浙江大学余姚光电（集团）股份有限公司，原是余姚市第二光学仪器厂与浙江大学光电技术开发公司的联营公司，组建为集团股份制企业，还只有一年时间。根据党的十四届三中全会决定，把现代企业制度概括为四句话：产权清晰、责权明确，政企分开，管理科学。就我们企业来说，通过组建和改换机制，产权清晰了，权责明确了，政企分开了，而管理科学才刚刚起步，还需要有一个长时间的不断完善的过程。
        现把我们的初步做法分三个方面汇报。
        一、提高管理意识，明确企业管理是企业一切工作的基础。
        我们是一家以生产光学仪器为主的科技型企业，对“科学技术是第一生产力”的观念十分明确。创业十年，就是以浙江大学的光学技术力量为后盾，坚持走生产与科技相结合的道路，使经济效益年年登上新台阶。但对于管理是企业一切工作的基础，管理也属于生产力的认识，是从组建股份集团公司之后，才逐步明确起来的。随着企业体制结构的变化，必须调整经营决策和管理方法。在实践过程中，我们认识到：
        第一、企业作为独立的商品生产者和经营者，在激烈的市场竞争中要求得生存与发展，固然设备是基础，技术是动力，人员是根本，但关键在于管理。只有管理科学有序，才能把根本、动力、基础三者合理连接，产生巨大效益。因此，应坚决摒弃乡镇企业过去“重生产轻管理”的陈规陋习。通过学习和引进科学管理经验，提高了向管理要效益的信心。
        第二、管理既是增强企业活力的重要手段，又是提高劳动者素质的重要因素。因为任何管理，归根结底是人的管理。为此，我们采用两个文明一起抓的管理方式，由以物为中心向以人为中心转变，充分调动积极性和发挥激励机制，使被管理者的行为从消极走向积极，从被动走向主动，从自发走向自觉，融精神文明建设于企业管理之中。
        二、抓住重点，以点带面，强化管理。
        企业管理是全方位的，它涉及到决策管理、市场信息管理、目标成效管理、现场管理、全面质量管理、营销管理等方方面面。但一切均应从企业实际出发，我们着重抓了四点：
        1、在管理模式上，改专制的集权管理为分层分级的分权管理。
        乡镇企业创办初期，一般规模不大、人员不多，厂长、经理亲自跑资金、跑厂房、跑供销，厂内厂外，事无巨细，事必躬亲。这种情况在当时也许是难以避免的，或者说是必要的。但是，当企业发展到了一定规模，再采取“大权独揽，小权也不分散”的管理形式，其结果必然是阻碍企业的发展。我们公司改组股份公司后，按《公司法》规定，从浓缩管理幅度，实行有效指挥的目的出发，明确提出了实施分级管理，推行《公司资产经营责任制》。即集团总经理管子公司和分厂的经理、厂长，让子公司和分厂的经理、厂长有权有责，各司其职。凡属于他们管辖范围内的事，由他们独立处置，不必都要上面点头。以此为原则，确立了高效运行的管理机制。这样做的结果是，一方面，培养了一批年轻化、能独立为战的干部队伍，使其积极性得到充分发挥，各子公司、分厂之间形成了一种公平竞争态势；另一方面，使总经理及集团公司决策者从烦杂的事务工作中摆脱出来，把精力集中到宏观调控，研究全局性问题，如着重考虑投资决策、加强科技开发、资金监督管理，以保证资产的不断增值。
        2、在生产方式上，改“大而全”为“专而精”。
        大而全指的是自己生产的产品，其配件哪怕是一个小小的零件，也要自己生产，不让“肥水流入外人田”。这种思想的产生可能跟乡镇企业特殊的经历有关。乡镇企业大多为别人搞“加工”起家，为了能捞到“加工”业务，酸甜苦辣各种滋味没少尝。现在要把“业务”给别人做，觉得不合算。大而全是一种陈旧的观念。
        为了扩大生产规模，提高市场占有率，我们选择了“专而精”的生产方式。
        我们公司生产与经营显微镜、照相机、望远镜等十多种产品，这些产品涉及到光、机、电、塑料等行业。光学件生产是我们的优势，而机械、塑料件的生产我们几乎不懂。我们规定凡是能够外加工的一律外加工，走专业化协作道路，所以这几年发展比较快，被人称为我国南方最大照相机镜头生产基地。在追求专业化的同时，我们十分注重产品质量管理。我们的产品科技含量较高，质量上差不得一丝一毫。为了保证质量，首先，我们在工艺上精益求精，做到每道工序、每个岗位、每项操作有章可循；其次，在全体干部员工头脑中，牢牢树立质量是企业生命的思想，从原材料入手，对产品生产、检测、入库、出厂等每个生产环节实行严格考核、层层承包，形成环环相扣的质量管理链，以严格的工作质量保证高水平的产品质量。今年我们为韩国一家大公司生产的照相机镜头，由于我们产品的合格率大大高于他们的指标数，从而获得了极高的声誉，拓展了营销市场。
