我们今天在这里召开由子公司副部长以上干部参加的会议，主要是对《员工股份奖励计划》作一说明。具体由孙泱副总裁后面跟大家讲。
        
        舜宇关于员工股份奖励的问题，也即员工持有公司股份的问题，是从1994年公司改制开始的，到今天已经16年了。这个事情开始是怎么做的？后来有什么改进？做了以后对于舜宇的发展起了什么作用？这一次我们的做法与以往有什么不同？大家怎么把自己和公司的股份即产权联系在一起，努力提升自己的“人力资本”价值？我想在这里作一个简要的回顾，谈一些想法。

        一、关于舜宇产权沿革和员工持股情况的回顾

        我们公司从1984年创立，当时叫做“乡镇企业”，有集体的性质，是从银行贷款6万元，向员工集资一部分钱，借用当时胶木厂的4间厂房起步的，这些后来都还掉了，实际上没有化国家一分钱。1994年国家推动实施“股份制改造”，舜宇作为宁波市最早一批试点单位，根据省委省政府的文件精神进行“改制”。1994年1月，我们 以1993年12月31日为资产界定日，按照工龄长短、岗位职责、贡献大小，给1993年12月31日前在册的职工350人配了股，总股权为1307万元。当时员工的股份，按照量化与配股2：1的原则进行，即公司如果给你量化2股/元，你自己要拿1元钱再配1股，所以你名下拥有3股，公司按照你拥有的股权给你支付股息。在当时的改制中，我们有一个指导思想：“钱散人聚”。财富是员工共同创造的，理应共同分享，因此企业创始人股份要适当，以利于调动员工积极性。作为舜宇的创始人，我的股份占总股份数的7.68%。 

        从1997年起，公司为引进大批人才，先后两次以1：1量化配股，具体的做法是“按职配股，以息还贷，服务十年”。如确定给某引进的干部量化股1万股，同时就要求另外用钱配股1万股（出1万元钱），这样他就拥有2万股的股权；那1万元钱作为公司贷款，用他每年的分红来逐年偿还；对于量化股的实际拥有，你必须为公司服务十年，就是在公司工作满十年后，他才完全拥有2万元的股权，如果提前离开公司，不论是何原因，量化的1万股由公司收回。

        用这样的方式，公司为若干重要管理人员和专业技术人员配了股。2000年原来的众利达公司升级为舜宇集团有限公司，舜宇员工的持股员工总数增加为405人。到2004年6月，由于几次增资扩股，集团有限公司405人拥有的总股本为12812.2万元（股）。

        由于集团有限公司要求股东人数为2—50人，经过全体股东会议同意，通过法律委托（俗称“拖拉机”）方式，405人的股权集中挂靠在25位股东名下。

        以上是2003年前公司股权演变的大体情况。

        （二）2003-2008年

        为了加强人才队伍建设，我们进一步明确了以“人力资本”理论为指导的产权制度安排，以调动管理者和技术创新者的积极性，2003年公司出台了“舜宇优秀人才评价制度”，根据这个制度，对于被对评为“舜宇优秀人才”的员工实施股权激励。从2003年起公司每年拿出总股权数的2.5%奖励创新型人才，至今已对126人次奖励股份853万股，折为现金总额达8000多万元，同时奖励现金259万元。

        对于舜宇优秀人才的奖励分为两种情况：2003-2007年的优秀人才，由于当时公司还没有上市，他们获奖的股份，根据镜像机制，既有集团的股份，又有上市公司的股份，但同时，要支付一部分现金（沿用“以息还贷”的做法）。这部分共100人次，73人。2008年的优秀人才奖，根据公司上市后的规定，直接奖励上市公司的股票，26人共奖励股票151万股。

        至目前，公司共有内部股东427名。拥有舜宇集团有限公司股本12812.2元（股）；同时拥有上市公司股权（10亿股）的42.97%。这个数字表明，舜宇的25年，已经培育了一批百万、千万财富的拥有者。

        二、关于这次股权奖励计划的宗旨、特点和意义

        这次股权的奖励与过去有何不同？有什么特别的意义？我认为至少有三点：

        第一、奖励规模不同。我们过去授予股权，除了第一次、第二次属于改制范围，后面都是以小批量的方式进行的，而这次，按照董事会的决议，是拿出一个亿的上市公司股票来奖励。并且，这些用于奖励的股票，是用现金从二级市场回购的，都是真金白银！据我们所知，这样的做法在余姚没有，在宁波也没有，在省里也没有听说。这说明董事会对于人才的重视和建设人才高地的决心！

        第二、奖励对象不同。从2003年以来，我们的股权奖励基本在优秀人才评价后进行，这次我们是两个方面同时进行，一方面按照岗位职责，拿3300万股奖励副部长以上管理人员和高级专业技术人员；另方面，拿出6700万股，按照工作业绩，授予对业绩有较大贡献的人才。这意味着，今年会有百名以上的员工成为舜宇的新股东，而且从今以后，每年都会有一批这样的新股东！

