Stock Code：2382.HK
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Focus on the beauty of science and technology
Implement the strategy of a supporting role,
become the world's leading integrated optical products manufacturing enterprises.
1984年10月3日，是余姚市政府批准“余姚第二光学仪器厂”（舜宇的前身）成立的日子，至今，整整25年了！
今天，正当全国人民隆重庆祝伟大祖国六十华诞之际，我们舜宇人欢聚一堂，庆贺自己25岁的生日，喜上加喜，心里分外激动。因为舜宇25年的创业之路，是披荆斩棘、艰苦奋斗之路，是风雨同舟、共同创造之路，是快速发展、铸造辉煌之路。回首往事，感慨万千！我希望通过今天这个大会，一起回顾历史、总结经验、展望未来，焕发出当年的创业精神，迈开创业的新步伐，开创发展的新局面，铸造舜宇的新辉煌！
下面，我谈三个问题：
一、舜宇创业的历史回顾；
二、舜宇创业的基本经验；
三、关于舜宇未来的展望。
一、舜宇创业的历史回顾
舜宇诞生在一个改革开放、风起云涌的年代。25年前，我们依靠6万元贷款、四间厂房和一批高中毕业生起步创业，余姚第二光学仪器厂的成立，标志着我们揭开了舜宇创业史的第一页（乡镇企业阶段）。1994年我们作为宁波市第一批改制试点企业进行股份制改造，更名为“浙江大学余姚光电（集团）股份有限公司”，1995年启用“舜宇”商号（意思是：从余姚走向世界），成为浙江省省批的企业集团，从此舜宇成为一个正规的公司，一个股份制企业，开始了发展史上的第二阶段。从股份制改造的时候起，我们就有一个愿望，成为上市公司，经过多年的自我完善和自我提升，2007年6月，我们在香港联交所主板成功上市，成为一家社会公众企业。在舜宇的发展史上，这是第三阶段。
从一个乡办的小作坊，成长为一个在国际资本市场上挂牌的公司，就是舜宇诞生和成长的基本历程。
25年里，我们的员工队伍从创立当年的20多人变为现在的7000多人，我们的资产从6万元贷款增长为现在的22.37亿元，我们的生产场地从当年的四间厂房，发展为余姚、中山、上海和天津四个生产基地，厂房总面积超过15万平米。
25年里，我们的产品从单一的镜片，发展为今天的光学元部件、光电部组件、光学仪器整机和红外产品等四大系列（其中：光学元部件有玻璃球面镜片、塑胶非球面镜片、平面镜/棱镜，手机照相、数码相机、笔记本电脑、车载、红外等各种光学镜头等；光电部组件有各种手机照相模组、安防监控CCTV模组、工业内视镜、医疗内窥镜等；光学仪器整机有显微镜、水准仪、光谱仪、质谱仪、数码视频教育系统、数字天平、干涉显微镜、测震仪、三维影像测量仪等；红外产品有红外材料和镜头等），拥有了质谱仪、三维影像测量仪等高档仪器的生产能力。
25年里，我们的市场和客户，从单一的照相机行业，延伸到目前的电子信息产业、教育事业和医疗行业；从单一的国内市场，扩大到台湾、韩国、日本、美国、欧盟等国家和地区；从与国内较低档次的厂家配套，发展为与国际著名跨国企业合作。
舜宇25年的创业过程，是一个稳健、持续、和谐发展的过程。从行业地位来说，我们成为了国内领先的综合光学产品制造商；从经营效益来说，我们连续多年名列全国仪器仪表行业“效益十佳”企业；从企业竞争力而言，我们获得国家统计局“全国首届企业集团竞争力500强排名”第170位，而光学行业入围的只有我们一家；从发展潜力来说：08年舜宇获得“福布斯中国潜力企业榜”第18名。
最近几年，无论是在香港、欧美等地的路演中，还是投资者的来访或媒体记者的采访，人们都会向我们提出这样两个问题：一是你们舜宇为什么会进入光学行业？因为在不少人看来，光学是个比较深奥的领域，对农民搞光学似乎不可思议。二是你们的创业之路是怎样走过来的？今年7月我在上海接受香港两家报社记者采访，他们也是不约而同地提出这两个问题。
我想，25年前舜宇的诞生，这个创业以及后来成长发展的历史，余姚本地的老员工可能有些了解，对于现在80%以上的同仁而言，还是陌生的。为了帮助大家重温这段历史，我这里提供舜宇创业的几个片段：
1、找准突破口，跻身照相机行业（1984-1986）
2、多头联营，“借鸡生蛋”（1987-1988）
3、产学结合，“借梯登高”（1989—1991）
4、中外合资，“借船出海”（1992-1993）
5、企业改制，优化基因（1994—1995）
6、自主创新，抗击风暴（1997—1998）
7、转变战略，挺进光电（1999—2003）
8、资本经营，香港上市（2004-2007）
（一）找准突破口，跻身照相机行业（1984-1986）
上世纪80年代初，在党的改革开放路线指引下，余姚的乡镇企业（当时称“社队企业”）迅猛发展，但搞来搞去，就是胶木、塑胶、五金、冲压件的简单生产。能不能搞点新的？用现在的话来说就是创新。在这个思考的过程中，我们提出了厂校结合的想法，就是能不能把学校里的东西拿过来。因为余姚离杭州比较近，本地又有人在浙江大学当老师，我们自然想到浙大。浙大有个光仪系，全国著名。于是我们就通过浙大光仪系的施柏暄老师联系，希望跟浙大合作搞一个光学仪器方面的企业。这就是我们进入光学领域的缘由。
1983年9月，我们选了8个应届高中毕业生，去浙大国家光学中心实验基地培训。1984年10月，派往浙大培训的几批人员陆续归来，我们就贷款6万元，用4间厂房，创立了舜宇集团的前身——“余姚第二光学仪器厂”。但是，当时正逢国家加强宏观调控，整个光学行业不景气，培训前浙大光仪厂答应提供我们的加工业务落了空。因此如何打开局面，成了我们新办光仪厂的第一个难题。
