大家知道，一个企业要长期持续发展，非常重要的一条就是制度建设，而企业制度的核心是分配制度，工资制度就是这个核心的一部分。因此我认为，我们这次下了很大决心，化了很大力量，费了很多时间制订的关于技术职称评审、工资标准及管理、工作绩效考核管理规程等文件，是我们在2000年这个“管理年”取得的一项重要成果，它对于我们完善有效的激励机制，凝聚创造型的知识人才，达成舜宇新年“三项创新”的目标，实现2000年的新飞跃，将产生巨大的推动作用。下面我想在许同一书记讲的基础上谈三个问题，一是我们公司工资体系的演变过程，二是如何建立有效的激励机制，三是舜宇下一步发展的前景。

一、舜宇工资、奖金体系的演变

    这次围绕着舜宇工资、奖金体系的完善，公司形成了六个文件。按照我们年初的规划，这些文件应该在今年第一季度完成。现在时间已超过了两个月，原因是多方面的。其中一个很重要的因素是工资体系本身比较复杂，涉及每一个干部员工的切身利益，涉及方方面面的关系，也涉及将来的发展，因此必须郑重对待。直到最近文件下发，我们仍然觉得还有不足。当然，任何东西都是相对的，如果我们再研究三个月，出来的方案虽然会完善一点，但还会有许多问题，因此我们决定先把它定下来。对于还存在的一些问题，等下一个年度再研究改进，所以这次工资方案的试行期是一年。

    公司最近下发的六个文件，比较完整地体现了舜宇新的工资、奖金体系。这个体系形成的动因或根据是什么？目的是什么？我们将如何来实施？为了说明这个问题，我觉得有必要先和大家谈一谈公司工资体系的演变过程。

    1983年，当时城北还是人民公社，在整个城北范围内，工资都一样，男的40元，女的28元。我们到浙大去培训时，工资怎么定？上面的意思是你是去培训的，工资只能是50%左右。培训回来，碰到了一个问题，就是光学加工刚刚搞起来，男女能不能同工同酬？经过激烈的争论之后，结果男女实行了同一个标准。今天在座的女的比较多，我想说，女职工到我们舜宇来是比较幸运的，因为你们一开始就享受了同工同酬的政策。后来工资虽有一些变化，但终究不过40元、50元、60多元。我记得吴总刚来的时候，工资好象是70多元，已经算有突破了。那么年终奖金怎么办？那时乡里对我们是包干的，包干基数以外的利润实行“三三四”，就是30%上交乡政府，30%作为干部员工的年终奖，剩下的40%用于扩大再生产。当时有的企业采用上面少交一点，扩大再生产方面扣一点的方法，使年终奖金能够多发一点。我们是上面的30%如数上交，因为急于发展，尽量扩大再生产，实际上我们当时发奖金30%是不到的。后来企业发展了，特别是86年以后，经济效益增长比较快，于是我们的奖金也多了一些。这可以说是初级阶段，是我们工资、奖金体系的由来。

    进入九十年代，经历了两个阶段。第一个阶段是92年以前，当时这里是环城区城北乡，按照乡镇企业的规矩，每年的工资和奖金都略有增加。第二个阶段是92年“撤扩并”以后，城北乡并入了余姚镇。镇政府让我们自己作主定工资，因此随着企业的发展，我们的工资也不断地提高，但增长速度不象现在这样快，奖金的数量也不是很多。

    93、94、95这三年，我们企业发展很快，产值、销售和利税总额连续以翻番的速度前进，但到96年，我们明显地感到发展减缓了，也开始认识到，人才缺乏已经成为舜宇持续高速发展的严重制约。

    怎么办？我们认为必须从外面引进人才来壮大我们的队伍，希望有真正的人才加盟舜宇。但当时我们的工资大概是1000元左右，用这个工资水准去引进人才应该说有一定的难度。于是我们动了一个脑筋，小平同志不是说“一国两制”吗？我们企业不妨也搞“一厂两制”，就是“空降兵”（外面引进的人才）是一种工资体制，“地面部队”（舜宇原来的干部）是一种工资体系。因此96年、97年我们的“空降兵”工资都比“地面部队”高出许多，充分地表现了舜宇求才若渴的心情和胸怀。但97年以后，许多引进的人才从企业管理的大局出发，主动提出，在一个企业里搞两种工资体系不好，因而我们在98年又搞了一个“合二而一”的工资体制，取消了“一厂两制”，因此企业干部、员工从整体上说，工资水平有了提高。99年我们在广泛征求大中专毕业生意见的基础上，又再次提高大中专毕业的员工的起点线，拿出了相对而言比较规范的工资体系，使舜宇知识人才的工资水准略高于我市的平均水准。但在后来的实施中碰到一些问题，如有的月工资提高了，但到年终按照总收入一算，并没有多拿，有不合理的地方，这些就成为了这次工资调整的依据。以上说明，我们的工资体系一直处在一个动态完善的过程中，我们从没有体系到有一个相对比较完整的体系。这些体系当时看起来比较合理，可过了一段时间，又会显得不合理，还需再完善。所以我认为任何一个体系、一项制度，你想一锤定音，想一次就绝对完善是不可能的。我们的工资体系正是在这种逐步完善的过程中走向更合理，更有效，更能推动企业的前进。

