我们企业的前身余姚第二光学仪器厂，是一家乡办企业，1984年建厂时，仅有4间厂房、6万元贷款、8名职工，由于企业规模小，仅处在简单的光学元部件生产、加工阶段，技术含量低，经济效益不理想，许多成功企业的经验告诉我们，要使一个资金、技术、人才都严重缺乏的乡镇企业，能在较短的时间内取得迅速发展，必须坚定不移地依靠科技进步，借“他山之石”来壮大自身。不长上科技的翅膀，难以搏击长空；不开通联营渠道，只能匍匐而行。我们曾先后与天津照相机公司、江西光学仪器总厂、杭州照相机械研究所挂钩，配套加工东方、凤凰照相机镜片、镜头，研制一步成像翻拍相机等，在国内市场初露锋芒。1988年12月，与浙大光科系正式建立了科技生产联合体，开始闯向国际大市场。去年6月，根据建立现代企业制度的需要，在本市内率先组建了集团股份有限公司，使企业朝着新的目标健康发展。1994年产值突破亿元，实现利税1800多万元。与上年同期相比，今年1至10月仍保持着良好的增长势头。连年来，企业相继被评为省市级先进企业、全国机电产品出口先进单位，列入国家机电产品（扩大）出口基地、全省最大规模、最佳经济效益工业企业和95中国最高利税总额乡镇企业1000家的行列。
        我们企业之所以能在11年的时间里，由一家名不见经传的乡办企业，迅速发展成为在国内同行中享有较高声誉的集团企业，其中一个重要因素，是因为我们选择了一条厂校联袂、生产与科技相结合的发展之路。
        在这方面有以下几点体会和做法：
        一、提高科技意识，寻求生产和科技的最佳结合点是厂校联袂的前提。
建厂之初，虽然把光学冷加工作为生产的起点，但我们深深懂得，仅凭当时的职工在中学里所学到的知识是远远不够的。所以就分期分批派人到浙江大学光学仪器中心试验基地培训，既学理论，又学操作，培养了一批批技术骨干，为企业发展奠定了基础。但在最初的两年里，还只能承接国内低档照相机镜头的加工业务，生产效率低下，经济效益不佳。如何摆脱这一困境？通过对加工行业现状的调查分析，认为唯一的出路只能是改进工艺，提高效率，在依靠科技进步上做文章。我们在当时资金周转十分困难的情况下，还是集资作技改投入，大胆引进了“六五”计划期间的重点科研项目——光学冷加工最佳参数，采用微粉精磨与高速抛光替代传统的古典抛光，使磨砂时间从30分钟缩短为20秒，抛光时间从两个半小时缩短为15分钟，生产效率大幅度提高。到1988年，年产照相机镜头35万套，占全国总量的1/10多，实现产值950万元、利税180万元，分别是前三年总和的2.42倍和2.6倍。
        第一次叩科技之门，使我们尝到了甜头，极大地提高了对“科技是第一生产力”的认识，从而产生了与科研单位嫁接联营的迫切愿望，想以浙江大学的科技力量为后盾，给企业插上腾飞的翅膀；同时从浙江大学光科系方面看，他们具有雄厚的科技实力，有得天独厚的优势，但也面临如何把艰辛所获得的科研成果，尽快转化为现实生产力的问题，想选择具有较强科技意识的企业，来发挥转化的主体作用。共同的愿望使双方从合作到联合，从松散到紧密。
        二、建立一个科学合理的机制，形成利益共同体是厂校联袂的保证。
        要把科学技术变为现实生产力，光凭双方的主观愿望是不够的，也是不牢固的，必须要有一个科学合理的机制作保证。在市场经济条件下，只有经济的纽带、经济的手段，才能把两者变成一个共同体。在这方面，我们进行了积极的探索和大胆尝试。根据厂校联营进程，针对各个不同时期的特定情况，采取了不同的做法。
        第一阶段，是在1988年底至1991年间，厂校联合体建立后的头三年内，我们在利益分配上采用额定利润分成方式，即由浙大设计的产品在我们这里生产、销售后，校方以固定额度分成。这种方式虽有一定的依存关系，但不直接承担企业的风险，这在联合初期是一种比较可行的方法，它可以避免利益分配中的“扯皮”现象，实际上也是一种对经营情况是不是透明，分配是不是兑现的考验。我们经受住了这种考验。
