为了实现舜宇做强、做大、走远的目标，在华彩咨询公司的帮助下，我们提出了名配角战略。现在要研究的课题是：实现名配角战略的途径是什么，关键是什么？    

首先要理清思路：正确处理两个关系，脚踏实地提升自己

要把名配角战略实施好，首先要理清我们的思路。战略的实施是一个渐进的过程，这个渐进的过程可以通过人的努力而缩短时间，但很难实现跨越。也就是说，名配角战略的实施不可能一步到位，名配角战略的实施不可能抛弃现有的客户去追求高档的客户，名配角战略的实施不可能有投机和侥幸的心态，必须在现在的基础上，脚踏实地，一步一个脚印，扎扎实实地提升自己。这里需要处理好两个关系。

首先要处理好“现在的主角”与“将来的名主角”的关系，服务好“现在的主角”。舜宇已经创业二十年，二十年中我们一直在给人家当配角，只不过随着时间的推移，主角的对象在变化。最早的时候是给生产海鸥相机的浙江照相机一厂当配角，后来给天津、凤凰当配角，89年以后我们给境外的企业当配角，先后给宝源、给韩国三星当配角，以后又给日本美能达当配角。服务这些主角有个循序渐进的过程，今后要不断提升。我们最终的目标是要找到“名主角”，这个名主角是著名的跨国公司。但现在，如果以为要做“名配角”就可以忽视现在要做的工作和正在服务的“主角”，那我们就会犯极大的错误！目前我们首先要使我们成为现在主角的名配角。如果连现在主角的名配角还做不到，你要给著名跨国公司当名配角就是空话。这里关键的是要提升我们自己的能力。主角档次的提升是循序渐进的，我们自己能不能提升是上档次的基础，如果我们的能力不能提升，就不可能上档次。

其次要处理好企业实力的提升与营销能力提升的关系，要以提升实力为基础，努力提升营销能力。华彩咨询公司比较形象地讲我们战略的实施有“踮脚配”、“拉郎配”、“鱼水配”、“天仙配”四个阶段。这四个“配”当然需要我们良好的营销能力，但是营销能力的发挥，是要以我们企业内部真正的实力作支撑的，如果没有实力，外交谈得再好也没有用。当然，如果我们实力有了，没有营销手段，速度也会放慢。但是最最根本的是必须把自己的实力搞强，对此我们头脑一定要清醒。比如“踮脚配”，假如你踮起脚还够不到，怎么跟人家去配啊？拉郎配也要讲基本的门当户对，如果差距实在很大，拉郎是拉不牢的，鱼水配和天仙配的要求更高了。所以，商业谈判是以企业的实力做支撑的，是一种实力的较量。俗话说“弱国无外交”，一个国家没有实力，怎么跟人家谈呀？现在我们也是这种情况。最近我们一直在研究如何把几项关键技术搞上去，否则我们的市场将越来越窄。现在我们虽然跟自己的过去比有进步，但市场并不会因为你比自己有进步而同情你。这次责任书签订以后，接下去的重要任务就是要掌握几项核心技术，各子公司都必须认真部署，找到合适的途径，要真正到位。

战略的实施是循序渐进的系统工程

名配角战略最后能不能成功，靠什么？《从优秀到卓越》一书指出，企业从优秀走向卓越，“无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动，这中间没有单一的起决定作用的行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个积累的过程——循序渐进的过程，是一个所有因素综合起作用的系统工程。”我想，这段话是最好地来回答我们要实施名配角战略、真正成为名配角过程中要研究的一个重大课题。只有把这段话学深学透了，把我们所有的因素综合起来的系统工程营造好了，我们最终才有可能成为真正的名配角。

成为名配角的关键是人才

成为真正的名配角的关键是人才。关于人才工作，我在去年下半年的一次内部人力资源会议上提到了“一二三四五”的工作思路。所谓“一二三四五”，是指：一个提高，不断提高对人才工作的认识；二个确保，确保企业发展中拥有“足够合适的人”，确保各级管理者有一个令人信服的人才培养和团队建设规划；三个畅通，畅通沟通渠道，畅通引才渠道，畅通人才提升渠道；四个关系，正确处理人才培养与使用的关系，内部人才待遇与引进人才待遇的关系，专业技术人才“所在与所用”的关系，管理者自身素质提高与下属素质提高的关系；五个机制，人才评价机制，干部选拔任用机制，分配激励机制，内部职称激励机制，考核监督机制。今天我在这里再讲三点：一是对人才工作和人力资源开发这件事情的认识；二是对我们前段时间引进人才工作的评价，三是对知识型员工究竟怎么管理。