正在这个关键时刻，机械工业部杭州照相机研究所为我们提供了一条重要信息，他们预测1990年全国照相机产量为270万架，而市场需求量将达到770万架。我们看准照相机将随着人民生活水平的提高出现一个较大的发展，而照相机镜头又符合我们的生产条件，所以我们决定：把照相机镜头的生产作为我们的突破口。
幸运的是，余姚二轻系统搞了个“浙江照相机一厂”，生产海燕牌相机，需要光学镜头，为我们跻身照相机行业提供了难得的契机。于是，我们果断地将原来浙大培训的试制性生产工艺改变为批量生产工艺，为他们生产相机镜头。这既让我们有了一个良好的开端，又为我们后来的健康发展奠定了基础。85年公司盈利3.14万元，86年盈利13.14万元。
（二）多头联营，“借鸡生蛋”（1987-1988）
86年下半年，我们的产能在扩大，但主要客户浙江照相机一厂的销售却在下降，给我们造成了严重威胁。怎么办？我们通过杭州照相机研究所找到天津照相机公司，他们当时正在扩产，也需要镜头。经过介绍，天津方面来人到余姚考察。当时接受他们考察的还有上海南汇光学仪器厂和南京3304厂。考察结果，论条件我们最差。仅因为我们是通过杭照所介绍的，天津照相机厂表示给我们机会试一试，但试的条件比较苛刻：86年10月25日签合同，在87年1月10日前要提交1000套东方S4相机镜头，如果我们按时交货，质量合格，再给我们3万套。否则，他们不会选择我们这样的乡镇企业。
签了合同后，我们马上到北京一家日资企业，买了他们的二手设备，运到余姚，请了外地师傅指导，经过夜以继日的苦干，到87年1月9日，我们把1000套东方S4相机镜头，准时送到天津。为了保证万无一失，我们在送样板前事先请人作了全面检验。结果天津照相机厂检验结果全部合格。这时候，另外两家还没有送货，所以当时天津照相机厂的领导感慨地说：“乡镇企业还是比较厉害的！”
我们以实际行动赢得了天津照相机公司的信任，于87年1月签订了《关于天津照相机公司与余姚第二光仪厂联营合同书》，这样一来，我们厂就由原来的一般性加工变为紧密型的生产，年生产任务一下子猛增到10万套。同时从他们那里引进资金25.5万元，扩大了生产规模，引进了微粉精磨、高速抛光的先进技术和工艺，使企业的生产水平上了一个新的台阶。
但我们认为，仅仅与一个厂联营还有局限性，所以在1988年，我们在巩固同天津照相机公司联营的同时，加入了以江西光学仪器总厂为主体的凤凰照相机集团，与杭照所搞了以科技、情报、新产品开发为主的紧密联营。
多头联营扩大了我们照相机镜头的加工范围，同时和杭照所联合研制生产了XY-1型、XY-2型一步成像翻拍相机，88年通过部级鉴定，填补了我国该类产品的空白，达到了八十年代国际同类产品的先进水平。1988年，我们生产了35万套照相机镜头，占全国照相机镜头总产量300万套的1/10强。成为省内光学行业的骨干企业，引起了全国（包括香港、台湾）光学界同行的关注。
横向联营带来了企业的蓬勃生机，使我们在较短的时间内得以迅速发展。
表1、横向联营带来了企业的蓬勃生机：
年份 销售额（万元） 利润（万元）
1985 19 3
1986 51 13
1987 321 46
1988 868 159
（三）产学结合，“借梯登高”（1989—1991）
88年下半年，国内照相机市场出现了前所未有的旺势，许多厂一哄而上，全国照相机厂40多家。对此，我们冷静地作了分析，认为经济发展规律总是波浪式前进的，国内市场一时的旺势很有可能会出现疲软，如果我们停留在国内市场做文章，那么一旦情况起变化，就会陷入被动。基于此，我们于1988年下半年开始，提出了“两个转变”的发展方针：“由单一的国内市场转变为国内和国外市场同时并举；由单一的元部件加工转变为元部件加工和整机生产同时并举”。
在这一方针的指导下，我们于88年年底，与浙大光电技术开发公司建立了科技生产联合体，开始了“你设计、我生产”的产品开发模式。浙大雄厚的科研实力经过我们变成现实生产力，成功地开发生产了具有一定档次的光学镜头、显微镜、望远镜等20多种产品。这些产品，为我们向国际化市场挺进创造了重要的前提条件，从89年到91年这三年间，我们先后与香港、台湾、新加坡等外商建立了业务关系。
实施“两个转变”的决策，使我们1991年产值突破一千万元，利税超二百万元，一举成为“我国南方最大的照相机镜头生产基地”，一时曾有“北长春、南余姚”之称。
表2、产学研合作打开了国际市场：
年份 销售（万元） 出口（万元） 出口占销售%
1989 428 246 57%
1990 395 308 78%
1991 1008 738 73%
（四）中外合资，“借船出海”（1992-1993）
1992年，香港力达贸易公司、裕隆企业公司和台湾领东企业有限公司慕名而来，先后跟我们兴办了华达、裕盛、领东三家合资企业，分别开发了照相机、显微镜、望远镜及其各种光学元器件产品。
中外合资给我们带来了重大的发展机遇。我们的产品虽然从88年下半年起就开始销往港台和东南亚，但客户规模较小、影响不大。合资后，92年下半年起，我们在产品档次、销售对象等方面发生了质的变化，供货对象逐步发展到实力雄厚的大公司。比如香港宝源公司，日产照相机能力达到4万架，占全球照相机总产量的十分之一。市场也由原来的港台地区，发展到日本、美国、西欧、加拿大等国家和地区。比如美国的POC公司对我们生产的各类镜头和光学件的需求量越来越大；美国TASCO公司，是闻名欧美的望远镜产品销售商，92年我们向他们提供了几台天文望远镜样机，他们不相信如此优质的产品竟出自中国大陆的乡镇企业，专门派人来实地考察，结果得到证实，才满意而归。1993年销售22600架，94年预定10万架。
