制造体系，打造一流制造企业”，要把日本制造业的“五张王牌”变为舜宇人手中的王牌。实际上也就是提出了我们作为制造型企业转型升级的5个具体方向和指标。2007年12月，在上海董事会，我们提出了关于战略发展和转型的八个思考。

        2008年2月，在春节团拜会上，我们以“转变发展方式  实现又好又快发展”为题，提出要围绕“质的提升”，抓好“系统升级”（“三个转变”）。2008年9月，在长三角民营经济研究会和2008宁波民营企业创新与转型座谈会上，我们提出了关于制造业通过“转型和创新”走出危机困境的“六个思考”。

        2009年新春团拜会上，我们提出了舜宇转型升级的“十个结合”，把升级转型具体化到企业运营的20个点和面上。2009年9月的25周年庆典大会上，我们提出要“成为具有国际品牌的一流光电企业”，正式把品牌建设问题，作为企业的战略方向加以明确。

        2010年团拜会，我们提出2010年经营方针的核心是“向质的提升转变”，要紧紧围绕“转变”这个核心，在发展中促转变，在转变中谋发展。

        以上粗略的回顾，证明多年来我们一直为转型升级而努力呼吁，而且也做了若干工作。但总的来说，由于种种原因，舜宇转型升级的步伐还不够快，成效还不够明显。

        （三）2008-2009两年的全球金融危机，给企业的发展方式问题敲了警钟，“后危机时期”的国际产业发展形势给我们的转型注入了新的动力。大家还记得，首先是2008年广东东莞的大批代工企业倒闭，广东书记汪洋因此提出了“腾龙换鸟”的口号，实际上提出了沿海发达地区必须进行产业发展路径的强制性变迁。嗣后，国家就发展方式变迁的问题，采取了一系列举措。其中有，2009年1月国务院批准的长三角地区的发展规划，2009年5月国家确定设立海西特区，2009年11月国家发改委和国家科技部分别公布20个创新型城市，都是从国家层面的政策上，落实产业结构调整和发展方式转型的问题。宁波市和余姚市委市政府为此出台了一系列支持企业转型升级的政策，把这个“转型升级”的问题，提到了事关国家、地区、城市发展和社会发展的战略高度。温家宝总理在最近一次答记者问中谈到，“转变发展方式，对于中国已经刻不容缓。”这句话，非常适合舜宇的今天。

        昨天邵先生、叶总和刘总的发言，比较具体地论证了对于舜宇来说转型升级的必要性，今天我在这里不再重复。

        大势所趋，刻不容缓。这就是我们对转型升级问题的结论。我们要顺应中国和世界经济发展的大潮流，加速舜宇转型升级进程！


        如何转型？这里有两个问题：一是往哪转？即如何进行目标定位？二是如何转，即确定走什么路径、采取哪些具体措施？

        我们先来谈谈转型升级的目标。

        今年3月下旬，全国企业联合会、中国企业家协会在北京召开了全国管理创新大会，会长王忠禹在大会上作了《加快企业转型升级，促进经济发展方式转变》的报告，根据国家经济发展趋势，从宏观的角度提出了企业转型升级的五个方向：

        第一，推进企业向依靠技术创新转型；

        第二，推进企业向绿色发展转型；

        第三，推进企业向服务型制造转变；

        第四，推进企业向内外销兼顾转变；

        第五，推进企业向知识密集型转变。

        具体到我们舜宇，转型升级的方向和目标应该是什么？经过大家的讨论和战略部的研究，现在越来越明确了。在大家充分讨论的基础上，我把舜宇转型升级的方向和目标，概括为以下三条：

        从劳动密集型转向技术密集型——在生产方式上；

        从单纯制造型转向制造服务型——在赢利模式上；

        从粗放低效型转向精益高效型——在管理方式上。

        通过上述三个方向的转型升级，形成以下竞争优势：变产品优势为品牌优势；变单项优势为系统优势；变价格优势为价值优势。
    
        下面我作一点简要说明。

        （一）为什么说在生产方式上，我们要从劳动密集型转向知识（技术）密集型？

        大家记得，2008年春夏，东莞出现了韩国和香港企业老板连夜逃走的事情，究其原因，因为苦力打工型的制造企业在用工成本上升的背景下，难以持续。大家也一定记得，2009年我们招工非常困难，到年底，我们曾经多次研究稳定一线员工队伍问题，破天荒地专门为动员春节后员工返厂，提供种种优惠政策。这说明在人力市场上出现“刘易斯拐点”、人口红利衰减的情况下，坚持劳动密集型的业务结构，已经不能适应长三角地区的经济格局。