人才培养是舜宇最重要的基础建设

人力资源工作的重要性大家都讲得很多，有一本书叫《智力风暴》，里面说到：“美国有一个非常著名的经济学家叫楚尔奇，他研究美国1929年～1957年近三十年间经济增长过程中各种投入因素对经济增长的贡献。资金的投入、能源的投入以及土地、厂房、设备等等的投入得出了增长率，有一块增长率按照传统经济学观念却找不到，最后经过反复研究论证，发现这部分增长是从人的投入所得到的，继而发现对人的投入所产生的增长率远远高于对其他经济要素投入所得到的增长率，从而引发了现代人力资源管理的一场革命。”美国管理大师杜拉克在《传统的人事部门再见》一文里说，“传统的人事部门要按照现代的人力资源管理的概念，把功能扩建，要把员工放在第一位，把人力当作资源去开发，要开发就要对他们进行投入，更重要的是要在开发中使每一个人升值，最终实现为自己、为公司创造良好的效益。”

我们要以人才为核心，充分体现以人为本的管理，优化配置人才资源，要把过去主要投资于机器设备等有形资产（当然机器设备等有形资产还是要投的，不是讲不投），及时调整到大量投资于人才培训和引进、激励创新、职能开发方面，把人才培养作为最重要的基础建设，建立良好的人才开发、聘用、创新的机制，创造人才辈出的优越环境。为了做好这项工作，董事会决定，要求集团公司和子公司都成为人力资源开发的主体，总裁和总经理是人力资源开发的第一责任人，并设置子公司人力资源部，从组织上给予保证。我们的人力资源部门要把职工的能力开发作为第一位的事情来抓，不能成为“传统的人事部门”。当然，这不能光靠人力资源管理部门，但人力资源管理部门必须做好参谋，履行好自己的职责。

舜宇人才引进工作的主流是好的

最近一段时间，下面议论比较多的是我们舜宇在引进人才方面究竟做得怎么样？我认为这里有三点：第一，必须毫不掩饰地说，我们过去在人才引进工作中确实存在着这样那样的问题，这些问题要进行认真的研究，如果不研究，存在的问题会制约企业的发展。

第二点，这些存在的问题是不是我们人才引进工作的主流？我认为，成绩是主流。为什么这样说？我们从1989年引进第一个大学毕业生，到1996年引进大批人才，在当时，我们的做法表现了一定的目光和雅量。其一，那时我们自己的工资比较低，外面引进的人到这里来，如果也给他们这么低的工资，那是引不进的，怎么办？我们就采用邓小平解决香港、澳门问题时提出的“一国两制”的办法。现在实践证明，这样做是对的。当初引进的这些人，因为他们是冒着风险到这里来的，我们就给他们风险金，后来又给他们量化配股。从实践看，96、97年我们引进了那么多人，到现在，这么几年舜宇获得了很大的发展，实践是检验真理的标准，主流是要肯定的。看不到这一点，我们也会犯同样的错误。其二，能不能降低这些方面的风险？降低风险实际上是我们企业经营者的目标，但是没有风险的事情是没有的，问题是你怎样把握。风险是要回避的，我们可以在认真研究的基础上制定出一些游戏规则，使人才工作朝着健康的方向发展。但是，我们必须有风险意识，如果不冒风险，好比是若干年前我讲的新产品开发一样，不开发死路一条，开发以后活路半条，就是这个道理。人才培养、团队建设、人才引进等这些工作都是有风险的，可是现在谁都不想冒风险！上次我到西安去，有一位老总对我说他绝对不找应届毕业生，一定要有实践经验的才要，但是应届大学生你不要，我也不要，大家都不要，这些人谁来培养呢？我想我们要两条腿走路，不能从一个极端走向另一个极端，一方面要招大学生，另一方面也要招聘有实践经验的人，要根据需要，以是不是合适为目标。你说应届大学生不行，沈晓江也是大学一毕业就到我们这里来的。

