刚才，我同各子公司总经理签订了2010年的考核责任书，孙泱副总裁对明年的考核方式作了说明，参加签字的各位总经理也作了表态发言，态度是积极的。相信通过大家的共同努力，我们一定能把责任书上的目标变成现实。下面我再谈几点意见。

        今天我们举行的2010年责任书签字仪式，是公司管理团队贯彻落实12月19日董事会年度会议精神的一个重要举措。责任书的签署是落实责任的一种方式，签字就相当于立下了军令状，表明我们已经明确了自己的责任，并且已经下定了履行责任、达成目标的决心。

        从2002年以来，我们已经连续9年举行责任书签字仪式，总的效果是正面的。董事会认为，2009年经过公司各级的努力，取得的成绩值得表扬。但是2009年的经营情况存在严重的不平衡：有的子公司完成得好，有的子公司完成得不够好；有的工作和项目完成得好，有的工作和项目完成得不够好。

        2010年全球经济依然存在不稳定因素，外需仍然疲软，内需仍待发展，尤其2季度的订单仍不明朗。这就要求我们认真总结2009年的经验与教训，外部环境如无转好，开源节流的工作不能放松，以防危机反弹。

        根据今年的经营情况和对明年经济形势的预测，董事会要求我们明年的经营工作，要强化责任意识，全面达成目标！

        “全面达成目标”是指：从集团层面来说，每一个子公司都要达成这里已经签署的总体目标；从各子公司内部来说，各项工作、各个项目都要达成已经规定的目标，经得起年终的全面考核。

        全面达成明年的经营目标，是一项繁重的任务，需要我们作极其艰苦的努力。为此，董事会在年度会议的纪要中，强调了四项具有方向性、战略性的重大工作，要求我们在明年的经营工作中认真贯彻落实。

        一、董事会要求：各级管理人员（尤其各公司高层管理者和人力资源部门）要从战略高度认识当前员工流失率高的问题，要看到这是劳动力市场发生重大变化（即经济学上所谓的“刘易斯拐点”）的征兆，它预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束，“人口红利”正在逐渐消失。因此要高度重视员工及团队的稳定性，从员工的实际需要和困难出发，调动各类资源，提高员工对舜宇的认知度和归属感，实现企业和个人的共同发展。

        前几天，我们在《舜宇管理者参考》中给大家发了一份资料，题目是“刘易斯拐点”。刘易斯是诺贝尔经济学奖的获得者，他从资本主义发展的轨迹中，发现了劳动力在社会发展转型过程中出现的由剩余到不足的“拐点”现象，这个“拐点”的出现具有某种必然性，因而是一种经济发展的规律。我接触到这个材料，联想到中国科学院院长路甬祥2007年12月1日来余姚时对我说的话，他提出，沿海地区要发展高新技术产业，劳动力密集型的产业要转移到中西部去，因此，舜宇的管理者要有品牌意识，要用品牌创造价值！4个月后，即在2008年4月，中科院的老院长周光召来舜宇考察，集中地强调了技术创新问题，他说，舜宇的未来要“聚焦”在科技创新上，要做中国的“英特尔”，并要我们阅读一本名叫《聚焦创新》的书，里面主要介绍的是全球著名光学企业“蔡斯”专注于技术创新的发展经验。我们在多年以前曾经谈到，民营企业的低成本优势正在消失，因为低成本劳动力的价值总有“穷尽”的时候，人口红利、资源红利总有吃完的时候。两任中科院院长，不约而同地教诲我们，要聚焦技术创新，要抓紧品牌建设，确实是高瞻远瞩。

        刘易斯拐点提醒我们，当前我们面临的员工流动率高、熟练工不稳定的情况，并不是一个简单的事情，它是沿海地区经济发展中已经出现劳动力市场重大变化的征兆，未来的趋势有可能更加严重。我们必须根据劳动力市场的变化，在稳定员工队伍方面有自己的对策。

        今年11月，公司人力资源部进行了员工满意度调查。结果表明，我们人力资源建设还存在若干急需解决的问题。一是基层管理岗位和一线关键性岗位人员不稳定，归属感下降，流失率上升；二是一线员工的招聘难度和成本加大；三是干部员工的总体素质有待提高；四是对管理和技术人员的能力提升和职业发展，缺乏系统的规划。