    21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰世界的世纪，人及人的知识、智力将达到前所未有的重要程度。因此，21世纪的企业，控有知识人才、创新型人才资源，是一个比控有自然资源更为重要的课题。我们这次工资调整的基本目的主要是两点：一是能够彻底改变企业里“千军万马过独木桥”的现状，即在行政管理系统工资系列之外，另外开辟出专业技术人才、经济管理型人才的工资系列，从而在行政管理的发展通道之外，拓出专业技术人才、财会营销人才的发展通道和空间。二是在第一个目标的基础上，通过一系列对于知识型人才的政策倾斜，吸引大中专生源源不断到舜宇来，从而壮大舜宇知识型人才队伍。能不能达到这样的目的，目前只能说是相对的。同别的单位比，同大城市比，我们是不是有优势？很难说。大家知道，在市场经济中，一个人的工资和待遇并不是由企业单方面可以决定的，而是由市场需求和企业的承受能力来确定的。我们想通过今年这一次，再通过2001年、2002年这样一年一次不断完善的方法，真正实现我们的目标。这就要求大家站在“共同创造”的立场上来研究这件事，否则，许多问题是研究不通的。现在，大学本科生刚进我们企业的工资在1000元左右，实习五个月转正之后，可以提高到1100元、1200元，和上海、北京相比，相差几百元，不过那里消费比这里高。那么我们是不是也可以提得高一些呢？我认为心血来潮地搞一下不是不可以，但从实际看，还不到这个时候。我们只能随着企业的发展来逐步提高我们管理人员和专业技术人员的待遇。

    工资体系确定后，怎样来实施和执行呢？一是对于个别特殊性的问题，应暂缓处理。在这次工资调整过程中，遇到许多带有特殊性的问题。对于这些问题，在特殊环境下，还得再保留一段时间，因为全部纳入最近建立的工资体系有难度。比如，有些部门的人员，按他的职称，即使把最高的档次给他，还是解决不了问题。从外地聘请来的人，有些年纪比较大，有的年纪比较轻，有的已在原来单位搞了退休手续，有的没有办手续，有的还涉及到原来单位的合同问题。我们的结论是，还是先按合同办，然后我们更深入地调查研究，以求有比较好的办法使这个问题得到解决。这里必须强调的是，不是说进入这个体系的是我们舜宇的员工，没有进入这个体系的不是我们舜宇的员工，不是这个概念，到这里来的都是我们舜宇的员工！对于这些问题，我们希望有关人士给予谅解。

    二是在工资调整中，如果是由于我们工作的差错，你可以提出来，我们有错必纠。但不是属于工作差错，而是经过认真研究确定下来的，一年内必须执行，吃亏占便宜不过一年时间。你真有本事，我们肯定会承认你的，希望大家顾全大局。

    三是期限问题。按文件规定，新的工资体系从1月1日开始执行，前三个月发放的工资多还少补。考核期从6月份开始，换句话说，就是今年考核7个月，7个月等于12个月。如果你前5个月表现不好，后7个月表现很好，那你考核分就高；如果你前5个月表现很好，由于这件事情，出现了这样那样的想法，消极了，后7个月工作不好，没有办法，我们就照你后7个月的工作考核。

    总之，由于工资调整涉及面很广，是一件比较难做的事情，只有大家都站在是“舜宇一员”的基本立场上，才能把这件事情做好。我们要以非常积极的态度来分析研究这个问题，来执行好这一系列的文件。我讲了舜宇工资奖金体系演变的过程，目的是要大家理解这个事情，要顾全大局，理解万岁！