        第二阶段，是在1992—1994年6月间，由额定利润分成到按实际利润分成，根据双方投资比例（包括浙大的技术投入），共同承担风险，联营期限也由原来的五年延长到十年。这一变化从表面上看来，只涉及到利益分配的形式问题，而实质上却是联营机制的深化，同时也体现了双方在联营过程中相互信任程度的提高和依存观念的增强。在科技与生产结合过程中，双方都有过不同程度的顾虑。科技人员主要是怕“过河拆桥”，这种想法是客观的，这种现象也是存在的。一些企业往往在需要科技时，把科技捧上顶峰，一旦产生了效益，就把科技弃之峡谷，我们认为这种“实用主义”的做法是非常有害的，最终只能导致合作的失败。广大科技人员是通情达理的，他们最大的愿望是要实现自身的价值，得到社会的承认，确立科技的地位。曾经有不少人问我们，浙大在你们这里分了多少钱？这一提问，看起来无关紧要，实际上却反映了是否承认科技地位和价值的问题。对此，我们总是严肃地回答：浙大在我们这里没有分一分钱！科技同生产结合后，企业的效益是共同创造的，浙大得到的是他们分享共同努力的成果，不存在科技方在生产方分了多少钱的问题。另外就企业一方来说，与科技单位合作主要是怕“虎头蛇尾”，担心不能把科技转化为现实生产力。五年多来，双方的实际行动使各自的担心变成放心，代之而来的是诚心、齐心。
        第三阶段，是1994年上半年，为适应建立现代企业制度的需要，通过资产评估（包括无形资产）、资产界定，重新组建了集团股份有限公司，厂校双方都成了企业的股东，按《公司法》规定，各自派出董事、监事组成董事会、监事会。由董事会决定企业的发展方向、投资目标、科技开发等重大问题，使双方都不只着眼于年终的分配，更重要的是着眼未来、筹划未来，真正形成了利益共享、风险共担的共同体。
        从额定分成到按实际利润分成再到按股分红，每一步都不仅是形式的变化，而是质的飞跃，从机制上一步一步趋于成熟，一步一步走向规范化，纳入了法制的轨道，为厂校联袂从体制上提供了可靠保证。    
三、从国内市场闯向国际大市场是厂校联袂的导向。
        市场经济的最大特点就是竞争性。企业之间的竞争，就是产品质量和成本的竞争。一个企业只有以“物美、价廉”且“适销、对路”的优势面对市场，才能在激烈的市场竞争中威风八面。现任中国科学院常务副院长路甬祥教授曾多次到过我们公司考察、指导，在他担任浙江大学校长期间，为我们厂校联袂确定了“以市场为导向，以科技为依托”的方针。我们坚定不移地发挥科技进步的优势、以市场为导向、积极开发科技含量和附加值高、且具有价格优势的新产品，从国内市场闯向国际大市场。
        1988年底，尽管企业当时已具有一定规模，并在全国光学行业中享有一定的声誉，但明显存在着产品单一、市场狭窄的致命弱点。通过广泛的市场调查和科学论证，我们开始实行了“两个转变”，即由单一的元部件加工，转变为元部件加工与整机生产并举；由单一的国内市场，转变为国内市场和国际市场并进。凭借着浙江大学在海内外的知名度，招徕客商、引进外资，先后兴办了华达、裕盛、领东三家合资企业，依靠科技进步，使企业从单一的光学元部件加工，发展到照相机、显微镜、望远镜等整机生产。元部件由原来的只与港台地区中小企业配套，发展到与韩国三星、日本美能达等大公司配套；显微镜、望远镜、照相机等产品也由原来的港台、东南亚市场进入日本、欧美市场。
