（题注：这个指导意见是王文鉴主持修订的）
 

各子公司、集团公司各职能部门：

        最近，舜宇光学科技（集团）正在制订《三年发展规划（2011-2013）》，这个规划的主线，是“转型升级”。

        舜宇创立25年来，总的发展是持续稳健的。但由于国内外经济形势发生深刻变化，市场竞争更趋激烈，舜宇正面临严峻的挑战。为此，公司董事会于去年九月组织召开了“如何实现质的提升”研讨会，今年四月又召开了“如何加快企业转型升级”研讨会，两次研讨实际上围绕的主题是：我们到底面临哪些挑战？如何来应对这些挑战？现在已经非常明确：我们唯一出路是转型升级。

        现就舜宇转型升级的意义、目标和途径，提出下列指导意见。

        一、转型升级，对舜宇已刻不容缓

        （一）“转型升级”是党和国家多年坚持的“国策”。

        早在2002年的十六大报告中，党中央就提出了“走新型工业化的道路”，“新型工业化”强调了5个指标：“科技含量高，经济效益好，消耗资源低，环境污染少，人力资源优势得到充分发挥”。2007年党的十七大报告再次强调转变发展方式问题，胡锦涛总书记说，“要从主要依靠量的扩张向主要依靠质的提升转变”。2008-09两年的全球金融危机，给企业的发展方式问题敲了警钟，首先是2008年广东东莞大批代工企业倒闭，广东省委省政府提出“腾龙换鸟”的口号，实际上提出了沿海发达地区必须进行产业发展路径的强制性变迁。接着国家就发展方式转变的问题，采取了一系列举措，从国家的政策层面，落实产业结构调整和发展方式转型，宁波市和余姚市委市政府为此出台了一系列支持企业转型升级的政策。可以说，从国家到地方都把“转型升级”提到了经济和社会发展的战略高度。温家宝总理在今年两会期间答记者问中谈到：转变发展方式已经刻不容缓！
总之，转型升级已是国家宏观经济的大趋势。

        （二）围绕转型升级，我们作了多年的思想准备和业务安排。

        2004年2月，我们在宁波民营经济工作座谈会上提出，要“坚持实施名配角战略，实现企业质的飞跃”；同年9月在舜宇创立20周年庆典大会上，我们根据“质的飞跃”目标提出了“三级飞跃”计划。2005年6月，在杭州花家山战略研讨会上，我们提出“由机会导向战略导向转变”的问题，研究营造生产方式、技术、资本、营销和人才等五个优势，即形成系统的竞争优势。2006年春节团拜会我们提出要由“游击队”向“正规军”转型。同年9月，在中国宁波名牌高层论坛发言， 我们提出了战略转型、能力转型、领导转型问题。2007年春节团拜会上，我们提出为舜宇的成功变革和转型，要打造一支“高效的职业化的卓越团队”。2007年3月，在光学事业部制造体系改革启动大会上，我们提出要把日本制造业的“五张王牌”变为舜宇人手中的王牌，打造一流制造企业。

        最近三年，公司春节团拜会讲话的主题全部集中在转型升级问题上。2008年我们以“转变发展方式  实现又好又快发展”为题，提出要围绕“质的提升”，抓好“系统升级”的“三个转变”。 2009年我们提出了舜宇的转型升级要落实“十个结合”。2010年，我们提出年度经营方针的核心是“向质的提升转变”，要在发展中促转变，在转变中谋发展。

        以上回顾说明，多年来我们一直为转型升级而努力呼吁，并着手进行从思想到业务的若干准备。

        （三）后危机时代使转型升级成为舜宇发展的当务之急。

        08-09年的金融危机是对舜宇转型升级成效的一场考试，考试的结果说明，由于种种原因，我们转型升级的步伐还不够快，成效还不够明显。 

        1、我们的人均效率在下降：

        表1、舜宇光学科技人均效率走势

        员工总数   人均销售（万元） 人均利润（万元）
        2006年      4317        20.88         3.90
        2007年      7047        19.84         3.43
        2008年      7703        16.46         1.27
        2009年      7076        18.61         1.59

