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实施名配角战略,成为全球领先的综合光学产品制造企业。

实践与探索

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实施正确决策是企业发展的关键

发布时间:Feb 1, 1992 点击:14475

我们余姚市第二光学仪器厂创建于1984年下半年。建厂时是城北乡办胶木厂的一个车间,仅有4间厂房,6万元投资,8名职工。经过七年多来的风雨搏斗,目前发展到有职工418名,固定资产436万元,流动资金平均余额503万元,厂区占地面积7628平方米,厂房建筑面积6450平方米。自1988年以来,企业的利润连续四年突破一百万元,1991年产值、销售、利润得到同步增长,并且超过历史最高水平,完成不变价产值1000.88万元,销售收入738.27万元,实现利润160.71万元,成为省内光学行业的骨干企业,引起全国(包括香港、台湾)光学界同行的关注。

从我们厂发展的过程中,使我们感到企业工作千头万绪,但实施正确决策是企业发展的关键。一个企业,要在激烈的市场竞争中取胜,企业的领导者,必须根据内外部环境条件的变化,果敢善断,及时对企业的生产、经营作出正确的决策。我们厂之所以能在全国光学行业普遍不景气的情况下,获得连年发展,是有天时、地利、人和等综合因素促成的,这里一个很重要的因素,是在企业发展的不同历史阶段,进行科学论证,及时作出正确决策,使企业从容地避免了各种失误,步步走向成功。

第一个重要决策,是在建厂初期,确定了光学冷加工的方向。跻身照相机镜头生产行列。

1984年下半年,当我们从浙大进行为期10个月的光学原理和光学冷加工技术培训回来,适逢国家加强宏观调控,全国整个光学行业生产不景气,连培训前已决定由浙大光仪厂提供的加工业务也落了空,……。能不能打开局面,成了新办光仪厂是否能够生存的大问题。在这关键时刻,我们从大量的市场调查入手,以国家机械部杭州照相机械研究所提供的有效信息为先导,看准照相机生产将随着人民物质生活的改善、消费结构的变化,在层次上、批量上会有新的突破;而照相机镜头的光学件又适合我们新办光仪厂的生产;加上余姚办起了照相机厂。这就为我们跻身照相机镜头生产提供了难得的契机。于是,我们就开始进行海燕Ⅰ型的相机镜头生产,从此,确立了光学冷加工的方向。现在看来,这一决策是成功的。如果不是这样,我们企业还有可能在困难中徘徊,从某种意义上讲,这一决策决定了企业以后生产直线上升、持续发展的命运。

第二个重要决策,是在1986年下半年,实行横向联营,壮大自身实力,使企业求得迅速发展。

1986年下半年,一方面,职工的技术素质通过几年的教育培训有了很大提高,生产能力不断扩大;但另一方面,我们当时的主要供货单位余姚照相机厂的销售却呈滑坡趋势,使我们生产又一次面临严重困难。形势迫使我们寻找新的出路。在进行市场调查的过程中,我们获悉天津照相机公司正在扩大生产批量,他们也在寻找光学件的合作伙伴。于是,我们通过各种关系找到天津照相机公司,经过艰苦的努力,以优质的产品和及时交货,赢得了他们的信任,于19871月同他们建立横向联营,利用他们投入的25.5万元资金和销售渠道,扩大了生产规模,联营一年,产值从上年的51.39万元上升到321.36万元,利润也从13.14万元增加到46.34万元,使企业上了一个台阶。

然而,单单与一个厂搞联营有其局限性,如果能争取多头联营,博采众家优势,通过自身消化、吸收、开发、创新,扬长避短,为我所用,就能达到进一步壮大自身实力的目的。为此,我们又与江西光仪总厂建立了紧密合作关系,并加入凤凰照相机集团,还与杭州照相机械研究所搞了以科技、情报、新产品开发为主的紧密联营,使企业生产猛增。1988年,我厂照相机镜头的生产量达到35万套,占全国总量的九分之一。现在看来,如果不实行多头联营,就不可能会有这样的发展速度。多头联营,不仅使我们的产品在国内为名牌的“凤凰”、“东方”相机配套,享有较高声誉,而且,在一定程度上为以后企业在国际市场经受考验奠定了基础。

