我们舜宇集团创建于1984年，10多年来，我们的产品，从简单的光学元件，发展到现在的光学镜头、显微仪器、测绘仪器以及望远镜等4大类几十种规格的光学产品，并大步跨入属于高新技术领域的现代光电和信息产业；我们的市场，从国内到国际，95%的产品远销五大洲几十个国家和地区；我们在业界的地位，从一个小作坊，发展为“向现代化生产迈进的典范”（中国光学泰斗王大珩给舜宇的题词），在“2001年全国乡镇企业排序”中居“中国仪器仪表行业最大经营规模乡镇企业100家第3名”，经营效益连续4年居浙江省仪器仪表行业第一位。企业连年获得“全国乡镇企业科技创新示范单位”、“全国出口创汇先进乡镇企业”、“全国乡镇企业建立现代企业制度先进单位”和“浙江省三星级企业”、“宁波市五星级明星企业”等荣誉称号，被国家科技部认定为“国家级重点高新技术企业”。
    我们舜宇的发展史，是依靠科技腾飞，依靠人才进步的历史，同时也是制度不断创新的历史。如果说科技创新和管理创新是企业腾飞的两翼，那么，根据高新技术企业的特点坚持制度创新，则是高新技术企业持续发展的坚实“跑道”。

一、着眼高新技术企业知识资本和人力资本的参与，完善现代企业的产权制度
    产权明晰是现代企业制度的根本标志，也是健全法人治理结构的基础。舜宇从1995年以来，在完善产权制度方面做了三件事。一是于1996年对各方面的产权进行了界定，使企业的产权明晰化。二是实现产权的人格化，即自然人持股。我们在1995年改制时建立了股东会，发展到400多个股东。最近，根据集团有限公司对股东数量的限制，我们采取委托和被委托的方式，把400多人的股权集中到27个自然人（均是企业骨干）身上，使股东能够真正感觉到自己的权力、责任，充分反映自己的意志。现在，当公司对重大问题进行决策的时候，股东会上争论非常激烈，表现了对于自身利益和企业发展的关注，从而真正起到股东会的“权力机构”作用。第三是知识与高素质人才的资本化。随着企业向高新技术发展的脚步，知识型人才在企业员工中的比例不断提高，知识资本和人力资本在企业发展中的贡献率越来越大，使企业资本的结构发生了新的变化。我们及时调整公司的产权结构，使一大批引进的高素质专业技术人员、经营管理人员，根据其能力与贡献，配给一定数量的股权，成为拥有公司产权的股东。目前，这部分人员占有公司总股本的35%左右。这样做，使我们稳定了一支对于企业发展十分重要的专业技术队伍和经营管理队伍。

二、着眼既能灵活应变市场又能正确科学决策，建立规范的法人治理结构和完善的组织制度
    由于科学技术发展的加速，高新技术产品的周期在缩短，企业的投资风险、市场风险增大，因此，建立既能灵活应变市场又能迅速进行科学决策的法人治理结构与企业管理制度，成为摆在高新技术企业面前的重大课题。
    我们舜宇集团从乡办工厂脱胎而来，企业的组织制度建设较为薄弱。近年来，我们在规范企业的法人治理和组织制度方面，重点做了三个方面的工作，使企业的管理逐步从“人治”走向“法治”。
    一是健全股东会、董事会、监事会和总经理班子的建设。根据现代企业制度法人治理结构的要求，明确了权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、监督机构（监事会）、执行机构（总经理班子）的地位、职责、权限及相互间的制衡关系，特别是明确了这种制度安排对于企业持续发展的意义与作用，提高了各个层面维护法人治理结构的自觉性。为使“三会”不但在形式上而且在实际上发挥应有的作用，我们在公司的组织机构和组织制度上采取了以下措施：其一，实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职。彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象和“屁股指挥脑袋”的情况。其二，集团公司的董事长不再兼任股份公司的董事长。其三，对于容易混淆和发生矛盾的董事长与总经理的职责权限和操作规程，做出具体规定并明文化。经过近一年的实践，这一“权责不明、角色混淆”的问题，已经得到了比较好的解决。
     二是建立“独立董事制度”，强化董事会的决策能力。其一是我们聘请人民大学教授李洪博士为公司的独立董事。设立独立董事是发达国家公司制度中的重要内容，其监督与平衡原则已成为完善公司法人治理结构的基本环节。独立董事制度一可摆脱董事会成员选择的局限性，二可摆脱董事会成员的利益局限性，能够超脱公司各方利益和认识的羁绊，对公司重大决策表达客观、公正的见解。二是不断改造董事会的成分，提高董事的个体素质。集团公司的董事会近3年来每年都进行一定数量的人员更换，目前集团的五位董事中，一位经济学博士，两位专家型硕士，一位科研成绩卓著的大学毕业生，具有比较深厚的专业技术与管理背景，对于增强对市场的敏感度和判断力，提高董事会决策的科学性、有效性和效率，有非常重要的作用。