        3、在用人问题上，改任人唯亲为任人唯贤
        任人唯亲或者说近亲繁殖，是乡镇企业在用人管理上的一个通病。乡镇企业开创之初，一般是聘请外地老师傅进行技术指导。当时提出的方针是“偷”技术。为把“偷”来的技术掌握在自己手里，往往采用“传内不传外”。还有，在一些主要部门，其负责人也往往安插亲属担任，认为这样才能放心。然而，乡镇企业要上台阶，需要有一流的产品，而一流的产品靠的是一流的技术，一流的技术需要有一流的人才。这就要求我们，凡是有用之才，不管“近亲”、“远亲”，应该大胆启用，委以重任。我们通过送出去深造，请进来讲学等措施培养自己的人才，通过招聘的方式引进人才，并努力创造条件，使他们有用武之地，为企业的发展充分施展自己的才能。坚持优胜劣汰，能者上庸者下的用人原则
        4、在分配问题上，要讲究科学合理。
        分配问题，历来是企业的棘手问题。有人认为，分配差距似乎拉得越大越好，总经理的收入越高越好，而且把差距的大小、待遇的高低作为思想解放不解放的标准。其实，分配的关键在于是否科学合理，离开合理性原则，片面讲拉大差距，那么，差距拉得越大，人心就会越散。我们坚持“三高一体”做法，即高效率、高效益、高收入。为调动全体职工的积极性，让操作工的报酬跟提高生产效率挂钩，让经营者的报酬跟企业经济效率增长挂钩，坚持走共同富裕道路。
        三、检验管理是否科学的标准在于效益。
        管理体制、生产方式、用人标准和分配原则都是企业管理的重点问题，由于我们在这些问题的处理上进行了探索和努力，以点带面强化企业管理，促进了生产与科技的更好结合，使企业走上了良性循环道路。最近三年，企业产值、利税均以一年翻一番的速度直线上升。93年产值5000万元、利税1000万元，而94年产值突破一亿元，利税1800万元，95年第一、第二季度仍继续保持良好增长势头。公司被国家经贸委、对外贸易经济合作部评为“全国机电产品出口先进单位”，列入国家外贸扩大出口基地。
        目前，公司正处于第二次创业，强化科学管理尤为重要。为抓住当前国际商贸格局新变化和国内沿海、沿江、沿边全方位开放的有利时机，我们决定把发展集团化规模效益和优化产品、调整产业结构作为企业发展的总体决策思路；确定“一业为主，光仪领先、多元开发，集科、工、贸、金融为一体，形成跨行业、跨地区、跨国界的集团公司”的经营方针；制定了“三年翻三番，99年实现产值10亿，利税同步增长”的目标工程。现在，我们的管理工作就是围绕着企业的总体规划与构想，从计划、执行到协调控制和监督，逐步使之规范化、科学化和制度化：
        第一、继续坚持元部件加工与整机生产同时并举，国内国外市场同时并举的方针，通过以商引商，聚集资金；通过招聘、培训，聚集人才。进一步加强与科研部门合作，积极开发新项目，尽快把最新科研成果转化为生产力。
        第二、进一步加强与港台、日本、韩国、美国等几家大公司的业务交往。对光学仪器支柱产品，加大技改投入，提高质量档次；对消防器材等新产品，强化检测手段，拓展营销渠道。
        第三、在提高技术，引进设备，优化产品结构同时，着手建立相应配套产业群，改进辅助性技术，保证产品质量。
        为实施上述规划，在企业管理方面正着手抓思想工作：一是积极寻求新的经济增长点，利用咨询信息作出科学决策，开发项目，进行可行性论证，以增强企业后劲；二是组织全员学习《ISO9000系列标准》，提高质量管理意识，推行全面质量保证体系，以尽快与国际接轨；三是进一步完善《公司资产经营责任制》和《员工管理手册》，以增强经营者与生产者责任感，提高企业的整体素质；四是进一步深入、持久地开展节能降耗活动，堵漏挖潜，苦练内功，以加强企业成本管理，提高市场竞争能力。