        06年人均销售为20.9万元；09年为18.6万元，下降11%；

        06年人均利润为3.90万元，09年为人均1.59万元，下降59%。

        2、我们的赢利能力在下滑：

        利润总额：07年为2.4亿元，09年为1.12亿元，下降53%；

        销售利润率：07年为17.3%，09年为8.6%，下降50%；

        资产回报率：07年为19.8%，09年为6.9%，下降65%。

        3、企业的外部环境在恶化：2008年,我们曾经分析过企业外部环境恶化的因素——一方面是各项成本大幅上升，企业已经进入高成本时代。成本上升的因素大体有以下八项：一是劳动要素成本上升，二是资金要素成本上升，三是企业用地成本上升，四是原材料价格上涨,五是物流费用上升，六是管理和营销费用上升，七是出口退税率的调整，八是人民币升值。其中影响最大的是劳动要素成本上升和人民币升值：据2008年统计，这两项影响公司利润1.2亿元。另一方面是行业竞争加剧，产品价格下降。据光电公司统计，08年产品综合价格同比下降30%左右，因外部降价减少利润近2000万元！

        4、后危机时代，环境恶化情况加剧。经过两年的全球金融危机，当前世界经济在缓慢复苏,但企业外部环境的不利因素,不仅没有消失,而且不断加剧。今年六月初，南方两家公司宣布给工人大幅加薪。美国报纸评论，工人加薪预示着中国经济的重大转型。德国报纸认为，中国已经步入刘易斯拐点——经济发展到一定阶段，劳动力从富余向短缺转变，工资开始更快速地增长，特别是非熟练工人。英国报刊说，这标志“中国廉价劳动力时代的终结”。

        “廉价劳动力时代终结”对舜宇意味着什么？意味者劳动密集型生产方式面临重大危机，我们现有业务有的已濒临“高危”状态！
今年3月，中国企业联合会召开全国管理创新大会，郑重提出制造型企业必须加快转型升级，认为依靠劳动力低成本优势的OEM之路已走到尽头，以低端产业、低附加值产品、低层次技术、低价格竞争为主的发展路子已难以为继。

        所以，转型升级在中国是大势所趋，对舜宇更是刻不容缓。转型升级不但是化解舜宇发展过程中各种挑战的有效手段，也是实现舜宇二次创业铸造更大辉煌的关键之举。我们必须把转型升级这项紧迫、艰巨而又长期的任务，放在经济全球化的大视野中，放在经济发展方式转变的大格局中，放在工业化和信息化融合、制造业和服务业互动的大背景下，顺应全球经济发展大局，加速转型升级进程！

        二、舜宇转型升级的目标和途径

        如何实施舜宇的战略转型？我们的目标和途径是什么？公司的基本思路如下。

        总体要求：坚持实施名配角战略，坚持高科技、高效益、高价值三大目标，坚持生产方式、赢利模式和经营方式的转型升级，打造具有品牌优势、系统优势和价值优势的先进光电制造业基地。

        坚持三大目标：高科技、高效益、高价值。

        实现三个转型：在生产方式上，从劳动密集型转向技术密集型；

                                    在赢利模式上，从单纯制造型转向服务制造型；

                                    在经营方式上，从粗放低效型转向精益高效型。

                                    形成三大优势：变产能优势为品牌优势；

        变单项优势为系统优势；

                                    变价格优势为价值优势。

        达成三项指标：2013年：销售 30  亿元；

                                    利润 4.5 亿元；

        转型升级的基本途径：

        （一）途径一：从“劳动密集型”转向“技术密集型”

        舜宇转型的基本点，首先是要改变劳动密集的生产方式，从OEM转向ODM（乃至OBM），这是舜宇变价格优势为价值优势、变产品优势为品牌优势的核心环节。

        表2、关于劳动密集型与技术密集型的比较

        劳动密集型           技术密集型
        生产方式         OEM                  ODM         
        员工队伍         一线员工多           研发/技术人员多
        人均效益         低                   高
        知识产权         少                   多
        竞争能力         低                   高

        表3、关于舜宇优势营造与技术形态的关系：

        优势营造    产能优势      产品优势      品牌优势
        制造形态    加工制造……  设计制造……  成套制造或外包
        技术形态    加工技术……  设计技术……  研发技术
        销售形态    承接业务……  产品营销……  市场推广