“中外合资”，使我们从三个方面更上了一层楼：一是产品上了一个层次；二是主要市场从国内走向了国际；三是销售和利润连续三年翻番：
表3、中外合资使销售和利税连年翻番：
年份 销售额（万元） 增长% 利税（万元） 增长%
1992年 1247 24% 295 36%
1993年 2986 239% 1032 350%
1994年 6413 215% 1980 92%
（五）企业改制，优化基因（1994—1995）
产权制度是现代企业制度的基础。企业创立之初，我们名义上是乡镇企业，实际上是一种股份合作制，大家集资一部分，银行贷款一部分，没有用国家一分钱。1994年，我们进行了产权制度改革。后来又于1997年、2000年前后共三次对企业产权进行量化、配股、委托投资和法律公证，最后完全实行企业产权“人格化”。
94年改制时，我们面临着两种选择，一种是和周边企业一样，产权向主要经营者及其家族成员集中；一种是产权由创造资产的员工按照贡献大小量化配股。我们在反复比较后选择了后者，主要考虑：
（1）要用股权调动骨干员工的积极性。改制时，我们把1993年12月31日作为资产界顶定日，在此之前进厂的员工按照时间长短、岗位职责、贡献大小进行量化配股。第一次量化时获得股权的有363人。
（2）企业创始人和主要经营者的持股比例要适当。按照当时浙江省或者余姚市的情况，在乡镇企业改制时，创始人股权占比基本上在30--50%。我的想法是，企业经过十年的艰苦创业，积累的资产是员工共同创造的，应该由创造这些资产的员工共同分享。企业创始人和主要经营者持股比例适当，有利于吸引社会资本，有利于平衡员工心态，也有利于留住企业需要的人才。钱散人聚、钱聚人散。如果大部分股份归我，别人都来为我打工，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去，这就是钱聚人散。我认为企业的财富是大家共同创造的，利益应该大家共享，员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这就是钱散人聚。1999年，我去香港，许多客商要我说出自己到底占有多少股份。他们认为，我的股份占得大，企业才靠得住，他们才信得过。我说，我的股份是多少，你们是意想不到的，但有一个理念可以向你们公开，这就是“钱散人聚、钱聚人散”。我这一说，他们都很赞佩，一起站起来和我干杯，表示要与我们好好合作。
（3）逐渐加大职业经理人和技术创新者的股权占比，把货币资本和人力资本结合起来，使股权成为企业留住核心人才的重要纽带。
上市前后，引进战略投资者国际资本，加上上市发行，集团公司原来人格化持股的部分占上市公司总股本（10亿股）的比例42%，目前有内部股东427人。
我们用这种动态的股权结构，让那些为舜宇作出贡献的人成为股东，贡献越大，股份越多，最后要让那些持续为企业作出贡献的人来主宰舜宇。
人有基因，企业也有基因，我们把产权制度看成是企业的基因，在不断地优化基因。
（六）自主创新，抗击风暴（1997—1998）
1997年秋，东南亚金融危机爆发，几个月以前人们还在惊叹创造经济奇迹的“亚洲四小虎”一夜之间就陷入了困境。金融危机迅速波及全球，中国的出口企业首当其冲。舜宇的大客户韩国三星光电子，先是要求大幅降价，接着减少订单。1998年1月6日，三星在此前已大幅降价的情况下再次要求降价10%，为此公司连夜召开紧急会议，分析形势，研究对策，最后作出六项决策：
1、要密切注意金融危机的变化动态，分析本次金融危机对本公司可能造成的影响；
2、强化企业内部管理，降低生产成本，增强企业竞争力；
3、加快新产品开发速度，形成现有产品的系列化生产，尽快形成新的经济增长点；
4、稳定现有市场，努力开拓南美、中东及国内市场，尽快形成市场多元化格局，避免产品销售集中可能产生的风险。
5、紧缩各项非生产性开支，降低管理费用；
6、公司全体员工要有过紧日子的思想准备，从98年1月份开始，干部带头削减10％的工资。
1998年公司坚决实施上述六项决策，各项经营指标不但没有下降，反而取得大幅增长，其中自营出口增长83%。这里最最关键的因素是，我们于97年开始自主开发的扫描镜头获得巨大成功，在国内捷足先登，并迅速成为公司当时的主打产品。
表4、 自主开发扫描镜头有效抗击亚洲金融风暴：
年份 销售（万元） 增长% 利税（万元） 增长%
1997年 18334 3522
1998年 24113 31.7% 4354万元 23.65%
（七）转变战略，挺进光电（1999—2003）
88年底提出经营战略的“两个转变”，经过十年时间的检验被证明是正确的。到了99年，在新旧世纪交替的时刻，专家提出“21世纪是光电的世纪”的论断。根据这个论断重新审视企业的发展思路，我们发现过去十年的主要产品是属于“传统光学”的范畴，应该向“现代光电”这个更富有前景的新领域挺进。同时，我们在94年改制成立股份公司的时候，就有准备上市的立意，到了99年，已具备了在资本市场上市的许多条件，因此企业应该在搞好产品经营的同时，向资本经营方向开拓发展的新路径。为此，我们在1999年提出了“两个新的转变”，即“在产品方向上，从单一的传统光学转变为传统光学与现代光电同时并举；在经营方式上，从单一的产品经营转变为产品经营与资本经营同时并举”。
根据新的经营战略，我们大力调整产品结构，突出自主创新：