        这样的情况，路甬祥副委员长早在2007年12月来余姚时就对我说过：要发展高新产业，劳动密集的产业正在向中西部转移。21世纪企业间的竞争越来越集中在知识学习能力、知识创新能力、知识资产保护能力和知识网络建设能力等方面的竞争。随着经济全球化发展和产业结构优化升级，劳动密集型企业不能仅仅停留在或满足于依靠廉价劳动力来维持企业的生存，需要转向依靠知识特别是员工素质提高来实现企业快速成长和保持市场竞争优势。

        （二）为什么说在赢利模式上，我们要从单纯制造型转向制造服务型？（先说明一下，这里的“服务”是指与制造相关的研发、采购、存储、物流、营销等内容，不是指第三产业的服务）

        随着以客户为中心的时代来临和产业分工的高度专业化，挖掘产品制造过程的附加价值的难度越来越大，研发、采购、存储、物流、营销、融资和技术支持成为产品价值的重要来源，服务环节在制造业价值链中作用日趋重要。据统计，当前中国制造业在全球制造业总值中所占比例15.6%，仅次于美国（19%），但多数企业处于产业链中低附加值的底部，生产性服务相对落后。在发达国家，生产性服务已成为现代服务业的重要组成部分，许多跨国公司主要业务由单纯的制造业向服务业延伸和转移。美国服务型制造业占所有制造业的58%，中国为22%。

        现在国内许多企业已经在做从制造向服务转型的工作。比如海尔，正在由制造商向服务商转型，通过扩大服务业务更好地满足客户需求。比如陕鼓动力集团，正在从单纯设备提供商向工业流程的系统集成商转型。有“世界工厂”称号的富士康，2009年上半年正在向销售渠道出击，计划用三年在国内建设一万家大卖场。郭台铭说，富士康不能再走100%外销的路子，而应将外销制造业向内销科技服务业转型。

        国外的例子很多，我这里以两个最著名的跨国公司为例。

        一个是通用电气(GE)。通用电气以生产和销售白炽灯起家，在其100多年的发展历程中，产品逐渐扩展到电器和电子产品制造多个领域，从生产消费电器、工业电器设备到制造宇宙航空仪表、喷气式飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。到1976年，通用电气在全球24个国家共拥有113家制造厂，其85%的业务集中于制造业，成为全球最著名的制造业企业。面对制造业竞争加剧的大趋势，通用电气加速向服务业转型。GE把冰箱、冰柜、微波炉、空调、洗衣机等传统制造业大量转移到中国等低成本国家的同时，将服务作为通用电气四大核心业务之一。20多年来GE公司已经从过去的制造业公司转变为“多元化的服务公司”，2004年其63.2%的收入都来自金融、信息和产品等方面的服务。

        另一家公司是IBM，这家诞生于1911年的国际商用机器公司在当时是一个典型的制造企业，以生产穿孔卡片设备起家。在此后的近百年时间里，IBM的产品线逐步扩展到计算机、服务器、硬盘，以及集成电路制造等多个领域，并在20世纪中后期成为全球最大的电子信息产品制造企业。然而，1992年IBM亏损 49.7亿美元，成为美国当时亏损额度最大的公司。这促使IBM通过出售、并购、重组等一系列手段将产业重点从硬件制造转向软件和服务。 2002年后IBM先后将硬盘生产部门出售给日立，将PC生产部门出售给联想，将打印机生产部门出售给理光，将复印机出售给柯达。
同时IBM 先后收购了普华永道咨询公司、Rational软件、莲花公司、马士基数据等，提出“四海一家的解决之道”，标志着IBM向提供解决方案的转型。当前IBM服务业务收入占总收入的比重由1992年的23%上升到2005年的52%，而硬件制造下降到了27%。 

        （三）为什么说管理方式上，我们要从粗放低效型转向精益高效型。

        粗放型管理追求由投资拉动的规模增长，热衷于空洞的战略口号，满足于形式主义和表面化，其特征是低效率、低效益。精益管理则相反，特征是高效率、高效益，通过流程化运作并不断改善，强调数量化和精确性，关注企业的财务状况和经营实绩。说我们的管理需要从“粗放低效”向精细高效转型，大家一定心有同感。请大家看两个资料。

        第一个资料，公司2009年度的经营总结报告，其中谈到制造体系革新带来的生产效率回升：

        “浙江光学、中山光学、舜宇光电、舜宇仪器等4家子公司开展了精益管理为主要内容的制造体系革新活动，针对不良损金、采购成本、人员效率、库存、订单交期等制造体系中的重点薄弱环节，采取有效措施，取得较好成效：

        1、集团2009年损金总额，从去年的1.21亿元降为7700万元，减少了4400万元，下降幅度为36%， 

        2、上述四家子公司平均可控材料采购价格比2008年下降8%（09年度目标为下降5%），合计降低采购成本5080万元；

        3、通过“合理安排生产，减少加班加点；控制非经营性开支；压缩非紧迫性投资项目；精简组织编制及人员配置；削减物料采购成本 ”等“开源节流”措施，管理、营业和研发三项费用较预算减少3800万元，比上年减少750万元。” 

