我们余姚市第二光学仪器厂创建于1984年下半年。建厂时是城北乡办胶木厂的一个车间，仅有4间厂房，6万元投资，8名职工。经过七年多来的风雨搏斗，目前发展到有职工418名，固定资产436万元，流动资金平均余额503万元，厂区占地面积7628平方米，厂房建筑面积6450平方米。自1988年以来，企业的利润连续四年突破一百万元，1991年产值、销售、利润得到同步增长，并且超过历史最高水平，完成不变价产值1000.88万元，销售收入738.27万元，实现利润160.71万元，成为省内光学行业的骨干企业，引起全国（包括香港、台湾）光学界同行的关注。

从我们厂发展的过程中，使我们感到企业工作千头万绪，但实施正确决策是企业发展的关键。一个企业，要在激烈的市场竞争中取胜，企业的领导者，必须根据内外部环境条件的变化，果敢善断，及时对企业的生产、经营作出正确的决策。我们厂之所以能在全国光学行业普遍不景气的情况下，获得连年发展，是有天时、地利、人和等综合因素促成的，这里一个很重要的因素，是在企业发展的不同历史阶段，进行科学论证，及时作出正确决策，使企业从容地避免了各种失误，步步走向成功。

第一个重要决策，是在建厂初期，确定了光学冷加工的方向。跻身照相机镜头生产行列。

1984年下半年，当我们从浙大进行为期10个月的光学原理和光学冷加工技术培训回来，适逢国家加强宏观调控，全国整个光学行业生产不景气，连培训前已决定由浙大光仪厂提供的加工业务也落了空，……。能不能打开局面，成了新办光仪厂是否能够生存的大问题。在这关键时刻，我们从大量的市场调查入手，以国家机械部杭州照相机械研究所提供的有效信息为先导，看准照相机生产将随着人民物质生活的改善、消费结构的变化，在层次上、批量上会有新的突破；而照相机镜头的光学件又适合我们新办光仪厂的生产；加上余姚办起了照相机厂。这就为我们跻身照相机镜头生产提供了难得的契机。于是，我们就开始进行海燕Ⅰ型的相机镜头生产，从此，确立了光学冷加工的方向。现在看来，这一决策是成功的。如果不是这样，我们企业还有可能在困难中徘徊，从某种意义上讲，这一决策决定了企业以后生产直线上升、持续发展的命运。

第二个重要决策，是在1986年下半年，实行横向联营，壮大自身实力，使企业求得迅速发展。

1986年下半年，一方面，职工的技术素质通过几年的教育培训有了很大提高，生产能力不断扩大；但另一方面，我们当时的主要供货单位余姚照相机厂的销售却呈滑坡趋势，使我们生产又一次面临严重困难。形势迫使我们寻找新的出路。在进行市场调查的过程中，我们获悉天津照相机公司正在扩大生产批量，他们也在寻找光学件的合作伙伴。于是，我们通过各种关系找到天津照相机公司，经过艰苦的努力，以优质的产品和及时交货，赢得了他们的信任，于1987年1月同他们建立横向联营，利用他们投入的25.5万元资金和销售渠道，扩大了生产规模，联营一年，产值从上年的51.39万元上升到321.36万元，利润也从13.14万元增加到46.34万元，使企业上了一个台阶。

然而，单单与一个厂搞联营有其局限性，如果能争取多头联营，博采众家优势，通过自身消化、吸收、开发、创新，扬长避短，为我所用，就能达到进一步壮大自身实力的目的。为此，我们又与江西光仪总厂建立了紧密合作关系，并加入凤凰照相机集团，还与杭州照相机械研究所搞了以科技、情报、新产品开发为主的紧密联营，使企业生产猛增。1988年，我厂照相机镜头的生产量达到35万套，占全国总量的九分之一。现在看来，如果不实行多头联营，就不可能会有这样的发展速度。多头联营，不仅使我们的产品在国内为名牌的“凤凰”、“东方”相机配套，享有较高声誉，而且，在一定程度上为以后企业在国际市场经受考验奠定了基础。