        在实行“两个转变”的过程中，我们深深认识到，企业的每一步成功都离不开科技进步。在引进、吸收、消化国内光学冷加工最佳参数的基础上，又引进了国内的聚胺脂抛光新工艺，并加以改进。通过反复试验攻破了该工艺只能用于低档镜头加工的难关。不仅提高了效率，而且提高了质量，在只增加少量设备和人员的情况下，使照相机镜头的月产量从5万套增加到15万套；在生产显微镜的过程中，当我们在日本与尼康公司有关人士形成“世界显微镜生产中心，30年前从德国转到日本、30年后将从日本转移到中国大陆”的共识时，立即组织力量在扩大体视显微镜生产的基础上，只用了2个月时间研制成功了生物显微镜。目前，我们的产品由于市场宽广、成像清晰、设计先进、特别受意大利、荷兰等一些著名的大公司的青睐，产品供不应求，产量由93年的16000台发展到今年的35000台，天体望眼镜是我们从国外引进后作了重大改进的新颖产品，92年把样品送到美国TASCO公司时，他们不相信这竟是中国大陆生产的，连续派人来实地考察后才信服。三年来，我们开发生产了6大系列、32个品种、数量由93年的2万架、发展到今年的近20万架。
        应该说，不依靠科技进步，就不可能开发出这些价廉物美的产品；不以市场为导向，就不可能适销对路。正是因为我们紧紧依靠科技进步，充分发挥了企业把科技转化为现实生产力的主体作用，才使产品既有质量的优势，又有价格的优势而闯入国际大市场，获得了较好的经济效益。1994年企业的产值、利税、资产与联营前的1988年相比，分别增长了9.7倍、9.1倍和15.1倍。
        四、提高企业整体素质是厂校联袂的基础。
        厂校联袂的实践还告诉我们，如果不重视职工队伍的建设，企业就不具备引进、吸收、消化的能力，其结果只能一而再、再而三的依赖引进，技术水平循环往复而提高不起来。因此，要推进企业技术进步，必须造就一支能适应高新技术生产需要的有技术文化素质和敬业精神的员工队伍。我们充分运用浙大为我们提供的有利条件，采用送出去深造、请进来辅导，自办职业学校等方法，培养了一大批骨干。并对那些有突出贡献的科技人员，在提干、晋级、住房分配等方面制定了激励机制，激发了广大干部员工学科技、用科技的热情，促进了企业整体素质的提高。92年下半年、我们与亚洲最大的一家相机公司建立了业务关系，浙大的教授接了镜头设计任务，但在生产过程中遇到了工艺上的难题，我们的技术人员奋战了整整一个月，才攻破了难关，圆满地完成了任务。如果我们没有这样一支高素质的队伍，那么这一设计成果也只能是半途而废。
        国外有关研究机构有资料表明，对一家现代企业来说，每增加一名合格的体力劳动者，可以取得的经济效果是1：1.5；每增加一名合格的脑力劳动者，可以取得的经济效果是1：2.5；每增加一名有效的经营管理者，可以取得的经济效果是1：6。这说明合格的脑力劳动者（包括科技和经营管理人员）对企业取得经济成果所起的作用多么巨大！我们选择与浙大联袂，就是要把产、学、研三者结合为一体，借助学校、科研部门的科技力量，为企业创造更多的经济效益，为社会创造更多的物质财富，这是我们所选择的推进企业由劳动密集型向智力密集型转变的一条有效途径。依靠科技进步发展科技型企业，是世界上发达国家的普遍做法，也是我们今后努力的方向。生产与科技结合可以有多种模式、我们认为在现阶段，像我们这样的乡镇企业，采用厂校联袂形式，应该说是符合中国国情的一种好模式。
        现在，世界科技革命正在形成新的高潮，又一个科技和经济大发展的新时代正在来临。借着这强劲的东风，使我们企业在总结前十年生存发展的基础上，开始了第二次创业。为了使企业真正成为技术开发和成果转化的主体，以科技进步推动企业的发展，集团公司和浙江大学共同决定，建立一个以浙大国家重点实验室、光学仪器工程研究中心为前导，企业为主体的新的科技生产联合体，使基础研究、工程研究与规模生产紧密地结合起来，相互推动，共同发展。