二、建立有效的激励机制

    近年来，国内所有优秀企业都在研究如何建立有效的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。我们公司建立新的工资、奖金体系，是舜宇激励机制的重要组成部分。但是有效的激励机制包含着丰富的内容，建立严格的考核制度，把考核与分配紧密挂起钩来，就是其中重要的内容之一，所以我下面特别来谈一谈如何把考核工作做好。这一次职称职务工资级别，应该说到昨天为止已经比较明确了，所有非定额人员的工资标准都能在工资标准的表格里找到定位。但是每个人光能在表格里找到位置还不够，还应当为自己找到方向和目标，所以说考核非常重要。就我们舜宇来说，究竟怎样考核，我们已经作了大量的探索，但似乎仍未找到十分完备的办法。是不是等找到了完备的办法后再来考核？我想通过那么多会议，应该说比较清楚了：路是人走出来的，不可能叫人家开辟了路，让我们去走。

    关于考核，从面上来说，各个部门都清楚了。问题是在面上考核的基础上，公司对总经理，总经理对事业部、对各个职能部门怎么考核，事业部对车间怎么考核。以前我们是凭着热情、凭着良心办事情，舜宇的人觉悟还是比较高的。但是光凭热情、凭良心、凭觉悟，是不能长久的。怎么办？前段时间我们一直在研究这个问题，我们要在这个问题上做文章，而且一定要把文章做深做透。比如，我们确定董事会考核总经理，要以一年的业绩来考核，这个业绩应该是具体的，比较明确的。总经理对下面的事业部怎么考核，每个事业部年初提出的方案完成得好与不好，用什么来考核，也要给他一个标准，这是我们下步要认真研究的问题。我想有三个标准：第一个是人均劳动生产率，讲得清楚一点，是人均销售额多少？第二个标准是人均所创造的利润和税收是多少？同上年比，提高了多少？如果你的人均利税比上年提高幅度较大，公司可以按比例给你一些钱，这些钱你可以发下去奖励贡献大的员工。当然我们只能做些微调，不搞包干，包干没有一个包好的。第三个考核标准，是新产品的销售在总销售额中的比重上升多少？这就要求把三个部门联起来，即把技术开发部门、市场营销部门和生产部门联系考核，促使每一年新开发的产品在我们销售中所占的比重越来越大。我们要不断淘汰老产品，推进产品的升级换代，把这一条列入考核标准，是推动企业适应市场需求的有效措施之一。举例说，我们的镜头，1997年初，我从台湾考察回来后和吴俊商量，我们光做照相机镜头还不行，扫描器镜头到底能不能开发？现在回头看，情况很清楚，如果我们不开发扫描器镜头，镜头事业部是不可能象现在这样发展的。所以新产品在整个销售中所占比重的大小是考察技术部门、生产部门、营销部门的一个很重要的内容，这样一来，又可以促进三个部门形成一种良性互动关系。

    对职能部门怎么考核？对此《中外管理》杂志有专门研究。讲到底就是质量（产品质量和服务质量）究竟怎么搞上去，生产成本（各种费用支出）究竟怎么降下来。昨天日本美能达公司的永坂次长给我们上课，两个多小时讲来讲去就是要建立质量保证体系。我们也搞了ISO9000质量保证体系，问题是差距很大，还没有真正到位。必要的时候，我们还要请外面的人再给我们培训，这个事情要下大决心。镜头事业部在质量保证体系方面由于和日本客商经常接触，搞得比较好，但永坂次长昨天还是给他们挑出那么多的问题，如果到我们的另外部门去检查，问题将会多得多。所以我们要动真格，不好的就要罚！

    还有一个是成本问题。各种生产成本上年是多少，2000年又是多少，都是可以量化的。成本究竟怎么搞？从根本上说，要抓住源头，就是要通过提高产品的一次性合格率来提高生产效率。但是开源还得节流，这里有文章可做，尤其是那些不该发生的成本究竟怎样降下来。在外面，特别在余姚范围内，人们总说我们舜宇的管理不错，但是在座的管理者凭心而论，我们的管理究竟抓得如何？我看问题比较多。这里我举几个采购方面的简单例子：第一个是轴承，轴承现在到处都买得到，有一种型号的轴承市场价是21.5元，我们买进价格是32元；另一种型号为80017的轴承，慈溪产的，市场价是1.78元，我们的购入价是3.8元。还有一个是胶带纸，我们买的胶带纸是6×30码的，付出去的却是6×50码的价格，99年我们用了2040卷，金额是93960.35元，差价是4131元，光这一项就有那么多。问题的关键在管理，所以我们要研究如何将采购工作做得更好。一是在公司内部设立信息顾问，专门提供信息，实施监督，对外协和采购工作进行制衡。二是在掌握大量市场信息的基础上，参照政府部门采购招标的方法，在公平、公正、公开的原则下，由公司把供应单位定下来。供应点定下来后，去拿物品的人只是代表公司提货而已，没有资格决定价格和付款等事项（付款归财务部门负责）。把信息提供、定点、日常采购和付款这四者隔离开来，这就是互相制约。要做好这件事情，我们在座的管理者必须首先认识这样做的必要性。