        根据董事会会议的要求，公司执行董事和总裁办公会议于最近专门作了研究，决定从近期和长远两个方面，采取一系列的措施：

        （一）近期措施：

        近期措施，是指在春节前后，要全力以赴稳定好员工队伍，保证客户定单的如期交付。日前集团人力资源部已与各子公司作了研究，将形成一个方案发到各子公司，希望大家按此方案认真开展工作。有几点，我这里强调一下：

        1、要发动群众做工作。要发动系长以上管理人员、助工以上的专业技术骨干一起，利用各种管理手段和人脉资源，逐个作好员工春节返乡前的思想工作，最大限度地争取员工春节后回公司上班；

        2、要努力为员工春节回家提供便利；

        3、要照顾好春节期间加班的员工。要制定好春节加班员工的经济补偿、激励政策，保证客户定单如期交付。

        （二）长期性的措施：

        1、要改善员工的工资福利 。今后要根据“一流环境、一流待遇、一流业绩”的思路，根据行业、本地社会收入、企业赢利的情况，每年进行一次适度调整，使员工从舜宇的发展中得到实实在在的利益，即董事会提出的实现企业和个人的共同发展，提高员工对企业的归属感。

        2、实施《员工股权激励计划》。董事会已经作出决定，拿出总股权数的10%，即一亿股，根据岗位责任和工作业绩，分别给予股权奖励，以激励和稳定各级管理队伍、专业技术队伍，激励有优秀业绩的员工。使持续为企业发展作出贡献的员工成为舜宇的股东，贡献越大，股份越多。具体计划将于春节前后公布并组织实施。

        3、改善一线员工的工作环境。通过改善生产流程，提高生产效率，降低某些岗位的劳动强度。

        4、改善员工的住宿、饮食、生活条件，特别要搞好夜宵。

        5、充分发挥群团组织的凝聚功能。

        6、开展各种文化活动，丰富员工生活，满足员工的精神需求。

        7、抓好员工队伍建设，关键在于管理者。总经理和各级管理者要真正把人力资源工作摆到“第一”的位置上去，切实抓好管理队伍、专业技术队伍、一线员工队伍。能不能“带好队伍”，今后要纳入各级干部任职能力的考评中。

        二、董事会要求：要根据“质的提升”的指导思想，加快企业转型升级步伐，加快新业务、新技术、新项目的开发，实现发展路径的强制性变迁，以顺应宏观经济的发展趋势和劳动力市场的重大变化。

        这次全球性的经济危机，给我们带来了一定的负面影响，直接的影响是使我们的经营业绩因此徘徊4年（按照现在的规划，2011年才能达到2007年的利润水平）！但同时，危机使我们明白：我们走惯了的道路和发展模式，已经到了革故鼎新的时候了！我们早在2004年就提出发展方式要实现“质的飞跃”，2007以来我们作了多次强调，2008年又作为春节团拜会讲话的主题，今年修订三年规划我又再次强调。但在2004-2009的5年中，总的看来，公司一些重要财务指标却未能反映“质的提升”，有的甚至是在下降。如何完成从量的扩张到质的提升的转化已经刻不容缓，并且成为舜宇下一步发展最大的困局， 尤其新项目及新业务迟迟不前，令人担忧，必须引起我们的的高度重视。海尔的CEO张瑞敏，把发展中的企业看成是“斜坡球”，你必须有巨大的推力才能使它在斜坡上前进。我们所有的管理者，都要思考这个问题：你用什么措施，推动你的那个斜坡球，用责任状规定的速度前进？

        从量的扩张向质的提升转变,唯一的路径是“转型升级”。这里有三大课题：一是现有业务如何实现“质的提升”，如何做深、做专、做优，提高生产力、利润率和市场竞争力，搞到像大立的镜头那样（全球第一）？二是已进入的业务和项目如何实现赢利，并快速发展？三是我们的投资如何按照“转型升级”的要求进入新的项目新的业务？这三个问题，不仅董事会要考虑，希望我们大家一起来考虑。
10月30日，我曾经在公布《三年规划》的干部会议上提出：

