10月16日的董事会会议，审议并通过了公司《2010—2012发展规划》，批准了《2010年总裁方针》和《2010年集团组织架构》。这几个文件的具体内容，刚才已分别由孙泱副总裁和刘锐副总裁向大家作了介绍。三年规划明确了舜宇未来三年发展的战略目标和途径，围绕战略目标，决定了光学、光电、仪器三大业务的发展思路；总裁方针则具体部署了2010年公司的经营计划和主要工作。在今年最后一个季度，我们将编制集团2010年预算计划，各子公司2010年总经理方针等等。

        后面的工作，主要是贯彻和落实，即把公司的总体目标分解到各子公司，分解到每一个干部和员工，形成一个牵引与驱动公司向目标前进的合力，最后把目标变成我们实实在在的业绩。

        大家一定会感到，无论是三年规划和2010年的目标，任务都非常艰巨，需要我们做出极大的努力。为了胜利达成目标，我想再谈几点意见。

        一、我们必须设定具有挑战性的目标

        我这里说的“目标”，有三个层次。

        第一个层次,是企业要达到的总体目标。就是我们在上月中旬要求大家回答的“我们究竟要成为什么样的企业”。董事会的意见是：要成为具有国际品牌的一流光电制造企业。

        支撑这个目标的，是各业务单元和子公司在产业市场中的地位。规划提出，我们要占领主要产业领域的国际前五名。其中：

        CCM高像素世界前6位；

        手机镜头世界前五；

        显微镜国内第二；

        安防摄像机国内市场占有率3%。

        第二个层次的目标，是我们三年规划提出来的财务指标：（亿元）

        年  份                2010年       2011年       2012年
  
        销售额               17.96         24.95          31.92

        利  润                 1.48            2.45            3.39

        销售利润率       8.24%        9.81%        10.62%

        即到2012年，我们要实现：

        销售32亿，利润3.4亿；

        第三个层次的目标，是我们2010年的财务指标:

        销售18亿，利润1.5亿。 

        以上目标是集团公司和各子公司反复协商以后确定的，是有依据的。 

        关于未来目标的设定，有三种做法：1）依据自己的既有条件，能做到什么样就定什么样的目标；2) 遵守生存法则和市场规律来设定；3)依据竞争态势的要求，按照赢得竞争的需要来设定。

        董事会认为，我们不能完全按照自己的既有条件来设定目标,而应该根据宏观经济发展的要求,根据市场规律和竞争态势的要求,根据自身生存发展的要求来确定目标。

        从宏观的形势而论，中国是最后一个全球性大市场，改革开放以来，世界500强抢滩中国市场，群雄逐鹿，硝烟弥漫，我们是被动地进入了一个新的全球性赛场。资源与市场的全球化、全球企业竞争的加剧也对中国企业提出了严峻的挑战。新兴市场的兴起，将在成本及全球交付能力上形成对中国企业的强大竞争压力。不断加剧的竞争及并购浪潮以及政府的政策影响，将推动企业、行业整合的进一步加强，一些在资金、技术、管理方面实力稍逊的企业，最终将在全球化企业整合的进程中被淘汰。这里说的是“实力稍逊”，就要被淘汰！大家记得，我们从2004-2007 年三年间，销售从2004年的4.0亿增长到2007年的15.7亿，年平均增长率为130.8 %；利润从0.88亿增长到2.32亿，年平均增长率为54.5 %。自己跟自己比，已经大跃进了，但即使在这样高增长的情况下，我们在宁波市企业中的地位，还是在下降：2002年前我们能进入25强；2004年我们能进入50强（48位），2007年我们只能进入100强(排名67)。5年前,浙江省综合100强的门槛是11个亿,2008年变成52亿。 

        这说明，我们在前进，别人也在前进；但现在看来，别人进步比我们更大，所以我们的地位在下降。我们必须加快前进的步伐，要有加速度！没有加速度，一切免谈。  
  
        从行业竞争的态势来说。我们在光学方面的标杆是大立，大立这些年，即使经受金融危机的冲击，表现仍然非常良好，应该承认，2008年以来，我们和大立的差距并没有明显缩短。在光电方面，2007年我们的手机模组销售是国内第一位，现在是第几位？日本版本的资料把我们排在全球第9位，资料不一定正确，但是我们的市场地位是不是在下降？在仪器方面，显微镜的标杆是麦克奥迪，2008年他们的显微镜销售2亿多，排名第二的是宁波永新1亿多，余姚凤凰影视器材公司的显微镜销售也过亿，我们是8317万，只能排名第四或第五。总起来说，我们在三个行业内部的激烈竞争中，从与标杆企业和竞争对手两个方向的比较而言，市场地位没有提升，竞争优势也没有得到提升。市场竞争犹如体育比赛，它的基本规则是根本不看你自己是否提高，只看你与别人比较的成绩如何，一轮一轮比下去，比不过，就悲惨出局！这是我们真正的危机所在，想在“慢慢提高”中自我欣赏，市场竞争不会给你这个机会！为了避免被淘汰，我们必须有加速度，形势逼迫，没有别的选择。

