前些年我去香港，企业界的一些朋友问我在舜宇到底占有多少股份，他们认为创始人股份占得多，这个企业才靠得住，他们才信得过。我没有直接回答他们，我说：我在企业占有的股份是多少，你们是意想不到的，但可以告诉你们我的一个原则，就是“钱聚人散，钱散人聚”。公司股份大部分归我，别人都来为我“打工”，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去，这叫钱聚人散；企业的财富是员工共同创造的，利益应该大家共享，员工的命运与企业联成一体，就会风雨同舟、万众一心，这就是钱散人聚。他们一听，都表示非常赞佩，一起站起来和我干杯，表示要和我们好好合作。

我们舜宇集团创立于1984年，起步时依靠的是几个高中毕业生，6万元银行贷款。但是我们坚持“钱散人聚”理念，特别是在1994年企业改制的时候，以这个理念为指导设计产权制度，使舜宇获得了一个良好的制度基础——我称之为舜宇的“基因”——这对于舜宇后来健康、持续、高速发展，起了至关重要的作用。

舜宇以“钱散人聚”理念为指导的产权制度安排，有以下特点：

一是产权的归属清晰，股东多元化。1994年，舜宇集团作为宁波建立现代企业制度试点单位，开始了企业产权“人格化”的进程。当时企业改制可以有两种选择：一种是产权向主要经营者及其家族成员集中，即经营者持大股；一种是由员工按贡献大小量化配股。我们义无反顾地选择了后者，把公司产权依据员工的工龄长短、岗位职责、贡献大小进行配股和量化，使1993年底以前进入公司的300多名员工都拿到了自己的股权。其后几年，舜宇又把股份全部落实到403名自然人。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中身兼双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且高层管理者和骨干员工队伍都非常稳定。

二是企业创始人的股份要适当。企业创始人到底应该占有多少股份？经济理论界争议比较大。有人认为，创始人或主要经营者要占大股，才有利于企业的稳定和效率。但我认为，企业的稳定发展，关键在于员工人心的稳定，因此我本人虽然是舜宇最大的自然人股东，但所占股份只有7％。因为企业成立之初,规模小、人员少、产品单一、管理方式简单,产权结构单一可能有利于责权利的统一,有利于提高决策效率、降低交易费用和代理成本，正面效应确实比较多。但当企业已经具有了一定的规模，单一产权结构所隐藏的问题便逐渐暴露出来了：比如阻碍了人力资本与货币资本的结合，不利于引进、激励高级管理人才和技术人才；因为股权独大，容易滋生“家长制”、“一言堂”的管理方式，不利于员工积极性的发挥。十多年来，我们看到许多曾经赫赫有名的民营企业走向衰败，不少就是产权制度的安排不当所致。

三是要建立动态的、不断优化的产权结构。产权结构的主体是股东，股东的结构决定了董事会的结构。一个企业的长远发展依靠有竞争力的董事会，而其前提，则是高质量的股东结构。

2005年8月，我们引入美国的成为创业投资基金和世界顶级工业投资公司INVESTOR AB 1500万美元的战略投资，优化了舜宇的股权结构。今年6月15日，舜宇光学科技在香港联交所主板成功上市，顺利完成了由一个乡镇企业到上市公众公司的演进。

作为国家级高新技术企业，舜宇需要引进大量的人力资本。我们在公司股份制改造和增资扩股时，在股权分配上有意识地向人力资本倾斜。2003年，我们又依据“共同创造”的文化理念，以价值创造和共享共担共赢为产权分配机制的理论基础，建立了期权期股激励机制，每年拿出总股本的2.5％,作为对舜宇的发展作出重大贡献的人才（主要是技术创新者和职业经理人）的奖励。我们明确提出，要让为舜宇作出贡献的技术创新者和职业经理人成为舜宇的股东，贡献越大，股份越多，直至让持续为舜宇作出贡献的人主宰舜宇。

由于股权的激励作用，舜宇引进的大批“空降兵”不仅平稳“着陆”，而且具有强烈的主人翁感、责任感和归属感，与企业原有的“地面部队”水乳交融。在“空降兵”和“地面部队”的共同努力下，企业也迸发出前所未有的活力，大面积带动了科技创新、产品创新，极大地提升了企业核心竞争力，使舜宇迅速融入了国际光电产业的供应链，与众多国际著名企业建立了合作关系。现在，我国的联想、华为，日本的索尼、奥林巴斯、松下，韩国的三星，德国的蔡司，都已经成为了舜宇的重要客户。

我们在产权制度上的探索，引起了国家领导人的重视，中共中央政治局常委李长春同志，在中共中央政策研究室关于舜宇集团建立现代企业制度防止家族化经营的调查报告上批示：“这个思想很重要。”根据李长春同志的批示，《经济日报》总编辑专程赴余姚举办“民营企业改革与现代企业制度建设——舜宇集团的现代企业之路”研讨会，习近平向研讨会发了贺信，与会的浙江省领导和京浙两地专家系统分析了舜宇产权制度安排，对舜宇的做法给予了高度评价。

经过20多年的努力，舜宇已成为国内最大的光学产品制造企业。现在我们正以香港上市为新的起点，为把企业打造成全球领先的光学制造企业而努力。