    前段实施过程中的大量情况表明，绝大多数的管理人员和工作人员对这个做法是比较支持的，但下面也有一些想法，觉得实施监督，是不是意味着对被监督者不信任？我看这件事情我们一定要统一认识，这是个大是大非的问题。实施监督是一种正常的制衡行为，是一项制度，并不存在对谁信任不信任的问题，恰恰相反，任何人、任何环节都必须这样做。这里要解决两个问题。

    第一是要搞清信任从何而来？我看信任来源于实践。信任不是凭空想出来的，不是天上掉下来的，是通过实践以后，你这个人可靠的我可以信任你；你这个人是不可靠的，我就不能信任你。信任以什么作为依据？以你在实践中的行为作依据。前段时间我在看一本书，说是一个企业小的时候，一个人说了算，从上捅下去非常容易，人多了，往往上面的东西反而捅不下去了，令不行，禁不止，许许多多比我们大得多的企业都碰到这样的问题。比如台湾最大的企业叫台塑，老板叫王永庆，他的资产不知道要比我们大多少倍，他在发展中也碰到了这样的问题。怎么办？他就采用“幕僚推动”的方法，就是实施监督。监督你有没有执行？为什么不执行？他采用这个方法以后，下面不敢不执行了，因为不执行要受到惩罚。他有一本书，叫《管理的铁锤》，我托人从台湾采购了250本，估计这个月底就能够收到，到时候，人手一本，发给大家。你说王永庆这种做法是对下属的不信任吗？我看不能这样说，他们已经把监督制度化了。

    第二是要解决实施监督的方法。我们实施监督不是偷偷摸摸搞特务那一套，是摆在桌子上面的，是阳光下面的。这样做的目的是使公司不管发展到怎么样的规模，各级部门和人员始终处于一种受控的状态，从根本上保证企业的发展。因为企业的发展是我们最大的利益所在。

    我上次在会上讲，今年不出别的课题，就抓四件大事，一件是质量保证体系的建立，昨天已经有日本美能达的永坂次长给我们培训了；第二是成本问题（今天我多讲了一点）；第三个是培训学习；还有一个是信息汇总。信息汇总我今天这里还要再提一下，信息资源要共享。日本人在这么短的时间里，对我们的信息了解得一清二楚，这是他们的本事。我们的水龙头昨天坏掉了，今天还没有修好。他们一来以后，马上就知道了，而我们官僚主义，可能对这个事情还不太清楚。对这些问题，现在不能应付，要认认真真把它搞好。

    所以在考核问题上，我刚才讲的意思是两个层面，一个层面是最近发下来的、各个部门都已经交上来的，是围绕着60分到110分的考核面上的，一定要把它搞好；第二个层面是在这个基础上，将来是董事会对总经理的考核，总经理对事业部、对职能部门的考核，这要根据特定的情况来进行，使部长们在年终的时候有一个微调的数目，这个制度要健全。这就是健康有效的激励机制，从根本上来解决吃大锅饭的问题。这件事接下来还要找各位部长专门进行研究。