        第三、价值和力度不同。对于2000年前公司授予的股权（即“量化股”），董事会是这样规定的：1）自投资人获得量化股起十年内，投资人只有收益权，无转让、继承、赠予或抵押担保等其他权利。2）自投资人获得量化股起十年内，无论何种原因，投资人本人辞职或被辞退等离开公司或其下属公司的，投资人不再享有该部分投资的任何权利。但因投资人正常退休、死亡等原因离开公司或其下属公司的，投资人可以获得该部分投资的收益、处置等权利。3）自投资人获得量化股起十年后，投资人可享有该部分投资的包括收益、处置等的权利（见2000年12月3日，浙江舜宇集团员工持股会决议）。前面说的“量化股”，是与“现金配股”相对而言的。

        与过去相比，现在的优惠就比较多：1）过去量化股是一部分，另一部分是“现金配股”；这一次奖励的股权没有“现金配股”的要求。2）过去要真正拥有量化股，需要为公司服务满10年，2003年起的人才奖励行权也要5年；这次奖励的股份，要求你为公司服务期限是满四年，只有总裁要求满5年。3）过去获得的股权，即使你已实际拥有，但这些股权并不能直接在二级市场出售；而这次奖励的是舜宇光学科技上市公司的股票，行权后可以直接在二级市场套现，因此具有更高的流通性和资本价值。

        我过去曾经多次讲过，我们宗旨是坚持以“人力资本”理论为基石的人才发展机制——我这里所说的“人力资本”，重点是：企业的管理者和技术创新者。我们要以人力资本理论统帅人才工作，让人力资本主宰舜宇未来；让人力资本在企业的信任和投资中增值；让人力资本在科学评价与有效激励中实现价值最大化。通过集聚和运营人力资本，提高人力资本的贡献力，让为舜宇作出贡献的人力资本成为舜宇的股东，贡献越大，股份越多，直至让持续为舜宇作出贡献的人力资本主宰企业的现在和未来。

        舜宇人20多年的创业历程证明，“钱散人聚”、防止产权家族化的经营理念，在产权结构上得到体现，可以促进企业的治理结构和管理制度向“现代企业制度”转型，可以吸引、集聚更多更好的人才，构筑人才高地，也可以稳定和壮大舜宇创新人才队伍，这对于舜宇事业的发展，具有重大的战略意义。

        舜宇关于“钱散人聚”的理念和实践，得到中共中央有关部门和浙江省委、宁波市委的重视。中央政策研究室原副主任肖万钧、浙江原副省长、现任宁波市委书记的巴音朝鲁，曾经三次来我公司总结经验，把舜宇防止家族化，尤其是防止产权家族化、建立现代企业制度的做法，称为“舜宇现象”，提高到“民营企业前进的方向”的高度。中共中央政治局常委李长春批示：“这个思想很重要。”《经济日报》总编辑冯并亲自出马，邀请京浙两地专家，专程来余姚召开了“研究舜宇现象”的研讨会，习近平同志为研讨会发了贺信，经验在经济日报以两个专版的大篇幅发表。

        这说明，我们的做法，得到党和政府的高层的高度肯定。

       三、如何实现股东价值的最大化

        今天参加会议的员工，一部分原来就是公司股东，这次奖励以后，股份变得更多了，成了更大的股东；另外一部分原来没有股份，这次奖励后，增加了“股东”的身份。所以现在大家都有两种身份，第一是舜宇的员工，要尽员工之责；第二是股东，要行使股东的权利与义务。

        怎样来行使股东的权利和义务，我谈三点意见：

        第一、要以高度的主人翁责任感，锲而不舍、持之以恒地经营我们的事业。古话说：“有恒产者有恒心，无恒产者无恒心。”意思是说，有“恒产”的人就会有“恒心”，没有恒产的人是不会有恒心的。我们在座的在公司里拥有股权，即拥有公司的一部分资产，与只拿月工资的员工相比，拥有一份自己的事业，应该算是有“恒产”的人，因此我们应该有“恒心”——这个恒心，就是高度的责任心，锲而不舍、持之以恒地经营我们的事业。如果不是这样，以员工和股东的双重身份，心里想的和手里做的，却在谋取另外一种不正当的个人或小团体利益，那么我们就辱没了自己的双重身份，丧失了起码的职业道德！

        第二，要坚持艰苦奋斗，通过持续创造新的业绩，不断提升自身价值。今天公司奖励给大家的股份有高有低，并不是平均分配，这是根据岗位对公司贡献的价值决定的。知识员工的最大心理特点，是实现自身价值的强烈要求。自身价值如何衡量？标准当然是多元的，但具有创造财富的能力，拥有较高的社会地位显然是重要的指标之一。我衷心希望在座各位，能够得到公司更多的股份，并且不断得到公司的奖励。我在前面讲过，过去20多年，我们依靠企业的发展，培养了若干百万、千万财富拥有者，我希望公司内部能够源源不断地产生更多新的百万、千万财富拥有者！