一方面，我们坚持深化传统光学的提升，抓紧光学冷加工三项关键技术——AF技术、玻璃非球面技术、多层镀膜技术的攻关突破；另一方面，我们从光学向电子、精密机械、计算机的结合延伸，从电脑摄像头、LCD投影仪光机的设计及软件开发入手，集聚光电信息行业人才，用“自主创新”和“自主开发”之斧， 开拓现代光电新领域。从99年成立工程技术中心，到2000年在广交会展出数字和视频摄像头，到03年成功开发手机照相镜头模组，04年形成批量生产，05年获得国内领先地位，07年仅手机模组销售就突破了7个亿。
表5、光电事业的发展推动整个集团快速成长：
年份 集团销售额（亿元） 年增长率%
2004年 4.0
2005年 7.1 77%
2006年 10.7 51%
2007年 15.7 47%
（八）资本经营，香港上市（2005-2007）
我们在通过自主创新向现代光电领域大步前进的同时，在经营方式上开始探索资本经营的新思路，从2000年开始,公司进行上市论证和辅导,为步入资本市场做准备。
进入本世纪以来，不少国内外投资者向我们表示了投资意向，给我们带来改造股权结构和提升自我的机会，同时也给我们带来了选择的机会。但我们选择战略投资者的标准不仅仅是货币资本，主要看它是否拥有其他资源，比如管理资源、人才资源、市场资源等。03年下半年，我们与美国成为创业基金形成了共同合作的三条基本原则，一是国际化原则，二是双方共赢原则，三是可操作性原则。成为创业基金是一家风险投资基金，其丰厚的资金来自于美国享有盛名的哈佛、斯坦福、耶鲁等大学，全球顶级投资公司INVESTOR AB是它的合作伙伴。成为基金的资本是永久性资本，主要投向具有潜力的企业，已成为国内多家著名企业的股东。他们出于对光电产业发展前景的信心和对舜宇的信任，表示了向我们投资1000万美元的意向。经评估，我们认为成为基金和INVESTOR AB进入舜宇,除资金外，还具有改善股本结构、拓展国际化视野、拓宽人才引进渠道、提供高端客户等价值。据此，我们从04年下半年起与成为基金共同进行资产重组，嗣后公司作出以红筹方式在香港上市、放弃国内主板上市的决定，05年5月先与成为基金成立中外合资企业，8月成为基金与INVESTOR AB 的1000万美元股权转让款到位。
2007年6月15日，在余姚市委、政府及有关部门帮助下，舜宇光学科技在香港联交所主板成功上市，融资10.3亿元港币。上市使舜宇成为国内光学行业跻身国际资本市场的第一家,是舜宇发展史上一块重要的里程碑！
表6、香港上市使公司资产获得跨越式发展：
年份 企业总资产
1984（创立时） 6（万元）
1994（改制时） 5128（万元）
2000（规划上市时） 2.82（亿元）
2007（上市前） 11.04（亿元）
2007（上市后） 22.37（亿元）
上市使舜宇得以利用资本杠杆，收购境外公司、控股、参股目标企业，在境外合资成立技术研发企业和销售渠道型公司，引进国际化人才等，打开了资本经营和国际化经营的崭新局面。
表7、香港上市开创了公司资本经营新局面：
购并企业 控有方式
1、日本舜宇公司 控股55%
2、韩国力量光学技术公司 控股54.9%
3、新加坡技术公司 控股70%
4、上海恒平科仪器公司 控股65%
进入08年，由于光电产业是全球金融危机的重灾区，我们和许多外向型企业一样，经受了前所未有的考验。公司上下围绕抗击危机，励精图治，开源节流，既抓危机应对，又抓固本强身，并对若干战略性问题，如产业链定位问题、自主创新能力问题、品牌建设问题、信息化问题、重构营销模式与商业模式问题、改造制造体系问题，进行了深入思考。通过和衷共济的努力，我们在人工成本大幅上涨、人民币大幅升值、产品价格大幅下降的情况下，销售业绩与07年基本持平（但利润有一定下降）。在这场突破困境的战斗中，中山光学上下齐心，措施得力，业绩突出。当前，全球光电产业有回暖的迹象，我们正加紧努力，开创新的局面！
以上我就舜宇的创业过程作了一个简要回顾。创业是一个唐僧取经式的故事，注定要经历九九八十一难。这里谈的，仅仅是其中的几个片段，是创业大戏中的几个“折子”。我们所做的，就如《西游记》主题歌里所唱的：“踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发”！
二、舜宇成功的基本经验
舜宇的创业，是在上世纪80年代初比较特殊的时代环境中开始的。四分之一世纪市场风雨的洗礼，为舜宇积累了许多无形的财富，理性地总结我们的经验和教训，深刻认识市场规律和经营管理之道，是我们迈出二次创业步伐、谋求舜宇更大发展的必要课程。
从宏观上说，当年创业的动力主要来自时代的需求和政策的鼓舞。但从微观上研究，舜宇创业成功究竟依靠是什么？对此我们曾在管理层征求过意见，大家认为，主要是“五个坚持”：
（一）坚持正确的战略导向
找准定位，把握方向，是舜宇创业成功的第一条。
在84年我们进入光学行业的时候，在光学领域中耕耘的企业，有机械部的，中科院的，兵器部的，大小数百家。改革开放三十年，群雄逐鹿，大浪淘沙，我们能后来居上，坚守产业定位、把握战略方向，是成功的第一因素。
世界著名管理大师杜拉克曾形象地指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”在越来越充分的市场竞争中，清晰、明确、可行的战略是企业走向成功的关键。舜宇从1984年创业以来，发展比较稳健，跟我们几次重大的战略决策密切相关：
一是在建厂初期，确定了光学冷加工的方向，跻身照相机镜头生产行列。
二是在1988年下半年，实行“两个转变”向国际市场挺进，被1989—1998年十年的实践证明是正确的。