第三点，我们在引进人才的过程中，要根据企业的实际需要，但也不能太“现实”，还要能够看到他们的潜力。我们现在搞的这些产品，人家也在搞，今天引进，明天马上能够发挥作用的，这种人很难找的。你可以给他一个过渡期，看他有没有潜力，如果有这方面的潜力，你可以培养他。前几天有一个研究生来，想到我们这里搞财务工作，我说你想来我们这里搞财务工作可以，但必须到下面去做帐。如果研究生毕业，工作若干年后连帐都不会做，你搞什么财务工作呀？她赞同我的意见，但是讲了一句话：“如果我今天马上去做财务工作，可能比中专生还差，要给我一点时间。”我觉得这句话也有道理，应该给她一点时间，等她掌握了一些技巧，潜能得到发挥的时候，中专生恐怕就与她拉开了距离。所以，我们要看潜力，把这项工作做好。我们的各级管理者都要进行一次思想革命，正确估价我们以前的人才引进工作。

要从知识型员工的特点出发实施以人为本的管理

怎么看待知识型员工？最近我找了好多人谈话，在谈的过程中，有个重要的问题就是怎样看待知识型员工。有人问我：知识型员工是否存在不少问题？知识型员工的主流究竟是什么？如何从辩证的角度看管理者和知识型员工这一对矛盾？知识型员工好不好批评？

如何看待知识型员工非常重要。知识型员工肯定和另外的人一样，都存在许多不足和问题，比如少数员工比较清高，过分地强调自己的个性和特殊性；有的员工刚刚从大学毕业走向社会，正处在一个成熟的过程中，他们有的经不起批评，受不得委屈，性格浮躁，沉不住气；也有少数员工对企业的期望值过高，又过分迫切，等等，这些现象都的确存在。就知识型员工本身来说，如果不能得到及时纠正，将会影响他们的健康成长。但是作为舜宇管理者，则应清醒地看到，少数知识型员工身上的这些不足，并不是知识型员工的主流，如果我们看不到这一点，就要犯极大的错误。有人问知识型员工的主流究竟是什么？我看知识型员工的主流最最本质的是一条：具有很强的成就感，即实现自我价值的欲望。《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》把人才的标准归纳为品德、知识、能力和业绩。我们各级管理者要研究，知识型员工和普通员工的区别究竟在哪里？普通员工有知识相对比较少的特征（有人自学成材了，这是另外事情，自学成材了，他也变成知识型员工了），他到企业一般来说是以谋生为主，而知识型员工不仅仅是谋生，是要在谋生的基础上实现自我价值，这才是他的真正目的。他从小学念到中学再念到大学，念了那么多年的书，他渴望实现自己的价值，获得成就感，这是主流，另外的都不是主流。我们要对照“窗口”理论，认真地进行研究，同时我们站在不同的角度，根据各自的情况，进行分析研究，以辩证的观点来看待知识型员工和管理者之间的矛盾。

作为知识型员工，要看到自己身上存在的问题，你有问题不解决，会影响自己的健康发展。但作为管理者，你要看到造成这一对矛盾的主导方面在管理者身上，要研究通过一种什么样的好方法来解决这一对矛盾。我想要做好这项工作应该具备两个条件，一是真心诚意去做，二是具备一定的能力。要一下子同时具备这两个条件可能有难度，但是我希望你先做到这一条，真心诚意去做。作为知识型员工，你要看到自身是内因，内因是根据，外因是通过内因起作用的。作为管理者，你要积极给知识型员工成功地投入创造提供必要条件，使他们能更多更快地出业绩，出贡献。如果大家能够理清思路，这对矛盾不是不能化解的。从2003年人才评价委员会对71位人才进行考核和评价的情况看，知识型员工是拥护这种评价方式的，因为真正的知识型员工懂得只有为公司创造价值，才能体现自身的价值，就是为公司创造价值的同时实现自身的价值。我们要创造条件，让知识型员工的代表和管理者的代表进行多多沟通。这方面工作我们以前做了些，但是现在看来做的还不够。人就是这样，我们说待遇留人也好，感情留人也好，事业留人也好，最终归根到底他能不能留在这里，还要靠沟通。对于能不能批评的问题，我想讲了这么多以后，这个问题不用再回答了。