第三个重要决策,是在1988年下半年,实行“两个转变”,向国际市场挺进。

1988年底,国内照相机市场出现前所未有的转旺势头,许多厂家一哄而上,竞争异常激烈。对此,我们冷静地分析国内照相机市场趋势,认为当时国内市场的过热很有可能带来市场的疲软,况且,国内市场毕竟是有限的,我们必须开拓国内、国外两个市场。另外,考虑到我们的生产面还比较狭小,如果光停留在光学元件的加工上做文章,就会把自己捆死。因此,我们当机立断,提出实现“两个转变”的经营决策,即由单纯的国内市场转变为国内、国外市场同时并举,由单一的元部件加工转变为元部件加工和整机生产同时并举。在这一决策思想指导下,我们同浙大光电技术开发公司联营建立了外向型镜头生产基地,开始了“你设计,我生产”,新产品开发连绵不绝,相继成功地开发高档的光学镜头和系列体视显微镜等20 余种新产品。通过三年多来的共同努力,企业先后与香港、台湾、日本、新加坡、美国等多家外商建立了业务关系,特别是1991年外贸销售取得明显突破,达到684.69万元,占总销售额的92.74%。现在看来,如果不实行“两个转变”的决策,我们企业就不会有今天的提高,而且很可能在1989年市场全面疲软的情况下,有面临倒闭的危险。正是由于这一决策的成功,还吸引了不少外商与我们搞合资生产,目前,已有两家合资企业领出营业执照并已正式投产,一家正式签订了协议,企业的整个生产,出现了蓬勃发展的兴旺景象,实现了由多头联营向多头合资的转变。

在企业发展的三个不同历史阶段作出的三次方向性决策,都是通过了解市场、熟悉市场、掌握市场和善于根据变化了的形势、变化了的市场需求、变化了的竞争对手,因势利导,把握时机而作出的。但是,每当我们作出一个重大决策后,都面临一个棘手的问题,就是技术问题。这个问题不解决,正确的决策就会落空。我们的实践证明,采用诸葛亮的“借术”乃是一条锦囊妙计,就是借助“他山之石”来壮大自身的实力。我们厂正是在作出每一个重大决策之后,采用不同的“借”法,来确保正确决策实施。

在第一阶段,采用的是“借鸡生蛋”的办法,即聘用10余名外地老师傅,把浙大试制性工艺改为批量生产工艺,通过“鸡孵蛋、蛋变鸡”的方法,培养了一大批生产骨干,很快适应了照相机镜头生产的需要,确保了第一个重大决策的成功。

在第二阶段,采用的是“借水行舟”的办法,即大胆引进“六五”规划期间的重点科研项目光学冷加工最佳参数,并进行了技术改造,将传统的古典抛光改为微粉精磨、高速抛光,使磨砂时间由原来的半小时减少到20秒钟,抛光时间由原来的二个半小时减少到15分钟,大大提高了生产效率,确保了第二个重大决策实施。

第三阶段,采用“借梯登高”的办法,就是借助浙大的设计力量,不断地开发新产品。因为我们的产品要进入国际市场,以原来的按图生产已不能解决问题,而必须根据外商提供的技术参数,由专家进行设计,然后才能生产。至于显微镜等整机生产,就更需要设计力量,如果要我们自己去培养这方面的人才,那是不现实的。只有采用“你设计,我生产”这种“借梯登高”的办法,才能使我们的产品很快的进入国际市场。

可以讲,在我们企业发展的不同时期所作出的重大决策,是方向性决策;随之而来的不同“借”法,是使企业在短时期内迅速发展的一条捷径。它不仅使企业的技术素质得到了很大提高,而且还从中学到了他们的管理经验,掌握了大量的市场信息和科技信息,集众家优势于一身,使企业的整体素质得到了提高。“借”可以说是一种战术性决策。这是我们的成功之处。

在我们厂这几年的发展中,我有以下几点想法:

一、企业必须依靠科技进步,才能实现从大发展到大提高。

有人认为,乡镇企业依靠科技,同大专院校、科研单位“攀亲”,利用他们的科技和信息为我们所用是件很难的事。但是,从我们厂这几年的实践来看,只要指导思想正确,方法得当,这个问题是可以得到解决的。我们应当看到,乡镇企业要大发展、大提高,必须依靠科技进步,但反过来,科技也有个面向生产的问题,我们要找他们,他们也同样要找我们,否则,英雄无用武之地。就拿我们同浙大的关系来说,如果我们不依靠浙大的科技力量,我们的企业就不可能会有今天的发展的提高;反过来,如果没有我们高效率的生产基地,他们的科技就不能转化为生产力。正是由于这种互为依存的关系,使我们和浙大成了一个利益的共同体。联营三年来,我们的企业经受了考验,得到了稳步发展,浙大也从我们这里分利64万元。光仪系过去没有人要教书,因为教书是“清水衙门”,而现在教师的一个工作量就是一千元奖金,变成大家都争着要教书,用他们的话来说,开始是教育科技支持生产,现在反过来又促进教育科技的发展。浙大去年总结了这方面材料,得到了国家教委的充分肯定。我们的成功结合生动地体现了党中央关于科技是第一生产力的论断,和科技必须面向国民经济主战场的方针是完全正确的。当然,同大专院校科研单位联营,同大企业联营一样,都要以诚相待,提高透明度,才能使联营越来越紧密。