三是在1999 年提出“两个新的转变”，使舜宇在产品结构上，逐渐进入现代光电的新领域；在经营方式上，形成了股票上市的新思路，最后成功步入国际资本市场。
四是在2004年初制定“名配角战略”，再次把企业定位在“光电产业”，把“成为著名跨国公司的战略合作伙伴”作为自己的目标，深化了国际化之路。
（二）坚持广泛的资源整合
舜宇的创业和创新过程，是借力发挥、整合资源的过程。
在企业发展的不同历史阶段，每当我们在战略方向上作出一个重大决策后，都面临一个棘手的问题，就是实现战略的资源尤其是技术资源的不足。这个问题不解决，正确的决策就会落空。我们的办法是采用诸葛亮的“借术”，借“他山之石”来确保正确决策的实施。
在第一阶段，采用的是“借鸡生蛋”——聘用外地老师傅“孵化”一批生产骨干，适应照相机镜头生产的需要，确保了第一个重大决策的成功。
在第二阶段，采用的是“借水行舟”——大胆引进“六五”规划期间的重点科研项目光学冷加工最佳参数，进行技术改造，将传统的古典法抛光改为微粉精磨高速抛光，使磨砂时间由原来的半小时减少到20秒钟，抛光时间由原来的两个半小时减少到15分钟，大大提高了生产效率，确保了第二个重大决策实施，也为后来引进国外的新工艺奠定了基础。。
第三阶段，采用“借梯登高”——借助浙大的设计力量，不断地开发显微镜等整机新产品，很快打进国际市场。
第四阶段，采用“借船出海”——通过“中外合资”，借用外商的商业渠道，把市场迅速拓展到日本、美国和欧洲。
“借力”，就是整合资源。在企业发展的不同时期，用不同的方法，整合企业所需要的各种资源，是使企业迅速发展的捷径。要注意整合以下资源：
一是政府关系和政策资源。这是国家的政治资源，是社会经济的主导力量，它体现着社会的大势和需求，也体现政府对企业的导向和约束。企业用好用活用足政府的政策，顺势而为，可以得到“好风凭借力，送我上青云”的结果。
二是高校和科研院所的人才与技术资源。高校和科研院所的人才与技术资源是一个无穷的宝库。谁打开了这个宝库之门，谁就受用不尽。整合这一资源的关键在于对科技重要性的认识，如果想利用一把就走，过河拆桥，这样只有死路一条，我们要的是依靠，而不是利用。有不少人问我；浙大在你们这里分了多少钱？我总是严肃地告诉他们：浙大在我们这里没有分一分钱！科技同生产结合以后，企业的效益是双方共同创造的，浙大分享的是他们自己创造的成果，如果没有浙大的这部分，也就没有我们企业的这部分。
三是外部智力资源。资源不光指人财物、客户、市场，也包括先进的观点理念、好的主意、经验或模式。多年以来，我们通过与多家管理咨询公司合作，用较少的代价和较短的时间，获得我们紧缺的资源和能力，提高了管理效能和效益。
（三）坚持务实的技术创新
舜宇的创业之路，就是创新之路。
前面谈到产学研合作对于创业非常重要，但高校和科研院所由于自身的任务、特点和体制等原因，他们的技术优势与企业所迫切要求的市场优势并非完全吻合，因此企业的自主创新和自主开发就显得非常必要。
技术创新永远是制造型企业的腾飞之翼。多年来，我们用自主创新之剑，“创”出了CCD镜头的新市场，“创”出了光学核心技术的新突破，“创”出了现代光电的新领域，“创”出了光学仪器的新气象，赢得光学、光电和光学仪器三大事业的不断跃升。但企业的技术创新，应该是务实的创新，所以要注意：
第一，在创新的内容上，要坚持市场为导向。这是企业与高校和科研院所的区别。下面两个表，说明我们的自主开发和自主创新在大步前进，从而提高了市场拓展和满足客户的能力。
表8、自主创新提升了市场拓展力——例：浙江光学
年份 公司名称 自主创新产品
1999 浙江光电 扫描镜头
2000 浙江光电 数码相机镜头
2001 浙江光学 玻塑混合镜头
2002 浙江光学 背投镜头
2003 浙江光学 车载镜头
数码镜头MF模组
2004 浙江光学 超薄型300万像素数码镜头
500万像素数码镜头
温控补偿扫描镜头
2005 浙江光学 塑料非球面手机镜头
2006 浙江光学 2倍光学变焦镜头
全自制VGA手机镜头
2007 浙江光学 22倍 CCTV镜头
2008 浙江光学 笔记本电脑用镜头
500像素手机镜头
2009 浙江光学 800万像素手机镜头
笔记本电脑照相镜头系列化
500万像素自动对焦照相镜头
表9、自主创新提升了市场拓展力——例：2009，各子公司
年份 子公司 2009年开发产品
2009 舜宇光电 “可过回流焊”手机照相模组
500万像素3倍自动对焦照相模组
焦深(EDOF)手机照相模组
舜宇恒平 毒品检测仪
飞行时间质谱仪
四极杆质谱仪
舜宇新加坡 三维影像测量仪
显微干涉仪
韩国力量光学 双发光二极管闪光灯模组
江苏舜宇医疗 医疗内窥镜
舜宇红外 红外材料、红外镜头
第二，在创新的途径上，要坚持两条腿走路。要处理好技术创新与技术引进、自主创新与合作创新、设计创新与工艺创新的关系，要坚持“拿来主义”、吸收、消化和再创新与自主创新相结合，坚持企业内部自主创新与内外部合作创新相结合，坚持设计创新与工艺创新相结合。
表10、工艺创新的提升了市场竞争力——例：浙江光学
年份 工艺技术应用与创新 生产效率
1986 抛光工艺创新 生产效率突飞猛进
1987 把浙大实验基地试制工艺
转变为大批量生产工艺
1988 引进国家重点科研项目 实现作坊生产到现代化
（光学冷加工最佳参数） 生产的跨越
1991 聚氨脂抛光新工艺
1996 在全国光学冷加工行业创 获得浙江省科技进步重大
三项第一 贡献奖
1997 推广固着磨料抛光工艺 时间缩短一半，
单产提高一倍以上
1999 超声波清洗工艺导入
2000 刚性盘技术引进
2002 脱膜剂工艺导入