        各子公司要从实际出发，按照掌握核心技术、重点突破、跨越发展的原则，选择快捷有效途径，加速度向ODM转型。

        1、加快产品升级提档，聚焦发展四大优势业务。舜宇的光学元件、光学镜头、光电模组、光学仪器四项业务，在行业中已具有一定的比较优势，也是舜宇利润的主要来源，同时产品的深度空间和市场的广度空间仍然很大，并非夕阳产业。据统计，目前公司这四项业务的市场占有率还比较低：镜片为全球的7%左右，手机镜头为3.3%，光电模组为2.5 %，显微镜为0.2%。在这次转型升级中，要集中资源，致力于深度开掘和纵向发展，加快核心技术（设计和工艺）的突破，加快重点产品的升级提档，做专做精，做到全球最好。

        各子公司要在充分论证的基础上，形成向ODM转型升级的“规划”，明确重点产品/技术升级的路线图和时间表。

        2、加快发展科技含量较高的现有新业务。我们未来的增长点在安防、车载、微投、红外、中高端仪器等领域，要集中公司的人力、物力、财力加快发展。各子公司要安排专人或专设机构（部门）负责上述新业务的推进，突破关键技术和市场开发，抢占市场，力争到2013年底，上述新业务的高新技术产品销售占集团总销售的三分之一以上。 

        对于进入市场后连续两年以上亏损的新业务，经评估无法形成市场优势与赢利能力的，要做减法。对于劳动力成本占比高、缺乏竞争力的现有劳动密集型业务或产品，要果断稳妥有序地转移或退出。 

        3、开拓高技术新业务，以大项目拉动新跨越。利用公司资金优势，发挥资本杠杆作用，选择符合公司转型要求的新兴产业，做大投入、大产出、出品牌的大项目，通过重组、并购等方式，控有一个或几个高新技术企业，快速实现从劳动密集向高科技、高端化和高效益的跨越。要积极稳妥地到省外或境外选择合适地点设立研发机构，建立技术密集型生产基地，建设营销网络和渠道，开拓新的利润区。

        要密切关注物联网、新能源等新兴产业以及医疗器械等舜宇原有产品相关领域的市场需求，积极寻找跨越式发展的战略机遇。

        4、深化产学研合作，加强技术和产品创新。一是要以产学研合作为平台搞一批有较高附加值和市场竞争力的新项目、新产品，促进舜宇产品由产业链低端向高端、由价值链低位向高位提升。二是要健全公司创新体系，建立和完善技术/产品研发体系、技术管理体系、技术投入决策体系等，使公司各层次的技术/产品创新，有人才、机构、制度和流程的保障。三是要加速提升自主创新能力，加快行业关键技术的突破，与相关制造工艺技术的研发创新；实行项目管理制度，推动创新资源向核心业务、重点项目聚焦，快出成果，快出效益。四是要鼓励二次创新和集成创新。重视传统产品的二次创新，在技术、工艺、款式、性能、品种、品牌、包装等方面开展差别化竞争，提高非价格竞争力。五要加大研发投入，在未来三年，以销售额的  %投入产品和技术研发。

        （二）途径二：从“单纯制造型”转向“服务制造型”。

        要改变多年来的赢利模式，从单纯制造型转向服务制造型。这里的“服务”，是指与制造相关的研发、设计、采购、物流、品牌营销等内容，不是指第三产业的服务。

        为什么在赢利模式上，我们要从单纯制造型转向制造服务型？

        表4、单纯制造型转向制造服务型比较

                                  单纯制造型         制造服务型
        赢利方式          制造                     制造+服务          
        产业链地位      单纯制造环节     研发/设计/采购/营销等
        价值链地位      低端                     高端              
        赢利能力          弱                         强
        竞争状态          红海                     蓝海

        当前，市场需求正在从产品导向全面解决方案导向转变；客户交易正在从一次性交易向长期服务方式转变；基于现代服务的竞争已是形成差异化竞争优势的重要途径，这一切，使服务环节在制造业价值链中作用日趋重要。据统计，当前中国制造业在全球制造业总值中所占比例15.6%，仅次于美国（19%），但多数企业处于产业链中低附加值的底部，生产性服务相对落后。在发达国家，生产性服务已成为现代服务业的重要组成部分，许多跨国公司主要业务由单纯的制造业向服务业延伸和转移，美国服务型制造业占所有制造业的58%，中国为22%。