        我们必须转变发展方式，寻求新的业务，拓出新的路径。我们要在硬件上超越富士康，若干年内根本不可能，所以我们的发展不能建筑在具备全面优势的“条件”上，必须用新思路、新战略、新武器和新战法，来赢得竞争。我们的企业转型要突出以下几点：

        1、制造流程的转型——即有效整合制造流程中的外部资源。

        2、产业链地位的转型——即努力提升公司在整个产业链中的地位。

        3、业务结构的转型——组建新的业务和新的事业。

        4、管理方式的转型——探索公司管控新老业务的有效方式。 

        在今年5月的浙商大会上，省委领导指出，民营企业的发展要“发扬新的四千精神：千方百计开拓市场，千方百计自主创新，千方百计建设品牌，千方百计改善管理。”市场地位、创新能力、品牌价值、管理改善及其综合效应——市场竞争力和赢利能力，是检验我们转型升级成功与否的标志。 

        三、董事会要求：要高度重视新业务／新技术／新项目的产业化，加强决策和管理，责任到人，尽快实现不亏损并盈利。对于持续不能盈利的项目，要及时跟踪并分析，敢于做减法；

        我在向董事会作的2009年经营工作报告中，在业绩部分谈到：新产品开发取得一定突破，产品结构进一步优化。

        舜宇恒平仪器工业质谱仪开发成功，并实现小批生产和销售；

        舜宇新加坡仪器三维影像测量机在去年完成样机的基础上，通过后续开发和技术改进，性能进一步完善；

        舜宇江苏医疗医用保键内窥镜于10月通过相关部门鉴定，获得了国家医疗器械生产经营许可证；

        浙江光学高像素手机镜头出货比例达到29%,比2008年（16%）提升了13个百分点,销售额比例达到55%,比2008年（35%）提升了20个百分点;

        舜宇光电模组的高像素产品比例进一步提升，300万以上像素模组出货比例达6.4%,比2008年（0.4%）提升了6个百分点，销售额比例达到26%，比2008年（1.5%）提升了近25个百分点。

        玻璃非球面量产工艺取得阶段性成果，“一出一自制模”已具备批量能力，2个机种的玻璃非球面镜片预计在明年实现量产和销售。

        但我们在这方面存在的问题也很突出：新产品市场推广缺乏有效手段，新事业的开拓进展不快。

        ZOOM镜头、质谱仪、三维影像测量机、医疗内窥镜等新产品虽然开发成功，但没有形成批量销售，未达成年度销售预算目标。

        红外、安防、分析和精密测量仪器等新业务没有获得预期产出，有的尚处于亏损状态。

        从2005年以来，我们陆续拓展的一些新业务、新技术、新项目，到今年底，时间短是近2年，时间长的已4年多，但实际运营的结果与项目报告的回报预期差距很大，与2009年度的预算差距也很大。 我们必须认真来对待这些“新”的业务和项目。董事会下达的指标是：今年各新公司、新项目都要消灭赤字！对于持续不能盈利的项目，要及时跟踪并分析，下决心做减法。

        第四、董事会要求：要密切关注外部环境及产业的变化，在经营、投资及扩产上，要保持一定的灵活性，严防脱离客户实际需求的盲目扩张及投资。

        前不久集团对近三年重点项目进行了梳理，结果表明，许多新产品投资项目和股权投资项目还处于负收益状态。究其原因：一是项目准备缺乏严谨的可行性分析，二是项目决策缺乏专业的专家团队评估，三是项目执行缺乏具体的实施规划和进度监控，四是项目总结缺乏科学的评估方法和合理的奖惩机制。

        这里指出了“四个缺乏”。希望我们大家一起，对外密切关注环境及产业的变化，对内尽快弥补这四个“缺乏”，以市场客户的实际需求为投资的导向，严格控制投资风险，确保我们的投资安全高效；同时发挥上市公司的资本杠杆作用，争取更多更好的资产回报。

        10月30日的会议上，我曾经说过，我们确定了未来的目标，但更重要的是实现目标。实现目标依靠我们的信心、团结和苦干。第一是要满怀信心，第二是要团结起来，第三是要实干苦干。

        希望大家用坚定的信心，团结的力量和苦干的精神，用强大的执行力，践履我们的承诺，在明年的这个时候，交一份让董事会满意的答卷！