2003 离子源技术工艺、三胶合工艺导入
第三，在企业的组织上，要建立有序的创新体系。包括组织机构，市场导向、经费投入、团队建设、项目管理、成果认定、激励机制等等。
表11、舜宇的研发投入在快速增长
年份 销售额（万元） 研发投入（万元）占销售% 投入增长%
2004 30793 543 1.76
2005 58830 1068 3.51 96.7%
2006 90070 1231 1.37 15.3%
2007 138187 2854 2.06 131.8%
2008 126706 5615 4.43 96.7%
2009 126500 8902 7.03 58.5%
从表里可见，04年公司研发投入543万元，09年预算投入为8902 万元。投入的绝对额，09年是04年的16倍。
（四）坚持优秀团队的建设
创业和创新的成功，依靠的是人才团队。
企业界著名的“帕卡德定律”指出：“任何公司，其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。”《从优秀到卓越》一书认为企业成功的关键因素，“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才！” 建立富有活力的人才培养开发机制，把人力资本理论与人才团队建设结合起来，为企业发展提供了人力资源保障，是成功创业的前提。我们的做法是：
坚持“人才第一”的指导思想；
坚持自己培养与外部引进相结合的“两条腿走路”方针；
坚持我们自己总结的《12345人才培养和开发机制》。内容是：
1、一个提高——提高对人才工作认识，把人力资源摆到“企业第一资源”的位置，企业的各级一把手要成为人才工作的“第一责任人”。
2、做好“两个确保”——确保企业发展中拥有“足够合适的人”；确保各级管理者有令人信服的人才培养和团队建设规划。
3、畅通“三个渠道”——畅通沟通渠道、引才渠道、人才提升渠道。
4、正确处理“四个关系”——即：现有人才的培养与使用的关系，引进人才待遇与现有人才待遇的关系，专业技术人才“所有”与“所在”的关系，对下属教育培养与自身素质提高的关系。
5、建立和完善“五个机制”——人才评价机制，干部选拔机制，分配激励机制，内部职称评审机制，考核监督机制。
以人才评价机制为例，我们03年出台了《人才评价办法》，每年一次对被评定为“优秀人才”的员工给予精神激励、物质激励、发展（职务）激励、培训激励，包括根据《期权期股激励办法》实行股权激励。从03—07年每年拿出总股权数的2.5%奖励“优秀人才”，6年里对100人次奖励股份702万股，现金219万元，奖励的总额（折为现金）达 7000多万元,73位人才成为了舜宇的股东。
坚持优秀人才和团队建设,使我们拥有了一支基本适应企业发展需要的较高素质的人才队伍.
表12、舜宇的知识型员工队伍
年份 博士 硕士 学士 大专学历 小计
1999 2 3 25 37 67
2004 1 6 112 177 296
2009 7 43 434 383 867
10年里，公司拥有的大专以上学历员工总数，增长了11.9倍。
表13、舜宇的技术创新人才队伍
年份 高工 工程师 助理工程师 小计
1999 4 12 62 78
2004 22 58 145 225
2009 34 170 358 562
10年里, 公司拥有的各类专业技术人才人数，增长了6.2倍。
表14、舜宇的管理团队
年份 高管团队 中层管理 基层管理 小计
1999 5 17 39 61
2004 13 26 142 181
2009 29 64 279 372
10年里, 公司拥有的各级管理人员队伍，增长了5.1倍。
（五）坚持共同创造的文化
舜宇的创业和创新，还得益于“共同创造”的企业文化。
我们从1988年提出“团结拼搏、求是创新”的口号，到1998年发动全体员工重塑，形成以“共同创造”为核心理念的“舜宇精神文化基本内容”第一个版本，后来又经过三次修订，现在贯彻执行的是第四个版本。经历创业时期的文化奠基、成长时期的植根探索和发展时期的倡导推广，依凭企业领导的躬身示范和广大员工的实践弘扬，舜宇文化已成为推动企业前进的内在驱动力。主要特点是：
形成了一个以共同创造为核心的理念体系；
构筑了一个以精神文化为指导的制度体系；
养成了一套企业领导躬身示范的行为作风。
第一，形成了以“共同创造”为核心价值观的理念体系。
1、“共同创造”的主体与目标：
与全体股东共同创造舜宇坚实的基业；
与全体员工共同创造舜宇优秀的品牌；
与合作伙伴共同创造光电产品的市场；
与业界同仁共同创造行业发展的空间；
与社会各界共同创造文明进步的社会。
舜宇的核心价值观，是一个企业发展的纲领，一个责任企业的纲领，也是一个和谐发展的纲领。
2、“共同创造”强调“三种精神”：
艰苦奋斗的创业精神。
与时俱进的创新精神。
和衷共济的团队精神。
第二，构筑了一个以核心价值观为指导的制度体系
共同创造的文化为舜宇建立以“防止家族化经营”为特色的现代企业制度，提供了精神文化层面的指引。
1、建立合理的产权制度，防止产权家族化。
2、建立规范的人事机制，防止用人家族化。
3、建立科学的管理制度，防止管理家族化。
舜宇早在91年就提出反对“特殊职工”的问题，93年又明确提出要防止“一家班”“近亲繁殖”，98年出台了《关于加强干部“身边人”教育管理的若干规定》。至今，没有任何高管人员的“身边人”在公司担任要职。
1998年，我写了《如何加强企业干部身边人管理》的论文，在《人民日报》、《中外管理》等多家报刊杂志发表，我写的《民营企业要防止家族化》的文章被国务院研究室《学习与思考》杂志刊用，说明这个防止家族化用人的举措，具有时代性的普适意义。