    考核问题是机制问题，关键是要找到坐标。各个人都要找到坐标，有方向、有目标；各个事业部、各个职能部门也要有坐标、有方向、有目标。

三、舜宇发展的前景

    去年，我们在进行充分论证的基础上，调整了企业的发展战略，提出了两个新的转变，这两个新的转变要靠我们全体舜宇人共同来完成。在“传统的光学产品转变为传统光学产品和现代光学产品同时并举”这个问题上，我们采取的措施分三个层次：第一个层次是扩大舞台。什么叫扩大舞台？提出从传统光学产品转变为传统光学产品和现代光学产品同时并举，就是扩大舞台。第二要营造新的舞台。现在我们来了那么多人，相当一部分人已经在施展自己的才华，可是还有一部分人，他的才能还未得到很好的施展，怎么样让企业所有的人才能得到施展，怎么样再吸引外面更多更好的人才，一个很重要的内容就是要营造新的舞台。从产业结构的角度讲，这个舞台是要增加的，从区域性的角度讲，舞台也是要增加的。所谓产业的角度，我们从传统光学向现代光学转变，本身就是在扩大；从区域的角度讲，我们要“只求所有，不求所在”，不一定局限于余姚、浙江，可以到另外的地方，甚至到国外，这样我们的舞台就大了。所以我们要站在高处，着眼于长远，在营造新的舞台的基础上，最后组合综合性的舞台。这不是我今天随便讲讲的，关键是我们企业的法人治理结构究竟能不能建立起来。公司决策层最近一直在想一个问题，怎么样把法人治理机制“四位一体，互相制衡”真正实施起来。将来董事会就是进行战略决策，总经理就是去执行，这样情况就不一样了。企业发展了，舞台扩大了，又营造了新的舞台，又组合了综合性的舞台，我们今天这里所有的人就都能够施展才能。

    从“产品经营转变为产品经营和资本经营同时并举”的角度来看，现在，对于那些规范运作的企业来说，正是股票上市的良好机会。为什么这么说呢？以前股票市场采取“额度制”的做法，所以朱镕基总理3月18日开记者招待会时说“股票市场极不规范”。现在国家把“额度制”这个规矩改掉了，而采用核证制的方法。所谓核证制的方法，就是根据规范一步一步去走，符合了这个要求就可以上市，这就是市场行为。所以我现在敢这样说，只要我们今天所有的人全力以赴，心往一处想，舜宇的股票肯定能够上市！因为我们是朝着规范的方向去做工作的，当然，还有时间问题，工作做得好，提前一点；工作做不好，迟一点，就是这个道理。在这个问题上，我们也要用战略的眼光来看待，我是充满信心的。我们搞好了这件事情，对于舜宇的所有员工，对于余姚的人民，都是有好处的，因此市里领导现在也非常重视。

上市对于我们的员工呢，我看这里有两个问题。一是对兼有股东身份的员工，肯定是有好处的。二是对于不是股东、只是打工者的员工来说，事情会怎么样？将来企业股票上市，要不要给现在还没有股票、但在实践中为企业作出了贡献的员工？今天，我以董事长的身份明确地讲，对于那些今天还没有股，但是为舜宇发展作出贡献的员工，我们要研究各种方法让他有股。这里我要请有股票的人注意，不要怕股票稀释，松下电器的老板占松下股票的比例不到1%，但是他是松下公司大得不得了的股东。我想我们在前进过程中，每年让对企业作出贡献的人有股，这个企业才会有希望。去年12月，我们几个人去香港，香港的老板好多人招待我们。他们很想打听我王文鉴究竟占了舜宇多少股份，问我是不是有51%？我没有回答究竟有多少，只说“反正你是意想不到的。”多得多，也是意想不到，少得多，也是意想不到，让他们自己去猜测。但是我告诉他们两句话：“钱散人聚，钱聚人散”。什么叫钱散人聚？把赚来的钱都往我个人的口袋里装，钱是聚起来了，但是人心却散掉了；把赚来的钱按功论赏，使每个人都能得到，看起来钱是散掉了，但人心聚起来了。我说了“钱聚人散，钱散人聚”的道理，他们马上站起来和我干杯，而且表示都要和我们长期合作，这个就是凝聚力工程。所以下次在我们企业文化完善的过程中，要把“钱聚人散，钱散人聚”的观点放到里面去，作为我们的文化理念。

最后，我想谈一下有关学历、能力和业绩的问题。学历代表你学习的经历，将来到我们舜宇来，没有学历是不行的，要有学历。但光有学历是不够的，还要有能力，我们要的是有学历、有能力的人。我们这里有好多员工，都是自学成才，这次评审内部职称，破格的不少，说明我们是既讲学历，也讲能力的。但光有学历，有能力，你不努力，没有业绩还是不行的。我看有些人还没有把这次工资调整的有关内容搞清楚，要知道如果通过努力，考核总评分获得110分，你的收入是增加的；如果只有60分，你的收入将大大减少；如果不到60分，你的收入不但减少，而且会丢掉现有岗位，需要下岗培训，重新竞争上岗。这就是说，我们将严格实行优胜劣汰。

同志们，舜宇的前景是非常美好的，让我们为实现共同的舜宇愿景，实现舜宇新的飞跃而奋斗！