这次阳明街道领导带领我们来无锡，参观访问了无锡高新技术产业开发区的展示中心、无锡尚德太阳能有限公司和无锡开普动力有限公司等三个单位，收获很大，启发很大，震动也很大。不走出来，我们觉得自己也发展得不错，但到这里一看，发现我们的发展是“慢跑”，人家的发展是“百米冲刺”，真是山外有山、天外有天！这里我联系舜宇最近的实践，谈几点感想。

        一、这次参观考察的主要启示 ——发展高新技术，进入新兴产业，拓展国际合作。

        科学技术是第一生产力，我们都非常认同。但是科学技术，尤其是与我们企业的生产经营相关的科学技术，有档次高低之分，有价值大小之分。无锡高新技术开发区，从1992年设立，到后来成为无锡新区，是一座科技城，它的超常规发展的速度，依靠什么？依靠的是现代科技。他们用短短10 多年时间建成了国家集成电路设计产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、国家级科技创业服务中心，成为国家高新技术产业出口基地和江苏省电子信息产业基地，迅速成为在长江三角洲有重要影响的制造业基地。发展之快，令人惊叹！这样快速发展的原因，是他们认准了高新技术产业的前景，坚持发展高新技术产业：一方面，他们对科技研发投入很大，一方面，他们的科技进步对GDP的贡献率很高，形成了投入和产出的良性循环。这个经验，无论对政府还是对我们企业，都具有深刻的借鉴意义。这是我的第一点感想。 

        第二点感想：我们必须进入新兴产业。

        对尚德集团的考察，令我们耳目一新。尚德用阳光创造财富，破例在纽约交易所上市，新技术和新产业的崛起再次塑造新的财富神话——从40万美圆到40亿美圆，尚德用了5年时间。42岁的无锡尚德董事长兼CEO施正荣，成为当前的“市值首富”。什么原因，用施正荣的话来总结，是“我们在一个合适的时机进入了一个好行业。”无锡尚德成立之初，太阳能行业正进入一个新的市场阶段，“在一个合适的时机进入了一个好行业”成为尚德成功的关键。——这给我们一个重要的启示，产品和产业，都有自己的周期律，我们要抓机遇，就是抓产业和产品的市场机遇，尤其关注并适时进入新兴产业！

第三点感想：要大力拓展国际合作。

        在能源紧缺的大势下，所有人都明白，投资光伏产业(利用太阳发电)，就是投资绿色、投资未来，但早在七五计划期间，太阳能光伏产业就作为中国的重点项目，前后投资数千万美元，但整个产业发展非常缓慢。究其缘由，是太阳能发电的成本高昂，所以只有在美国、德国、日本这些已经制定了对新能源进行扶持政策的国家，才实际存在着光伏产业的空间，因此，中国的光伏企业必须到这些特定的海外市场上寻找出路，尚德公司正是从德国发展市场，逐渐转移到国内发展的。尚德以全球视野，从资金，技术，市场，人才各个方面，广泛开展国际合作，比如在营销方面，请德国人Graham Artes担任首席运营官，负责营销，使尚德的产品大受德国人的欢迎。在技术方面，施正荣请来他在新南威尔士大学的大师兄、具有25年光伏领域研究经验的Stuart Wenham担任首席技术官，53位技术人员当中，专家级的人员就多达26位。尚德的经验证明：科研成果的产业化，要用全球视野，开展国际合作。

        无锡开发区和尚德、开普公司的经验告诉我们，企业要又好又快发展，必须依靠高新科技，必须加快转型升级。

        二、舜宇近年如何转型升级？——抓好“三个提升”，形成比较优势

        “转型升级”的问题在舜宇已经提了很多年。2002年十六大提出要走“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源丰富优势得到充分发挥”的“新型工业化道路”，我们据此提出“质的飞跃”的思路。2007年十七大提出发展方式要从“主要依靠量的扩张向主要依靠质的提升转变”，我们进一步加大了“质的提升”力度。这些年来，我们的“质的提升”工作，主要围绕以下三个方面：

        一是产品档次的提升。最近两年，我们镜头和模组中具有高附加值的高像素产品销售数量和销售金额比例不断上升：300万-800万像素的手机镜头和数码相机镜头销售提升20个百分点; 高像素手机模组销售比例提升了近25个百分点。全自动三维影像测量仪、液相色谱/质谱联用仪、气相色谱/质谱联用仪等高端精密仪器成功开发并实现销售。核心光学技术——玻璃非球面量产工艺取得阶段性成果。