第三个重要决策，是在1988年下半年，实行“两个转变”，向国际市场挺进。

1988年底，国内照相机市场出现前所未有的转旺势头，许多厂家一哄而上，竞争异常激烈。对此，我们冷静地分析国内照相机市场趋势，认为当时国内市场的过热很有可能带来市场的疲软，况且，国内市场毕竟是有限的，我们必须开拓国内、国外两个市场。另外，考虑到我们的生产面还比较狭小，如果光停留在光学元件的加工上做文章，就会把自己捆死。因此，我们当机立断，提出实现“两个转变”的经营决策，即由单纯的国内市场转变为国内、国外市场同时并举，由单一的元部件加工转变为元部件加工和整机生产同时并举。在这一决策思想指导下，我们同浙大光电技术开发公司联营建立了外向型镜头生产基地，开始了“你设计，我生产”，新产品开发连绵不绝，相继成功地开发高档的光学镜头和系列体视显微镜等20 余种新产品。通过三年多来的共同努力，企业先后与香港、台湾、日本、新加坡、美国等多家外商建立了业务关系，特别是1991年外贸销售取得明显突破，达到684.69万元，占总销售额的92.74％。现在看来，如果不实行“两个转变”的决策，我们企业就不会有今天的提高，而且很可能在1989年市场全面疲软的情况下，有面临倒闭的危险。正是由于这一决策的成功，还吸引了不少外商与我们搞合资生产，目前，已有两家合资企业领出营业执照并已正式投产，一家正式签订了协议，企业的整个生产，出现了蓬勃发展的兴旺景象，实现了由多头联营向多头合资的转变。

在企业发展的三个不同历史阶段作出的三次方向性决策，都是通过了解市场、熟悉市场、掌握市场和善于根据变化了的形势、变化了的市场需求、变化了的竞争对手，因势利导，把握时机而作出的。但是，每当我们作出一个重大决策后，都面临一个棘手的问题，就是技术问题。这个问题不解决，正确的决策就会落空。我们的实践证明，采用诸葛亮的“借术”乃是一条锦囊妙计，就是借助“他山之石”来壮大自身的实力。我们厂正是在作出每一个重大决策之后，采用不同的“借”法，来确保正确决策实施。

在第一阶段，采用的是“借鸡生蛋”的办法，即聘用10余名外地老师傅，把浙大试制性工艺改为批量生产工艺，通过“鸡孵蛋、蛋变鸡”的方法，培养了一大批生产骨干，很快适应了照相机镜头生产的需要，确保了第一个重大决策的成功。

在第二阶段，采用的是“借水行舟”的办法，即大胆引进“六五”规划期间的重点科研项目光学冷加工最佳参数，并进行了技术改造，将传统的古典抛光改为微粉精磨、高速抛光，使磨砂时间由原来的半小时减少到20秒钟，抛光时间由原来的二个半小时减少到15分钟，大大提高了生产效率，确保了第二个重大决策实施。

第三阶段，采用“借梯登高”的办法，就是借助浙大的设计力量，不断地开发新产品。因为我们的产品要进入国际市场，以原来的按图生产已不能解决问题，而必须根据外商提供的技术参数，由专家进行设计，然后才能生产。至于显微镜等整机生产，就更需要设计力量，如果要我们自己去培养这方面的人才，那是不现实的。只有采用“你设计，我生产”这种“借梯登高”的办法，才能使我们的产品很快的进入国际市场。

可以讲，在我们企业发展的不同时期所作出的重大决策，是方向性决策；随之而来的不同“借”法，是使企业在短时期内迅速发展的一条捷径。它不仅使企业的技术素质得到了很大提高，而且还从中学到了他们的管理经验，掌握了大量的市场信息和科技信息，集众家优势于一身，使企业的整体素质得到了提高。“借”可以说是一种战术性决策。这是我们的成功之处。

在我们厂这几年的发展中，我有以下几点想法：

一、企业必须依靠科技进步，才能实现从大发展到大提高。

有人认为，乡镇企业依靠科技，同大专院校、科研单位“攀亲”，利用他们的科技和信息为我们所用是件很难的事。但是，从我们厂这几年的实践来看，只要指导思想正确，方法得当，这个问题是可以得到解决的。我们应当看到，乡镇企业要大发展、大提高，必须依靠科技进步，但反过来，科技也有个面向生产的问题，我们要找他们，他们也同样要找我们，否则，英雄无用武之地。就拿我们同浙大的关系来说，如果我们不依靠浙大的科技力量，我们的企业就不可能会有今天的发展的提高；反过来，如果没有我们高效率的生产基地，他们的科技就不能转化为生产力。正是由于这种互为依存的关系，使我们和浙大成了一个利益的共同体。联营三年来，我们的企业经受了考验，得到了稳步发展，浙大也从我们这里分利64万元。光仪系过去没有人要教书，因为教书是“清水衙门”，而现在教师的一个工作量就是一千元奖金，变成大家都争着要教书，用他们的话来说，开始是教育科技支持生产，现在反过来又促进教育科技的发展。浙大去年总结了这方面材料，得到了国家教委的充分肯定。我们的成功结合生动地体现了党中央关于科技是第一生产力的论断，和科技必须面向国民经济主战场的方针是完全正确的。当然，同大专院校科研单位联营，同大企业联营一样，都要以诚相待，提高透明度，才能使联营越来越紧密。