        从舜宇自己的发展情况来看。2007年以来，我们已在马鞍型的底部持续了整整两年。《规划》要求在2011年回到2007年的利润水平，到2012年才能在利润方面显示出增长，下滑徘徊的时间是整整4年（2008、2009、2010、2011年），也就是我们的发展已经被耽误了4年！实际上，2007年利润2.32亿，2012年利润3 .4亿，5年中增长46%，每年平均仅增长9%。

        （注1：在实际经营中，2011年和2012年的利润分别为？亿和？亿，5年增长？%，年均增长？%）

        所以，如果仅仅从金融危机的最低点（2009年）来看，三年规划的指标似乎是高的；但从我们历史已经达到的业绩来看，这个指标又是很低的。舜宇未来的生存取决于我们自身发展的速度，没有速度就失去了生存的前提。现在我们前有标兵，后有追兵，没有高度的危机感、紧迫感，就是等待被淘汰。

        以上我们从市场规律、竞争态势和自身发展三个纬度，分析了我们加快发展速度，制定有挑战性目标的必要性。舜宇的高级管理者要学会站在高处看问题，要有远见，要有对整体的洞察力，善于在日常生活中，尤其是在事物的关键点上，比别人更清楚地看到事物的整体。 

        党的十七届四中全会关于在新形势下加强党的建设若干问题的决定指出：“过去先进，不等于现在先进，现在先进，不等于永远先进。过去拥有，不等于现在拥有，现在拥有，不等于永远拥有。” 我们过去有过成绩和进步,但不能停留在对过去成绩的回忆中，不能满足于自己跟自己比有进步，必须紧紧追踪宏观经济发展和全球行业前进的步伐，下决心赶超标兵，甩远追兵，铸就舜宇的“百年”基业。 

        二、为了达成目标，我们必须加速转型升级

        要胜利达成具有挑战性的目标，途径是什么？是加速企业的转型升级。这个转型升级，要在两个方面着力：

        一方面,要把我们现有的业务，以标杆企业为榜样做专、做深、做透，挖掘潜力，拓展空间，提高效率，降低成本，改善效益，创造品牌，提升竞争优势，提高市场地位。上月研讨会上，大家集思广益，分析了我们目前与目标之间的差距。其中重点谈到我们有四个方面的差距：

        1） 深耕已进入产业并达到市场领先者能力的差距；

        2）营销模式与商业模式的差距；

        3）研发、供应链等流程管理的差距；

        4）舜宇最具优势的制造能力与先进同行存在差距。表现：流程、标准不健全，品质稳定性、统一性差。

        请大家注意，这些差距，实际上就是我们现有产品的发展空间，就是新的利润区！把我们现在的短板补长，提高我们从市场主动发现新价值（产品）的能力；改善或建立新的更为有效的营销模式；善于从市场、成本、性能等方面进行综合评估，使产品的开发从仿制跟随走向市场导向的自主创新；健全制造流程和标准，提高产品的稳定性和提性；我们可以相信，我们既有的业务一定能“更上一层楼”。

        另一方面，我们必须转变发展方式，寻求新的业务，拓出新的路径。今年国庆期间，大家看了《长征》、《解放》、《建国大业》等电影，这些电影给我们提供了许多深刻的启示。如果系统地比“硬件”，毛泽东的条件比蒋介石差得远，根本不能在长征中赢得生存，不能在建国前打“三大战役”，但毛泽东有得民心一条，蒋介石没有。毛泽东就是利用自己独有的这一条，扬长避短，打败了蒋介石。为了修订规划，战略部把我们与“代工之王”的富士康做了比较，发现我们是样样不如。怎么办？我们要在硬件上超越富士康，若干年内根本不可能。这就是说，我们的发展不能建筑在具备全面优势的“条件”上，必须用新思路、新战略、新武器和新战法，来赢得竞争。所以我们的企业转型要突出以下几点：

        1、制造流程的转型——即有效整合制造流程中的外部资源。公司业务尚处于价值链中的低端位置即制造端，这是公司目前及今后相当时期的主要利益来源，因此，制造能力的提升仍是公司一个方面的主要任务。但我们不能一味追求产能的扩张，而要善于整合外部的产能资源，有的工序可以通过委外制造的方式来满足客户的需求，从而使自己得以专注于若干价值创造的关键节点，同时减少“大而全一条龙”的投资风险。目前三星的战略就是这样。

        2、产业链地位的转型——即努力提升公司在整个产业链中的地位。公司今后公司的新业务、新项目要逐步向价值链的两端即技术、营销、品牌转移，对于新项目要多考虑市场今后的前景、营销模式、营销策略，技术价值、技术合作、委外制造等关键因素。

        3、业务结构的转型——组建新的业务和新的事业。公司真正转型需通过业务结构的转型来达到，业务转型应在不影响现在业务的前提下，另外组建新业务、新事业。因此，要通过强化光科集团的研发功能，新建营销功能，确立新项目，在集团层面来成立新事业，通过事业发展，达到公司转型目的。