三是分别建立了董事会、监事会、总经理三种角色的议事规则，从而使各方的行为规范化、制度化、科学化，使企业既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡。

三、着眼知识员工比重的增加和人才的多样化需求，全面创新企业的人力资源管理制度和人才激励机制
    我们企业在最近五年来，由于产品开发、市场建设和经营管理各方面都提出了更高要求，先后引进各类专业人才250多人，其中博士3人，硕士4人，大学本科和大中专毕业生200多人，初步形成了一支能适应企业发展需要的人才队伍。随着企业的发展，这支知识型的员工队伍的数量仍在不断扩大。
    知识型员工有着许多与劳力型员工所不同的特点，他们以知识与智慧的发挥为企业创造价值，激励他们的积极性、创造性和挖掘他们的潜能，是企业的首要任务，也是企业发展的动力源泉。但是知识型员工有需求方向多、需求层次高、对于“三公”（公开、公平、公正）的要求强烈，和合作性、稳定性比较差的特点，因此如何引得进，留得住，发挥好他们的作用，成了高新技术企业的普遍性难题。
    针对知识型员工的特点，我们全面变革和创新了企业的人事管理制度，主要抓了以下三个方面的工作：　
    第一，建立了优胜劣汰的人才竞争机制，其中包括了能进能出的用人机制，能上能下的干部机制，酬效挂钩的分配机制，赏罚分明的考核激励约束机制。把“相马”和“赛马”结合起来，强调通过“三公”的程序建立“赛马”机制，搭起能够使人才脱颖而出的舞台，实施“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔任用制度。在过去制订定额员工考核的基础上，近年我们着手建立干部和非定额人员的绩效考核体系，制订了《绩效考核管理规程》，使知识员工更加明确自身的责任和意义，看到自己的发展空间，在思想上和行动上与企业密切融合。

    第二，制订了稳定高级人才队伍的政策，包括待遇留人、事业留人、感情留人的各种配套政策。例如在待遇留人方面，我们实行了职工养老保险制度，大病医疗保险制度，住房公积金制度，目前为解决他们的住房问题，我们千方百计争取政府的支持，购进一幅土地，兴建高级人才和专业技术人员专用的“舜宇公寓”。在事业留人方面，我们建立了四项制度与政策，一是专业技术人员的“内部职称评审制度”；二是专门建立了“专业工程技术人员的工资体系”；三是为员工设计职业生涯，建立各种培训制度，使员工进行自我设计和职业定位，设定激发潜能的动力目标，而企业则努力为员工的发展创造空间；四是实行让人才“控股”的组织政策，即把人才摆到企业的关键性岗位上，使创造型人才群体在企业的管理和决策中处于支配地位。在感情留人方面，我们建立了总经理对话制度，干部谈心制度，大学生员工座谈会制度，后勤保障定期专访制度，干部节日慰问制度，尊重式管理制度和多种形式的沟通制度，实行以企业文化的磨合为特色的文化管理。这些政策的实施，使我们的骨干员工队伍非常稳定。
    第三，建立了适应知识人才特点的人事管理制度。其一是建立了以文化管理为特色的管理风格，强调人性管理、柔性管理、尊重式管理，以优化加盟舜宇的知识人才的“软环境”，使他们在舜宇的工作和生活处处如沐春风，获得精神上的满足。其二是建立了以知识和能力为标准、以绩效和贡献为依据的利益分配机制，建立了对知识人才的倾斜政策。具体措施包括提高大专以上毕业生的起点工资，给具有专门技术和知识、对舜宇作出贡献的员工分配股权，给予知识人才更多参与管理的机会和权利等等。其三是注重人才的发展与再造，为人才创造理想的发展空间，如组织人才参加高级的业务培训、出国学习考察，使人才在为企业创造效益的同时，得到自身的更新和成长。