舜宇建立现代企业制度防止家族化经营的经验，受到中央和浙
根据李长春同志批示，《经济日报》社总编辑冯并于2003年6月邀请北京和浙江两地十多位专家专程来余姚，以“民营企业发展与现代企业制度建设——舜宇集团的现代企业之路”为主题，召开“研讨舜宇现象，总结舜宇经验”的专题研讨会。
习近平同志（时任浙江省委书记）为研讨会发来了贺信。
巴音朝鲁在会上发言指出：“舜宇是制度创新的样板。”
肖万钧认为：“对舜宇经验的传播将是一种历史性贡献。”
冯并在研讨会的总结中说：要关注和研究“舜宇现象”，“这是一种方向，一种未来。”
《经济日报》于2003年7月1日发表文章《民营企业前进的方向——舜宇集团建立现代企业制度的启示》，总结和推广舜宇经验。
第三，养成了一套企业领导躬身示范的行为作风。
出身于乡镇企业的舜宇，由于较早经历市场风雨的洗礼，较多经受艰苦环境的磨练，具有较多从零起步的艰难实践，因此在企业干部身上养成了一种认真负责、身先士卒的作风，一种埋头苦干、吃苦耐劳的作风，一种百折不挠、坚韧不拔的作风。正是这种作风所蕴涵的巨大精神力量，把许多“不可能”变成为“可能”。
表15、舜宇人的理念、作风和行为的关键词：
●勤奋尽责：努力做好角色内应做的事，全力以赴完成公司所交给的任务。
●以身作则：爱因斯坦说：“以身作则不是影响他人的主要方法,而是唯一的方法。”以身作则的内涵包括：变革从“我”做起；要求下级做到的先要自己做到；先正己后正人；对己严对人宽；亲者严疏者宽，管好“身边人”。
●钱散人聚：钱聚人散、钱散人聚；让舜宇成为人力资本实现价值的舞台，让持续为舜宇发展作出贡献的人主宰舜宇。
●先思后行、精益求精：凡事先想后做，先谋后动；永不满足，不断改进追求卓越。
●积极乐观：工作积极主动，行动充满信心；我们所做的事都是困难的事，不难的事已经轮不到我们做了。
●坚韧不拔：有坚韧不拔的毅力，有百分之一希望就要作百分之一百的努力。
●配角精神：甘当配角，甘当人梯，善于补位，善于配合,通过帮助别人成功来实现自己的成功。
●学习创新：企业最终的竞争优势在于企业的学习能力,以及将其迅速转化为行动的能力. 学习有多种途径,但必须迅速地吸收学到的新知识并在实践中加以运用.
●镜子/窗口理论：遇到问题“照镜子”，要看到这是自己的责任；
有了成绩“看窗口”，要看到那是团队和他人的成功。
●艰苦奋斗：过去条件不好，我们要艰苦奋斗；现在条件改善了，为了更大发展，仍然要艰苦奋斗。提倡勤俭节约、奋发图强，提倡吃苦在前、享受在后，提倡居安思危、励精图治，提倡与员工同甘苦、共命运。反对骄傲自满，反对大手大脚，反对假公济私，反对贪图享受。
●目光、胸怀、毅力:我们把远大的目光、宽阔的胸怀、坚忍不拔的毅力这三条,视为舜宇管理者必须具备的三大素质。
●防止家族化：建立现代企业制度,防止产权家族化，防止用人家族化，防止管理家族化。
舜宇25年的创业过程，是全体舜宇人的奋斗过程。舜宇的进步和发展，舜宇的成绩和经验，归功于党和国家，归功于伟大的时代，归功于为之贡献青春的同仁们！
让我们一起，再一次回顾为25年时间证明了的基本经验：
坚定的产业定位和明晰的战略导向；
广泛的资源整合和真诚的联盟合作；
优秀人才的培养和卓越团队的建设；
专注的技术进步和务实的自主创新；
共同创造的文化和艰苦奋斗的精神。
三、关于舜宇未来的展望
最近30年来，中国已经发展成为全球最具活力的经济增长实体。随着中国与世界的日益融合，中国的企业在更广阔的世界舞台上也发挥着越来越重要的作用。然而，资源与市场的全球化、全球企业竞争的加剧也对中国企业提出了严峻的挑战。新兴市场的兴起，将在成本及全球交付能力上形成对中国企业的强大竞争压力。不断加剧的竞争及并购浪潮以及政府的政策影响，将推动企业、行业整合的进一步加强，一些在资金、技术、管理方面实力稍逊的企业，最终将在全球化企业整合的进程中被淘汰。当然，全球化也为我们带来了更多走向世界舞台的机会。
我们处在中国在全世界崛起的时代，光电产业蓬勃发展的时代，机遇与挑战并存的时代。我们相信，这是一个有利于舜宇人大展宏图、建立新功的时代！
(一)方向和目标
今天，全球经济正在饱受金融危机重创后艰难复苏。
经济危机为我们提供了一个观察世界和解剖自我的最好视角。
回顾最近50年的世界经济史，亚洲许多国家和地区都曾经历过中国制造目前所面临的困难，有的成功突围，经济迈上新的台阶；有的则无法克服，出现了长时期经济下滑的艰难境况。20世纪60年代，先是日本制造靠价廉物美畅销全球，十年后，香港制造台湾制造崛起，进入90年代，是印尼制造和泰国制造，随后世界进入到了中国制造的时代。
然而今天再看，当初这些称霸世界的出口大王们面临截然不同的结果。日本制造中崛起的几大知名品牌带领日本度过了一次又一次危机，他们在高新尖技术方面的成就帮助日本始终保持经济大国的地位；而中国香港地区，失去制造优势之后，靠便利的关税和政府的优质服务成功转型为一个全球最佳的金融、贸易、旅游和航运城市；台湾地区以及印尼和泰国，在失去全球市场之后，他们经历了一场又一场的经济社会危机，始终没有走上良性发展的快车道。
50年的历史告诉我们，即使你的产品占领了全球，并不意味着你就可以高枕无忧，要想一直靠低成本来取胜的路根本走不通。
08年春节前夕，全国人大副委员长、中科院院长路甬祥来余姚，我向他汇报了舜宇近年的发展情况，路副委员长对舜宇的发展表示非常高兴，并特别强调了品牌建设问题，他说：“舜宇走出了一条很有特色的发展道路。当前光学领域的竞争非常激烈，你们要真正成为全球领先的光学产品制造商，就要培育舜宇自己的品牌。品牌是衡量一个企业是否具有核心竞争力的重要标志。做整机产品需要品牌，生产零部件、给别人做配角的也要有自己的品牌，像蔡斯的镜头、英特尔的芯片，康明斯的发动机都是零部件，但都有自己的品牌。”他说，“到了别人用了你舜宇的镜头（或其他部件）感到自豪的时候，你就真正成功了。”
