舜宇集团有限公司是国家级重点高新技术企业，创建于1984年。公司专业生产光学镜头、显微镜、望远镜、测绘仪器、分析仪器等光学产品和电脑摄像头、LCD投影仪、手机可视模组等光电信息产品。目前公司拥有总资产4亿元, 职工近3000人。下有3家生产型控股公司、2家科技型公司和1家进出口公司，是目前国内最大的光学产品生产企业和国家机电产品出口基地之一。

舜宇的企业文化建设搞得比较早，远在上世纪80年代就提出了“团结拼搏，求实创新”的理念，但缺乏个性，属于自发阶段。1998年，公司在大批引进“空降兵”和知识人才的情况下，发动全体员工用半年时间，通过几上几下重塑了舜宇的精神文化，形成了一个以“共同创造”为核心理念的文化体系。2002年，公司根据集团公司重组后新管理模式的要求，用三个月的时间，再一次大张旗鼓地发动全体员工来提炼、修改和补充舜宇的精神文化体系，形成了“忠诚敬业、共同创造”的核心价值观，并把精神文化渗透到公司的各项制度，写进《员工手册》，把企业文化转化为制度和员工行为。可以说，目前舜宇已进入一种比较自觉的阶段，真正认识到文化是无声命令，是企业前进的动力源泉，抓文化建设是企业发展的迫切需要。

为激发员工共同创造，舜宇始终坚持以人为本的原则。他们的做法是这样的：

不断向人性化管理和文化管理演进

1996年以来，舜宇开始引进各种人才，到目前，先后引进博士、硕士、大中专毕业生500多人。企业的人员结构发生了很大的变化，知识型员工所占比重越来越大。公司为此在中高层管理者中多次开会研讨，分析知识型员工的特点，强调要尊重人性、尊重个性，及时地调整了管理的方式和方法，从过去的强调刚性管理、强制性管理、统一性管理，逐步向人性化管理、尊重式管理和文化管理演进，取得了很好的效果。舜宇的人性化管理体现在以下几个方面：

一是真诚的尊重和信任。公司真诚地尊重每一位员工，特别是尊重和信任有作为、有贡献的各类人才，把他们放到能发挥其作用的岗位上，热情地为他们创造实现其价值的必要条件，如提供较好的工作环境、工作场所，提供必要的实验设备和研发经费；十分注意给人才营造良好的人际氛围，使他们处处如沐春风。尊重和信任具有强大的凝聚力。有一位国家级人才，到舜宇两年后，美国一家公司来挖“墙角”，承诺给予很高的待遇。可是这位人才说，我不走，因为舜宇这里的人好！目前这位员工已担任公司高层领导，在技术领域的发展也非常出色。

二是良好的沟通与交流。上下密切的沟通交流在马斯洛的需求理论中，能满足员工安全、社交、尊重、自我价值实现等多方面的需求，并因此焕发出员工的积极性和创造性。多年来，舜宇十分重视畅通公司上下沟通和信息共享，为此专门建立了信息报告制度，包括员工工作日报制度、部门工作日报制度、专题报告制度、干部述职制度，知识型人才座谈会制度、总裁对话制度。上述制度舜宇从1999年开始已运行了5年；知识型员工座谈会每年都要举行五次以上；大型的总裁对话会一般每年安排一至两次，总裁包括其他一些高层领导在会上听取来自集团各个公司的知识型员工代表的声音，当场解答问题。这些制度使各层次的员工在纵向横向都有常规的沟通渠道，及时反映自己在工作、学习和生活上碰到的问题，需要得到的帮助及意见建议，也使各级管理者能及时了解各层次人才的想法和动态，为他们创造更好的成长环境。

三是民主的决策与管理。经过多年的努力，舜宇建立了比较规范的公司治理结构和企业管理制度，有比较健全的股东会、董事会、监事会、总经理办公会等企业经营的组织形式，合法合理地行使企业的所有权、决策权、经营权和监督权。有一套成文的信息管理制度，规定经营信息的披露，使员工特别是知识员工对公司决策信息的知情权、参与权得到尊重。通过决策民主化、管理制度化的坚持实施，有力地防止了民营企业常常发生的家族化经营色彩。在舜宇招聘大学生时，许多人都会问：“你们是不是家族化企业？”这时舜宇的招聘人员就理直气壮地告诉他们：“我们是建立了现代企业制度的民营企业！”而实际上，一些离开舜宇的知识员工，多数都重新回到舜宇，他们说，到了别的企业一比较，就感到舜宇的氛围是太好了！这说明，民主的决策和管理，对于激发员工的创造性和提升企业的凝聚力，非常重要。