        现在国内外许多著名企业已经在做从制造向服务转型的工作。例如海尔集团正在由制造商向服务商转型；陕鼓动力集团正从单纯设备提供商向工业流程的系统集成商转型。国外的例子更多。通用电气(GE)以生产白炽灯起家，100多年来产品从生产电器到制造导弹，是全球最著名的制造业企业，近20年来已转变为“多元化的服务公司”，2004年其63.2%的收入都来自金融、信息和产品等方面的服务。IBM公司从生产穿孔卡片设备起家，在20世纪中后期成为全球最大的电子信息产品制造企业，1992年IBM亏损 49.7亿美元，促使它将产业重点从硬件制造转向软件和服务。

        舜宇从单纯制造型向服务型制造转变，重点要做好以下工作：

        1、延伸产业链、完善供应链、提高价值链。要向产业链高端发展，从OEM向ODM延伸，直至实现OBM经营。要在产业链中的产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、加工制造、批发经营、终端零售等七大环节中，找到具有更高价值的新环节。据说中国制造出价值1美金的芭比娃娃，在美国沃尔玛的零售价是10美金，我们讲转型，就是要在“另外的9美金”里找到自己的价值。

        2、坚持实施名配角战略，推进品牌建设。要继续坚持实施名配角战略，坚守光电产业定位，坚持国际化道路，坚持用“名配角”战略改造和提升自我，实现产品、市场高端化，把舜宇打造成像英特尔、蔡斯那样具有国际知名度的名配角企业。同时加强企业和产品品牌建设，积极塑造企业品牌和产品品牌，提升企业与产品在国内外的知名度和美誉度，实现“把产品优势转变为品牌优势”的目标。

        3、加强市场功能建设，提高产品市场占有率。要把拓展国际市场与发展国内市场结合起来，着力加强营销队伍的建设；抓住拉动内需后带来的商机，着力建设市场功能，重构营销网络和渠道；制定有竞争力的营销策略，提升产品的国际国内市场占有率。

        各子公司要根据市场地位的要求制定具体规划，明确到2013年核心业务的市场占有率及市场地位。

        4、根据产业和产品特点，大力创新赢利模式。有人总结了目前国内外广泛应用的“赢利模式”24种，如“专业深耕”模式（如英特尔）、“整体解决方案”模式（如GE）、“高端”模式（如汤臣）、“低成本”模式（如家快捷酒店）、“捆绑大户”模式（如微软）、“独门绝技”模式（如可口可乐）、“行业标准”模式（如方太）、“直销”模式（如安利）、“绑架消费”模式（如中移动）等等。

        鉴于各子公司产业和产品的差异，不应固守一种模式运作，而应根据产业和产品特点，不断创新赢利模式，以提高市场竞争力，创造最佳效益。

        （三）途径三：从“粗放低效型”转向“精益高效型”。

        舜宇转型的第三条途径，是要改变经营管理方式，从粗放低效型转向精益高效型。

        表5：粗放经营与精益经营之比较

                                粗放低效型                   精益高效型
        增长动力      外延性（投资规模）     内涵性（苦练内功）               
        经营风格      形式化、表面化             数量化、精确性
        管理特点      机会性、随意性             制度化、流程化
        效率效益      低效率、低效益             高效率、高效益

        在《2009年度经营报告》中，我们曾经谈到制造体系革新带来的生产效率回升：

        “浙江光学、中山光学、舜宇光电、舜宇仪器等4家子公司开展了精益管理为主要内容的制造体系革新活动，针对不良损金等制造体系中的重点薄弱环节，采取有效措施，结果取得较好成效：

        1）损金总额，从2008年的1.21亿元降为7700万元，减少了4400万元，下降幅度为36%。

        2）材料采购价格比2008年下降8%，合计降低采购成本5080万元。

        3）通过“开源节流”，管理、营业和研发三项费用比预算减少3800万元，比2008年减少750万元。”

        由此可见我们的经营管理从粗放低效向精益高效转型的必要性。

        经营方式从“粗放低效”向“精益高效”转型，要抓好精益生产、精益管理、精益决策。特别抓好以下各项：

        1、全面推行精细化管理。一是要扎实推进制造体系改革。在2009年改善的基础上，采取有效措施实现“四个提高”：提高生产效率，提高良品率，提高反应速度，提高服务质量。二要完善制度化管理和流程化运作，使企业内所有重大事务皆有章可循，提高效率，防范风险。三要夯实基础管理，加强管理创新。全面提高战略规划、生产组织、技术开发、财务管理、市场营销、售后服务等基础性管理水平，同时鼓励员工参加管理创新活动。四要加快职业化管理团队建设，为公司长期发展建立一套体系、一套流程、一个团结的班子。