        第二个资料，是公司今年一季度的经营报告：

        “2010年公司在09年全面推行制造体系革新的基础上，根据总裁方针要求，继续从不良损金率、人员效率、库存、采购成本等制造体系中重点控制环节的入手，采取有效措施，取得良好好成效：

        一是损金率下降 1.9个百分点，下降比例达32.7%，减损金总额少665万元。

        二是库存下降幅度17%。，一季度平均库存天数为49天（2009年同期的58天）。 

        三是采购价格下降：浙江光学、中山光学、舜宇光电和舜宇仪器四家主要制造子公司1、2月份平均可控材料采购价格下降3.1%，合计降低采购成本420万元。” 

        应该说，我们是在经营危机的压力下，从制造体系革新着手推行企业精益管理，还是不够深入和全面的，成效当然也是局部的。但从上面的数字，可见管理的潜力，以及我们从粗放管理向精益管理转型的极端必要性。我们要向管理要效益。


        从劳动密集型转向技术密集型，从单纯制造型转向制造服务型，从粗放低效型转向精益高效型，实现这三个方面的转型任务，需要我们从各方面开展扎扎实实的工作。但由于公司业务内容的多样性，整个光科集团的转型升级，需要制订具体可操作的计划。这里提出的具体途径，仅仅是基本思路和原则，供集团战略部和各子公司在制订规划时参照。共六条。

        （一） 做深做透现有核心业务。

        ——提升现有业务在产业链中的定位，努力增加研发、采购、存储、物流、营销和技术支持等服务内容与效益。零配件生产加速从OEM向ODM推进；整机生产要向按需求设计、定向生产、系统集成、后工程服务等服务型制造方向努力延伸。

        ——大力推进现有核心产品的高端化和市场高端化。快速提升自主创新能力，提高产品档次，以技术升级促进产品换代，以产品深加工拉长产业链，以高新技术改造传统产品，在产品（技术）升级中获取技术附加值。加大战略客户开发力度，落实“名配角战略”；同时，要加速构建适合舜宇产品的营销渠道。

        ——加强企业/产品品牌建设，提高品牌附加值。

        前面大家谈到，我们做了20多年的镜片业务，现在已经进入“高危”产业，要考虑对不是自己消化的部分逐渐转移，但是同时要看到，镜头的市场却仍然十分巨大，而且前景广阔，搞得好利润也很可观，像大立那样。光学的老业务这一块，镜头是核心！

        （二）加快新事业开拓。

        ——聚焦发展已经看好的车载、红外、安防、电脑摄像模组等新业务。车载业务经过四五年的培育，三月份已经达到500万销售，100多万利润的规模，它的前景，很明显。红外业务今年三月第一次实现赢利，是一件大喜事，拓扑康的社长对我说，他对我们那么早就看好红外的远见非常佩服！电脑摄像模组的设计已经得到美国微软的认可，有可能发展成为舜宇一块新的天地！

        ——收购光学行业务中的新业务，如刚才孙总讲的光纤光学成像，衍射光学成像，光层析成像，遥感光学成像、近场光学成像等，可以在充分论证的基础上，运用资本的力量，通过收购的方式进入，标的选择为行业的优势企业或资源（主要是对管理团队与研发团队的评估）。

        ——此外，要发挥我们的资金实力优势，积极寻求有高新技术背景的新兴产业和新领域。

        （三）建立和完善集团管控模式。 

        ——根据转型升级的要求、光科集团架构现状、产业特点及与之配合的运营方式，构建既利于做深现有业务，又利于发展新兴业务的母子公司管控模式。 

        ——以利于公司整体转型升级为前提，设置、调整与完善组织架构，界定母公司、子公司以及各子公司之间的业务、功能与职责分工。

        ——母公司对子公司的管理：主要是子公司的产业方向、投资、财务、高管人事等；激励机制与约束机制的建立与管理。

        （四）全面推行精益高效管理。

        ——进一步深化制造体系的改造。

        ——搞好供应链管理。

        ——全面导入标杆企业的最佳实践。

        ——把精细化管理推广到公司管理的各方面、各层次。

        （五）发挥信息化的提升功能。

        ——通过ERP项目实施，建立起集团统一的信息管控平台，增强集团各个层级管理机构的管控能力，实现对运营数据及时、准确、真实和快速共享的要求，有效规避重大风险；借助SAP先进的管理理念和实践，固化并优化公司的核心业务流程，实现关键业务流程的标准化和规范化，把个人能力优势转化为公司的系统优势，提升公司的生产力、运营效率和管控能力。

        （六）加强文化建设和人才建设。 

        以上内容，请刘总和战略部会同各子公司总经理，结合具体的业务和产品项目，制定一个具体的工作方案（可操作可考核的计划），送执行董事/总裁办公会议审议后，结合到公司三年规划与年度计划中实施。