二、企业必须不失时机地开发优质廉价的高档次产品，才有可能在激烈的市场竞争中赢得主动权。

    一种传统的观念总是认为，供需双方是不平等的，即供方总得求需方，这是一种消极的观念。几年来的实践告诉我们，改变供需双方地位的关键在于企业本身。市场疲软并不是所有产品都疲软，而只是有些产品疲软。就以我们光学行业的照相机为例，这几年内地几乎所有的照相机厂都面临着严峻的形势，但根据市场分析，整个照相机的销售量并没有减少，问题是深圳、珠海等经济特区生产的款式新颖、功能齐全、价格低廉的照相机大批涌入了内地市场，这就使原来那些款式陈旧、功能不全、价格偏高的照相机面临着严重的冲击，这说明占领市场的关键还是要有过硬的产品。以前我们生产一般性的光学元件，总是要去求需方，而现在情况就起了变化。譬如体视显微镜的试制成功，由于设计新颖、性能良好，价格适中，一经在香港市场试销，订货单位陆续不断，出现了供不应求的势头。现在不是我们求需方，而是需方求供方。另外，还有个适应需方要求的问题，前段时间，美国有家跨国公司向我们提供了若干个扫描镜头的技术参数，由浙大精心设计和我们联合攻关，先后只用20天时间把一个难度很大的镜头试制成功，送到美国经他们测试，质量符合他们要求，美国发来的传真，连称“OK！OK！”，立即提出要和我们建立长期的合作关系。事实说明，赢得市场的主动权关键在于我们自己。

三，企业必须坚持高起点，在发展壮大集体经济中应当永不满足，奋发进取。

在国家“改革”、“开放”政策的指引下，为我们乡镇企业创造了良好的外部环境，形成了灵活的经营机制。几年来，我们充分运用这种有利条件，在发展企业中发挥了积极作用。现在，中央提出要搞活大中型企业，我们乡镇企业对这个问题怎么看？《中国乡镇企业报》最近发表了很多文章，对我们都有很大启发，我在厂内提了些别出心裁的想法，我认为，我们乡镇企业不应该有自卑感，笼统地认为“老虎”和“猴子”的提法是值得商榷的。大中型骨干企业引进乡镇企业和合资企业的灵活机制，就是实力加活力；而我们现在有活力，是否采用增加投入，来一个活力加实力。看两者哪个上去快？基于这一想法，我在春节前的全厂干部会议上提出，我们应当有个雄心壮志，就是要乘当前的有利形势，把我们的厂搞大、搞好。

我们曾经在1990年初提出了“同心同德，苦干三、五年，争创全国一流企业”的奋斗目标，也曾向上级领导表示要在1994年建厂10周年的时候，实现产值5000万元，利税1000万元。但是，就是在这个目标提出以后，由于我们对国际市场缺乏应有的了解，对发展外向型经济又缺乏经验，曾一度给我们厂带来了很大的困难。但我们并没有因此而动摇信心，终于在1991年出现了新的转机，并形成了新的设想：一是继续发挥现有光学冷加工的优势，扩展大球面、平面、塑料透镜、多层镀膜、照相复制的生产，使之成为光学冷加工产品的出口基地；二是以现有的体视显微镜为突破口，合资开发高档的体视显微镜、生物显微镜和望远镜、照相机的生产，在三年内形成年产各类显微镜4万架、望远镜10万架、照相机20万架，成为综合性的光学仪器厂；三是增加机械比重，引进电子力量，向着光机电一体化的高档产品发展。这是一个大胆的设想，如果这一设想变为现实，那么我们厂就不只是省内、国内的乡镇企业的同行中处于领先地位，而是国内整个光学行业中处于领先地位。到那时，我们就不再是光学行业中的“猴子”，而是生龙活虎的“小老虎”了。这样的设想，能不能变成现实，各人有各人的想法，有的则公开表示非议，认为乡镇企业要搞成这样是不可思议的。但是，我认为我们不能自己看不起自己，甚至自暴自弃、自甘认输。前进的目标已确定，就必须义无反顾，勇往直前，这里用得着两句古语：“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”我们应当有这种气魄。