        2、加快舜宇信息化进程。要以运营管理信息化、制造过程信息化、生产装备信息化和产品流通信息化，提高公司的经济效益和竞争力，发挥信息化对企业发展的倍增作用。首先是要做好以提高运营管控效率为目标的管理信息化工作，用 ERP管理系统建成集团统一的管控平台；其次要筹划并推进以产品生命周期管理（PLM）为核心的研发管理体系建设；第三要针对当前劳动力成本在整个产品成本所占比例越来越大的现状，加强利用信息技术对制造设备的改造，提高设备的生产效率，降低对人员的依赖性；最后要充分利用好互联网技术，用电子商务平台提高服务客户的能力。

        3、推行文化管理凝聚人才。要重塑公司价值观，提高新老员工的认知度，凝聚人心、稳定队伍。要大力弘扬三种精神，用创业精神、创新精神、团队精神，鼓励共同创造，振奋员工士气。要以这三条考核干部，评价先进，体现舜宇文化的核心价值。要把文化渗透到制度、机制和工作流程，严格考核，赏罚分明。要从分配制度、选拔制度、管理制度、激励制度和干部作风等多角度，检验和落实文化建设的实际成果。要制订舜宇人才规划，构筑人才高地，不断优化四支专业团队：创新团队、营销团队、经理人团队和高技能团队。

        三、加强考核激励，持续推进转型升级工程

        （一）转变观念，聚焦“三个转变”。

        这次我们提出“三个转变”——从劳动密集型向技术密集型转变，从单纯制造型向服务型制造转变，从粗放低效型向精益高效型转变——核心是从OEM向ODM的转变，必须把思维方向聚焦到一点：千方百计突破ODM方式。若干年后，大家会看到，我们今天所为，是顺应经济发展大势而进行的决定公司命运的一场重大决策。

        转型升级是一场企业脱胎换骨的改造，也是一场管理者自我提升的革命，完成这个转变必须“躬自入局，从我做起”——转变观念、转变方法、转变行为作风。

        （二）认真规划，强化执行。

        转型升级是一个长期的系统工程，只有认真规划、强化执行、持续抓紧、毫不放松才能奏效。各子公司要根据集团公司《三年发展规划》的要求，立即着手制定子公司的《三年发展规划》（7月底前完成），明确目标，落实责任（分配好角色及其责权利，具体到一件事情由谁承担、谁决策、谁实施，谁负责指导与监督，怎样评价与考核等）。《三年发展规划》经董事会批准后，将作为一个三年有效的文件，保持它的稳定性并坚决执行，约束全员扎扎实实、持续有恒地推进转型升级的各项工作。子公司三年规划的制订，由集团公司战略发展部负责牵头和协调。

        为强化执行力，公司决定由董事会战略发展委员会和公司战略发展部组成工作小组，具体负责督查、评价各子公司和集团公司各职能部门实施转型升级的工作进程；同时把转型升级工作列为集团公司“月度经营分析会议”的常规议题，每月进行一次报告与分析。

        关于《三年规划》的制订，过去的做法是每年进行滚动修订，这一做法的好处是比较切近实际，但不少管理者认为这种做法耗时较多，而年年修订实际上失去了规划的稳定性和长效性。为此公司决定，从今年起改变每年滚动修订的做法：即确定三年的奋斗目标，部署三年的重点工作，然后每年跟踪监督，在执行中进行微调。到2013年，重新制订新一轮的“三年规划”。

        （三）严格考核，有效激励。

        要依据转型升级的要求，修改公司原有的考核制度和激励制度，使公司的考核制度和激励制度成为转型升级的推进器。

        修订考核制度和激励制度的工作由集团公司人力资源管理部具体负责，于今年9月底完成后提交执行董事/总裁办公会议审议。

        舜宇的转型升级处在一个危机四伏的时代，一个临深履薄的时代，同时也是一个充满机遇的时代，一个大有作为的时代。董事会号召全体舜宇管理者，以高度的危机感和责任感，以高度的积极性和创造性，以坚忍不拔的意志和持之以恒的努力，争取用3年左右的时间，胜利实现公司转型升级的目标！

 

舜宇光学科技董事会                 
              
二一年六月二十三日