        4、管理方式的转型——探索公司有效管控新老业务的方式。使公司的发展在两个不同的业务方向上均能有效突破。因此要两手抓，两手硬，抓好现有业务，为新业务的进入提供保障，为公司转型赢得时间，新业务必须从现在抓起，加快缩少目前存在的差距。

        近年我们做了许多信息化、精细化、制度化、标准化、流程化的工作，总的方向是走向“正规化”，是对的；但是我们一定要注意，这些“化”的目的是提高效率，提升效益，要把这些“马列主义”的东西与舜宇的实践相结合，变成具有舜宇特色的东西，用规范化、信息化、精细化这些武器和工具，提高市场竞争力。要把朱总理的四句话“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”作为我们的座右铭。

        三、实现目标依靠我们的信心、团结和苦干

        今年国庆，我们看了新中国60华诞庆典活动，受到极大的鼓舞。特别是阅兵式，展示了一个强大的中国，使我们豪情满怀。这个庆典活动给我的最重要的启示是，达成一个伟大的目标，要依靠信心、团结和苦干。

        一是要满怀信心。温家宝总理面对金融危机冲击时谈到：信心比黄金更重要。全世界抗击金融危机的经历，新中国建立以及六十年奋斗的经验都证明，“信心比黄金更重要”这句话是一条真理。我们在前面强调了要有高度的忧患意识，看到面前的困难和挑战，我在这里希望大家同时看到，我们面前的困难是发展中的困难，这些发展中的困难和问题，可以也只有通过发展来解决。

        信心，核心是自信心。首先是企业中高级管理人员的信心，在座各位的信心。我们要相信自己，相信我们自己和所在团队的能力和潜力，相信我们所立足的行业有广阔的前途，相信舜宇一定能够自立于世界一流的企业之林，如同相信新中国一定能够实现伟大复兴、崛起于世界民族之林一样。

        人的潜能惊人的大。美国心理学家威廉.詹姆斯曾经假设，一个正常健康的人只运用了其能力的10%；稍后，美国学者玛格丽特.米特认为，不是10%而是6%；另一位美国学者奥拓则认为，一个人所发挥出来的能力只占他全部能力的4%。我们不知道他们当中谁说的比率最正确，但可以确信，我们每个人都蕴藏着非常大的潜力，现在的问题是，如何调动每个人的积极性。企业的生机和活力来自于员工的创意，释放和挖掘员工的潜力是我们管理者的责任。公司已决定，采取各种举措“营造一流环境，吸引一流人才”，逐步实现“创造一流业绩，提供一流待遇”的目标。

        二是要团结起来。人心齐，泰山移。要风雨同舟，患难与共，和衷共济，共同创造。我曾经说过：今天企业强调的不是个人的耀眼表现，而是团队合作，一种通过他人的成功来实现自己的成功的能力。企业团队的道德、素质和能力建设，决定着企业的成败。为了搞好团结，每个管理者都要谦虚待人，尊重别人，要向上级、向同事、向下级学习，要多沟通，善于营造和谐创造的人际环境。

        三是要实干苦干。大家明白，人间的奇绩都是苦干出来的。这次国庆大阅兵，展出我军许多新式武器，其中首批受阅的飞机中有一架“空警—2000”大型预警飞机，舆论惊呼比美国还先进。当年我国与以色列合作,搞了五、六年，由于美国反对，中途下马，中央军委准备放弃，但是中国工程院院士王小谟带领一批年轻人，向中央请缨，立下军令状，说“为了给中国人争口气”，他们决心用10年时间依靠自己把它搞出来。此后，他们不过春节，不放假，硬是用5年时间研制成功,并且在起步就结合网络化概念，以电子扫描而非机械扫描方式运转，性能超过美国。还有我们的“东风21C反航母导弹”，10倍音速，专门打航空母舰的，现在全世界都没有这种导弹，因此美国军方非常震惊。这是从国家层面上说，以苦干实干超越世界的例子。

        从公司内部来说，2008年以来，各子公司的业绩大幅下滑，但是舜宇中山公司却比较稳定，在中山地区几个大的光学企业中比较，他们也是一枝独秀。他们的良好业绩从何而来？我认为，主要来自于他们上下齐心，苦干实干。对外，他们踏踏实实地抓好了市场营销，认真贯彻名配角战略，使自己成为名主角的核心供应商；对内，他们踏踏实实地抓了制造体系的革新，千方百计提高生产效率，满足客户需求。

        我们要提倡一种敢于冲锋陷阵的战场文化。在商业的战场上，要像军事战场上的勇士那样，“闻鼓声而纵，闻金声而止”，以澎湃的气概去攻城略地，以斩获敌方的首级的多寡为晋级的阶梯，不后退，不放弃，不回头，单向度地冲锋和前进。

        我们要克服一种不负责任的议论之风。清朝有一个中兴大臣，同时得到毛泽东和蒋介石的赞赏，叫曾国藩，他有一套“咬牙坚挺”的“秘传心法”叫《挺经》，其中一条说：“天下事在局外呐喊议论总是无益；必须躬自入局，挺膺负责乃有成事之可冀。”

        我愿借此和大家共勉。希望和大家一起，用强大的执行力，用苦干和实干，而不是用不负责任的局外议论，来实现我们的既定目标！