        但是奖励的股权从那里来？只能从我们创造的业绩中来。所以我们一亿股的奖励股权中，除了按照岗位职务授予在座的3300万股外，另外的6700万要按照员工的业绩来奖励。而卓越的业绩，则来自我们每个人的艰苦奋斗。这次获得股权的管理人员和专业技术人员，都从事某项工作，担任某种职务，负有某种职责，我坚信各位只要尽心尽责，不遗余力，每个人都可以创造新的优异业绩，建立新的卓越功劳。清代著名的文学家、书画家郑板桥说：“精神专一，奋苦数十年，神将相之，鬼将先之，人将启之，物将发之。”是说如果我们专心致志、全力以赴去做一件事，艰苦奋斗几十年，那么上帝会来帮助你，鬼魅会给你让路，旁人会来给你开道，周围环境的一切都会来助你成功！愿大家以非凡的决心、勇气和奋斗精神，感动上帝，感动人们，助你成功实现自身价值的实现和提升。

        第三，要加速转型升级，提升公司整体价值，实现股东价值最大化。2007年6月，舜宇光学科技的股票在香港联交所上市，募集了社会资金10.3亿港元，7月我在股东大会上向大家报告了作为舜宇股东的权益，当时我说：

        舜宇427名自然人股东持有的股权价值：在国内这一块对应的净资产原为4.38亿人民币，在香港股市的市值按发行价为16亿港元。而这还不是价值的全部，因为上面计算的仅仅是有形资产部分,还有另外一部分：一是无形资产——这是舜宇增值的最重要因素，却是账面未能反映的价值；二是部分有形资产具有较大的增值可能性,比如我们积累的资金正在实施最佳的投资方案，房产和土地还有增值的空间；三是管理团队的潜在价值,如企业的决策团队、管理团队以及他们的目光、思路。要知道,公司上市的溢价,主要决定于此,因为外部股东认为是这部分因素决定了企业的长期业绩，他们购买我们的股票，主要是瞄准这个团队下注的。

        但是就目前来说，与上市价相比，股价在下跌，市值在缩水。这里有金融危机的影响，同时也反映了我们的赢利能力在下降：拿2009年利润总额与上市的2007年比较，约下降了60%，而今天我们的市值也基本下跌了60%——427名股东在股市拥有的市值从港币16亿元跳水为目前的7个亿，9个亿蒸发了！

        我算这笔账，是希望大家明白一个事实：我们只有提升公司的整体市值，才能实现股东利益最大化！也就是那句老话——大河有水小河满，大河没水小河干。

        一个鲜明的逻辑关系是：为了切实保障股东利益，必须提升公司市值；为了提升公司整体市值，必须提升赢利能力；为了提升赢利能力，必须转变生产方式、赢利模式和经营方式。所以舜宇发展，必须聚焦到一点上：转型升级！

        这两年，我们为突破困境而殚精竭虑；半年多来，我们为如何转型升级而大动脑筋。劳动成本上升，人口红利衰竭，人民币面临升值，原材料价格上涨，竞争趋向激烈，劳动密集型企业已经从过去具有“比较优势”走进今天的“高危”领域——舜宇的转型升级已经刻不容缓！去年9月我们召开关于“质的提升研讨会”，今年4月我们召开“转型升级研讨会”，都是为系统部署企业转型升级做准备。

        如何实施战略上的转型升级？董事会认为基本的目标和途径是：

        生产方式上，要从劳动密集型转向技术密集型；

        赢利模式上，要从单纯制造型转向服务制造型；

        经营方式上，要从粗放低效型转向精益高效型。

        这个转型，对于舜宇，是一场脱胎换骨的变革，同时是一次跨越发展的机遇。最近几年，在全球范围内，一个“物联网”的新概念正在兴起，它将把生产制造、物品流通、信息流通、综合服务、企业和社会管理，包括互联网技术等等，综合到一个规模空前的“网络”之中，从而改变整个社会的生产、生活方式。物联网最重要的硬件是感应器、探测器、图象处理与传输。各位一定会想到，我们的镜头产品、我们的摄像模组，正是物联网硬件的基础，因此，物联网的悄然兴起，给舜宇人提供了广阔的天地和宝贵的机遇，我们完全可以在全球物联网的构建中捷足先登，大有作为。这里的关键是三个字——第一是要“准”，看准方向，下定决心；第二是要“快”，快速进入，抢占高地；第三是要“大”，有大视野、大胸怀、大手笔！——我们不但要用现有产品进入物联网，更要快速构筑软件优势，抢占产业链和价值链的高端。总之，在这一波新的技术浪潮中，我们是大有可为的！我们的前途是无限光明的！

        有一位导师说得好：“当你选择好最高的顶峰，选择好攀登上去的道路以后，这就需要有坚定不移的决心，百折不挠的勇气。因为只有这样，你才不会为半途中的坎坷不平的道路所难倒，你才不会在悬崖峭壁之间摇头叹气，你才不会被丛生的荆棘挡住去路，你才会毫不犹豫、毫不动摇地勇往直前，攀登那光辉的顶峰。”

        愿大家以此共勉。