不断提升员工的薪酬以造福员工

建立“以人为本”的文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任，而且表现在重视企业效益与员工利益的同步发展，表现在企业要把造福员工作为自己的使命之一。舜宇的做法是通过坚持“三个化”，把“以人为本”的文化落到实处。

一是企业产权多元化，用股权调动更多人才的积极性。目前舜宇的股东有403名自然人。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中身兼双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且经营者与骨干员工队伍非常稳定。这就要求企业创始人有一种胸怀。舜宇的创始人王文鉴现在只持有公司7%的股权，他白手起家办企业，本来完全可以得到更多的股份，但是他说，钱散人聚、钱聚人散。股份都归我，别人都来为我“打工”，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去。企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟。他的话是真诚的。去年舜宇已开始向智力型人才实施期股期权计划，用股份和股权吸引人才、留住人才，引进更多的智力资本。

二是薪酬提升制度化。舜宇每年修订一次集团公司的《薪酬制度》，根据公司的收益和社会劳动力价值的市场变化，及时调整员工的薪酬，最近5年，年增长在15%左右，2003年员工实际收入达到余姚市较高水平。

三是分配激励个性化。公司领导注意到员工的需求差异，不同的员工或同一员工在不同的时候需求可能不同。因此在住房、工资、社会保障、内部股份等方面的分配，充分考虑到员工的个性化需求，例如对于刚进入企业的大学生，和引进的高层次专业技术人员，公司专门投入1000多万元建造了1万多平米的员工套房和集体宿舍，并专门建设了买房困难的员工结婚用的过渡房。

不断完善企业的机制

以促进员工的发展

建设“以人为本”文化的第三个课题是促进员工发展。员工的发展是企业竞争力的源泉。实践中舜宇通过完善三个体系，达到促进员工发展之目的。

第一是强化学习培训机制。2001年，公司制订了《舜宇培训制度》，规定了各个层面的员工每一年的培训内容和时间指标，把接受有关培训作为晋升晋级的必要条件。2003年10月，公司按照工资总额的3%提取员工培训费，成立了自己的职业培训学校，成为余姚市第一家自己成立学校的企业。舜宇打算通过培训学校，在全员中分别实施管理培训、文化培训和技能培训。并根据实际需要，不断派员外出参加各种专业培训，或出国学习、交流和深造。

第二是优化评价选拔机制。2003年初，公司出台了《舜宇集团人才评价办法》，设定舜宇人才的标准，建立人才评价的组织，规定人才评价的程序，确定激励约束的措施。第一批71人的评价工作，经过对600多人次的问卷调查、个别访谈、业绩评定和360度综合考察，评出了一批业绩突出、忠诚实践舜宇文化并具有较高公信度的优秀人才。这样做，标准公开、程序公平、结论公正，使人才的选拔从“领导发现”转变为“机制创造”，不拘一格地“脱颖而出”，员工反映很好。对于管理人员的晋升，从董事会成员的换届到总经理岗位的竞争，公司都要经过“想不想做”、“能不能做”、“让不让做”的程序，把有能力有朝气的员工推向重要岗位。

第三是完善激励约束机制。对评价出来的优秀人才如何激励？舜宇把激励的方式分成股权激励、奖金激励和培训激励三类，按照组织要求与本人意愿相结合的原则选择激励办法。从而把企业要求留住优秀人才和利于人才自我发展统一起来。

此外，舜宇还注意畅通员工各种提升自我的渠道，通过职业生涯设计、专业技术职称评审、组织学历进修、加强团队建设等渠道，支持员工的知识和能力的更新与再造，拓展员工自身发展的途径、舞台和空间。例如公司从总经理到车间主任，每个管理人员都要对自身及下属进行“岗位描述”，提出相应的岗位工作能力等要求；对现有人才进行盘点，对每位人才进行职业生涯规划；同时制订自己岗位的“接班人”计划，形成从上到下的人才团队培养体系。

“以人为本”的企业文化有力地激发了舜宇员工投入共同创造，企业连年取得优良业绩。2003年，舜宇集团成功地开发了十多项几十个规格和款式的新产品，国外市场的拓展成绩不俗，销售额在上年大幅度增长的基础上继续增长36%，利税首次突破一个亿，纳税总额荣居全市工业企业第二位。