二、企业必须不失时机地开发优质廉价的高档次产品,才有可能在激烈的市场竞争中赢得主动权。

    一种传统的观念总是认为,供需双方是不平等的,即供方总得求需方,这是一种消极的观念。几年来的实践告诉我们,改变供需双方地位的关键在于企业本身。市场疲软并不是所有产品都疲软,而只是有些产品疲软。就以我们光学行业的照相机为例,这几年内地几乎所有的照相机厂都面临着严峻的形势,但根据市场分析,整个照相机的销售量并没有减少,问题是深圳、珠海等经济特区生产的款式新颖、功能齐全、价格低廉的照相机大批涌入了内地市场,这就使原来那些款式陈旧、功能不全、价格偏高的照相机面临着严重的冲击,这说明占领市场的关键还是要有过硬的产品。以前我们生产一般性的光学元件,总是要去求需方,而现在情况就起了变化。譬如体视显微镜的试制成功,由于设计新颖、性能良好,价格适中,一经在香港市场试销,订货单位陆续不断,出现了供不应求的势头。现在不是我们求需方,而是需方求供方。另外,还有个适应需方要求的问题,前段时间,美国有家跨国公司向我们提供了若干个扫描镜头的技术参数,由浙大精心设计和我们联合攻关,先后只用20天时间把一个难度很大的镜头试制成功,送到美国经他们测试,质量符合他们要求,美国发来的传真,连称“OKOK!”,立即提出要和我们建立长期的合作关系。事实说明,赢得市场的主动权关键在于我们自己。

三,企业必须坚持高起点,在发展壮大集体经济中应当永不满足,奋发进取。

在国家“改革”、“开放”政策的指引下,为我们乡镇企业创造了良好的外部环境,形成了灵活的经营机制。几年来,我们充分运用这种有利条件,在发展企业中发挥了积极作用。现在,中央提出要搞活大中型企业,我们乡镇企业对这个问题怎么看?《中国乡镇企业报》最近发表了很多文章,对我们都有很大启发,我在厂内提了些别出心裁的想法,我认为,我们乡镇企业不应该有自卑感,笼统地认为“老虎”和“猴子”的提法是值得商榷的。大中型骨干企业引进乡镇企业和合资企业的灵活机制,就是实力加活力;而我们现在有活力,是否采用增加投入,来一个活力加实力。看两者哪个上去快?基于这一想法,我在春节前的全厂干部会议上提出,我们应当有个雄心壮志,就是要乘当前的有利形势,把我们的厂搞大、搞好。

我们曾经在1990年初提出了“同心同德,苦干三、五年,争创全国一流企业”的奋斗目标,也曾向上级领导表示要在1994年建厂10周年的时候,实现产值5000万元,利税1000万元。但是,就是在这个目标提出以后,由于我们对国际市场缺乏应有的了解,对发展外向型经济又缺乏经验,曾一度给我们厂带来了很大的困难。但我们并没有因此而动摇信心,终于在1991年出现了新的转机,并形成了新的设想:一是继续发挥现有光学冷加工的优势,扩展大球面、平面、塑料透镜、多层镀膜、照相复制的生产,使之成为光学冷加工产品的出口基地;二是以现有的体视显微镜为突破口,合资开发高档的体视显微镜、生物显微镜和望远镜、照相机的生产,在三年内形成年产各类显微镜4万架、望远镜10万架、照相机20万架,成为综合性的光学仪器厂;三是增加机械比重,引进电子力量,向着光机电一体化的高档产品发展。这是一个大胆的设想,如果这一设想变为现实,那么我们厂就不只是省内、国内的乡镇企业的同行中处于领先地位,而是国内整个光学行业中处于领先地位。到那时,我们就不再是光学行业中的“猴子”,而是生龙活虎的“小老虎”了。这样的设想,能不能变成现实,各人有各人的想法,有的则公开表示非议,认为乡镇企业要搞成这样是不可思议的。但是,我认为我们不能自己看不起自己,甚至自暴自弃、自甘认输。前进的目标已确定,就必须义无反顾,勇往直前,这里用得着两句古语:“有志者事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。”我们应当有这种气魄。

    为了把这个设想变成现实,我们决定把工作重心放在进一步依靠科技进步和提高职工素质的基点上,这就是进一步依靠浙大等大专院校、科研机构和科技力量,通过各种途径来提高职工的整体素质。为此,我们同浙大在去年十月份形成统一意见,即把联营企业原来的“浙江大学光仪系余姚光电仪器厂”改名为“浙江大学光电仪器总厂”;对企业的领导体制作了相应改变,确定浙大光电技术开发公司副总经理担任副厂长、浙大一位教授担任总工程师、两位讲师担任厂长助理;双方利润分配方式由原来按产品额定利润分配改为按实际利润税前分配,并且按投资比例共担风险;联营期限也有原来的五年延长到十年。为了有利于新产品的开发和科技人才的培养,双方还决定建立厂研究所和职业技术学校,由浙大孙扬远教授兼任所长,另一位副教授兼任副所长;由浙大唐晋发副校长担任厂职工技术学校名誉校长,一位讲师担任副校长。我们决定通过三年努力,力争把现有初中文化的职工培养成高中水平,把现有高中文化的职工培养成为大专水平,使职工素质适应企业发展的需要。

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