因此，舜宇未来25年的目标，是成为具有国际品牌的一流光电制造企业。以品牌建设为龙头，通过核心能力的提升和系统优势的营造，创造新的辉煌！
（二）前进的路径
成为具有国际品牌的一流光电制造企业是一个宏伟的目标，达成这个目标的基本路径，是持续推进企业的转型升级。
面对低成本优势的逐步丧失，国际竞争的不断加剧，客户和消费者要求的不断提高，如何顺利实现产业升级、技术升级和管理升级已成为舜宇的当务之急。要实现这三种升级，我们需要由初级产品生产商向高端产品运营商转变，由粗放型的劳动力价格优势向集约型的技术及管理优势转变。要进一步提高产品与服务质量，通过技术创新和业务创新提高产品技术含量，建立核心能力，提高管理效能。建立高效的全球行销网络，创造国际一流的品牌。抓住全球化的机会，与国外大型企业合作，拓展海外市场，进一步提升核心竞争力，成为真正的国际化企业。
为此，我们必须从现在起，认真部署、努力做好以下“十个结合”：
第一，在发展方式上，必须把“量的扩张”与“质的提升”结合起来，尽快实现“从主要依靠量的扩张向主要依靠质的提升转变”。要着力提升我们在产业链中的位置，提升产品技术含量和品牌价值，提升人均生产率和人均利润，提升行业地位和市场优势。质的提升是一项长期的系统工程。
第二，在战略方向上，必须坚守光电产业定位，把名配角战略与企业品牌建设结合起来。坚持名配角战略和国际化道路，坚持通过“名配角”战略来改造和提升自我；同时大力塑造企业品牌和产品品牌，提升企业与产品在国内外的知名度和美誉度。
第三，在市场建设上，必须把开拓国际市场与发展国内市场结合起来。随着“国际竞争国内化、国内竞争国际化”格局的形成，我们要着重加强营销队伍的建设，抓住拉动内需后带来的商机，着力建设市场功能，重构营销网络和渠道，制定有竞争力的营销策略，大大提升产品的国内市场占有率。
第四，在产品结构上，必须把产品档次升级与客户结构优化结合起来。要坚持市场需求导向与战略客户优先的统一，通过名主角需求的拉动提升产品档次，用产品档次的提升优化客户结构，把产品的提升、客户的优化与效益的提高统一起来。
第五，在技术创新上，必须把产品开发技术、行业关键技术与制造工艺技术的研发结合起来。坚持技术设计与生产制造的统一，技术创新、工艺创新与价值创造的统一，技术能力、竞争能力与赢利能力的统一。在创新途径上，必须把引进消化、产学研合作与自主创新结合起来，坚持对外部技术的引进、消化和再创新，坚持技术跟踪战略与自主创新战略的结合，坚持与高等院校和科研院所的有效合作。要“创”出核心技术，“创”出名牌产品，“创”出自主知识产权。
第六，在生产制造上，必须把提高效率、提高品质与降低成本、提高效益结合起来。为此，要坚持硬实力提升与软实力提升的统一，制造工艺提升与作业流程优化的统一，从实际出发与时俱进地革新制造体系，通过精益生产方式与信息化技术的有机结合，千方百计提高产品的良率和稳定性，提高客户满意度，降低损金，提高人均生产率和人均效益。
第七，在运营管理上，必须把制度化管理、流程化运作与职业化团队结合起来。坚持组织机构的精简高效和管理模式的科学合理，坚持企业制度的执行力度和业务流程的快速通畅，坚持管理团队的职业化和专业化建设。
第八，在财务运作上，必须把积极的财务目标与稳健的财务政策结合起来。要坚持财务目标的导向力和牵引力，积极寻找国内外战略投资机会，提高资金利用率；同时严格控制投资和经营风险，抵制诱惑，紧缩开支，厉行节约，消除浪费，降低成本，提高竞争力。
第九，在人力资源上，必须把人才的内部培养与外部引进结合起来。坚持企业核心价值观与员工个人价值观的融合；坚持选拔干部德才兼备的标准；坚持用人所长和优势互补的原则；健全内训机制，畅通外引渠道，使各级各类团队和谐工作、各展所长、共同发展。
第十，在文化建设上，必须坚持以人为本，把精神和物质的激励与制度和文化的规范结合起来；坚持文化的扬弃和创新，把优秀的企业传统与先进的时代元素结合起来；坚持和谐关系建设，把企业利益、员工利益、股东利益和社会责任统一起来，把大力发展生产力与及时调整生产关系统一起来；强调文化的实践性、激励性和凝聚力，倡导合作、尊重和沟通，使舜宇文化成为企业发展的强大动力。
各位同仁！
展望舜宇未来的25年，我们的目标是成为具有国际品牌的一流光电制造企业。实现这个宏伟目标，有赖于一支忠诚敬业、能征惯战的干部和员工队伍。当前，我们尽管面临国际金融危机的压力，公司仍决定采取各种举措，加强人才建设，稳定员工队伍：1、2009年年终奖的发放按照减薪前的基数计算；2、2010年不再实施减薪令；3、责成集团有关职能部门尽快出台员工股权激励计划；4、陆续出台改善员工薪酬、福利待遇的具体措施。我们要通过“营造一流环境，吸引一流人才”，逐步实现“创造一流业绩，提供一流待遇”的目标。
立足于前景广阔的光电产业，凭借一支朝气蓬勃的员工队伍，依托25年营造的物质基础和精神文化，我们坚信，我们的目标一定能够达到实现，胜利一定是属于我们的！
让我们高扬“共同创造”的精神旗帜，以坚定不移的信心和决心，发扬艰苦奋斗的创业精神，与时俱进的创新精神，和衷共济的团队精神，万众一心，攻坚克难，乘风破浪，奋勇前进！
Sweep, learn more！
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