要“理解、信任、团结”

舜宇目前最需要的什么？是温家宝总理说的十二个字：理解、信任、团结，信心、勇气、行动。

要理解。我们现在所做的工作是变革，前年4月18日，也是在子公司考核责任书签字仪式上，我作了题为《区别对待，造就强大的企业》的讲话，专门谈了变革所以艰难的五条理由。美国前总统也讲过，“领导就是教人做一件原本不想做的事，但事后却会喜欢”。企业变革这项工作难度很大，唯一的办法就是希望得到下面的理解。所谓理解就是有不同看法，然后大家站在对方的位置来看待，从而体会其中必须这样做的理由，最后达成共识，共同投入行动。如果看法完全相同，就不用理解了。我们希望得到越来越多的人理解，最后把企业变革这个事情搞成功。这项工作韦尔奇搞了8年，我们准备搞几年？也需要大家都能理解，最后形成舜宇的文化。

要信任。就是大家对我们在做的这件事情不要妄加猜测，不要怀疑。我们现在是在建立一个制度，我们现在是在由“报时”的人变成“造钟”的人，我们在营造一种好的基因，我们还在转变过程中。我们做的不好，你可以提出意见，反过来你也要想想，如果要我来做这件事情，是否也会有这样那样的不足。这就是换位思考。我们舜宇用二十年取得了今天的发展，接下去我们还要发展，靠谁呢？日久见人心，路遥知马力。今年春节期间，我收到了许许多多短信，都是令人高兴的，其中有一个短信我到现在还保留着，他说“所有离开舜宇的人都会懂得你以前所说的‘日久见人心，路遥知马力’这句话，体会你的不易。” 所有离开舜宇的人都会懂得也不好说，但他在经历了离开舜宇的一段时间后有这样的感受，发一个短信给我，对我也是一个安慰。舜宇已经创业二十年，我作为创始人之一，有做出成绩的一面，也有不足和错误的一面。我现在研究的是接下去我还能为舜宇做些什么？就是刚才讲的这些问题，就是要使舜宇在我手里经过大家的努力得到了发展，将来我退休了，舜宇还能够得到发展，这是我最大的愿望。

要团结。团结就是力量，要多说团结的话，多做团结的事，不团结的话不说，不团结的事不做。舜宇是我们大家的，我们讲话、做事都要为舜宇负责。 

要有“信心、勇气、行动”

好多大学生到舜宇来，我都给他们说：“你看到的是我们好的一面，实际上我们存在很多问题。但是问题任何企业都存在，即使通用电气也存在许多问题，也有不足之处。”我们要解决许多存在的问题，有没有信心？我想，世上无难事。一方面我讲难度，一方面我讲信心，这是从战略、战术两个方面讲的。在困难面前，在机遇和挑战并存的情况下，我们要有勇气，要敢讲真话。在重大事情上，要允许争论。争论是好事，事情就怕不争论，是支持还是反对没有态度，后来出现问题了，他跑出来评头品足，做事后诸葛亮，他永远是正确的！世界上哪有永远正确的东西？这样的话就成了做事情的人都有问题，不做事情倒反而好了？！这个氛围一定要改变。中央的文件指出，要营造一种“鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”的环境。最后要有行动，一个行动比一打纲领还重要。现在我们讲执行力，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题，执行力不是一个技术的问题，它是一门学问，也是一个系统，有意义的执行只能来自实际的执行工作。能不能把我们明确提出的战略化为我们的行动，我们每个人都要做到“三从”：从现在做起，从我做起，从小事做起，认认真真地做好每一件事。

舜宇的未来归根到底要靠舜宇人去创造。随着名配角战略的实施，实现公司新一轮发展的时候已经到来。在这场变革中，我们不需要自以为是的牢骚，不需要盲目盲从，需要的是犀利的判断问题的能力和实践的能力。愿所有舜宇人用我们知识的肩膀，托起舜宇新的辉煌！