        重点新产品开发的突破和主打产品的档次提升，使公司的产品结构得到优化，技术含量高的产品销售比例在提高。

        二是市场档次的提升。在提升产品档次的同时，大力开发高端市场和高端客户，不断优化客户结构。2008、2009年，我们新开发了日本的夏普、尼康，韩国的LG，同时，又使自己在索尼、三星、松下、奥林巴斯等现有国际著名客户中的合作地位得到巩固和提升：现在我们已成为日本索尼公司和奥林巴斯公司的第一镜片供应商，被评为奥林巴斯、三星和联想的“优秀协作单位”。
市场客户从低端向高端的提升，使我们与松下、索尼、奥林巴斯、三星、LG、蔡斯、丰田、奔驰等跨国公司，与国内拥有联想、华为等一流企业，结成稳定的合作关系，使我们在应对全球金融危机冲击的最近两年中，与同行相比具有较大的优势。

        三是管理水平的提升。比如我们的精细化管理和成本管理。2008、2009年，我们通过在各制造型子公司内部开展“精益管理”为主要内容的制造体系革新活动，针对不良损金、采购成本、人员效率、库存、订单交期等制造体系中的重点薄弱环节，实施了针对性的改善措施，取得了显著的成效。2009年，集团全年因制造不良而产生的损金总额较上年减少4400万元，下降幅度达36%；原材料采购价格比2008年下降8%，合计降低采购成本5000多万元；集团人均销售和人均利润分别比去年提升24%和26%。又如2009年我们重点抓了成本管理，通过“合理安排生产，减少加班加点，控制非经营性开支，压缩非紧迫性投资项目，精简组织编制及人员配置，削减物料采购成本”等节流措施，公司总体经营成本得到较大幅度下降，其中管理成本较上年减少3300万元。

        内部管理从粗放向精细化提升，带来了企业效益的很大提高。2009年，我们的销售、利润、资产收益率同比都有不同幅度的增长。全年实现销售14.9亿元，同比增长3.9%；利润1.59亿元，同比增长42%。经营业绩全面达成预算目标。

        产品、市场、管理的提升，综合成为公司竞争优势的提升。目前，舜宇的手机镜头和手机摄像模组产量居全国第一，舜宇的企业规模、经济效益、综合竞争力，在国内同行业中也稳居领先地位。

        三、舜宇的未来之路——坚持“两腿”走路，实现三个转变，发展三大事业

        2008年以来的金融危机，对我们外向型制造企业是一场严峻考验，而2009年以来沿海地区出现了的“招工难”现象，到春节前后几乎演化为一场“管理危机”。媒体认为，“招工难”在沿海地区不是暂时现象，而将是一种常态。从经济发展史上看，这是劳动力市场发生重大变化——即经济学上所谓“刘易斯拐点”的征兆，它预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束，“人口红利”正在逐渐消失，也就是说，在沿海地区，“人力资源丰富优势”已经丧失。

        为顺应劳动力市场的重大变化，研究舜宇未来的出路，去年底，我们专门召开“如何加快向质的提升转变”的研讨会，初步的结论是：要坚持“两条腿走路”，实现“三个转变”，发展三大事业。

        “坚持两条腿走路”是指：一方面深耕现有业务，追踪标杆企业做专做深，创造品牌，提高效益，提升竞争优势和市场地位。另一方面开辟新的事业，以大项目促进大发展，拓出新的路径，找到新的商业模式。

        “实现三个转变”是指：我们的生产方式，要从劳动密集型向技术密集型转变；我们的管理方式，要从粗放低效型向精益高效型转变；我们的赢利模式，要从单纯制造型向制造服务型转变。通过以上三个转变，使我们在市场竞争中实现：把产品优势转变为品牌优势，把单项优势转变为系统优势，把价格优势转变为价值优势。

        “发展三大事业”是指：

        坚持产业定位，重点发展光学、光电、仪器三大事业。到2012年，我们的产业地位目标：光学事业——手机镜头规模和综合实力世界前五;光电事业——高像素手机摄像模组规模和综合实力世界前六;仪器事业——显微镜规模和综合实力国内前二。

        各位领导、各位同行！

        温家宝总理最近在政府工作报告中指出：“转变经济发展方式刻不容缓。要大力推动经济进入创新驱动、内生增长的发展轨道。”为此，要继续推进重点产业调整振兴，加大技术改造力度，引导企业开发新产品和节能降耗，促进企业兼并重组，加快淘汰落后产能，同时大力培育战略性新兴产业。

        温家宝总理的讲话表明，后危机时代国际经济的回升和国内经济的大振兴，为企业的发展提供了难得的历史机遇，我们决心抓住这个机遇，加快转型升级步伐，为余姚经济发展作出新的贡献！