有时我觉得正在旅途，道路漫漫，异花争妍；

    有时我觉得正在登山，层峦叠嶂，风光无限；

    有时我觉得正在航海，长风万里，水碧天蓝；

    有时我觉得正在闯关，枪林弹雨，遍地烽烟……

    三十年，我与舜宇，似乎从未有过片刻的分离，酷似人间的恋情，日思梦萦，绵绵无际。而三十年里舜宇的大小股东、班子同仁、员工朋友，以及党政领导、高等院校、科研院所、新闻媒体、各界朋友对我和舜宇的关心呵护、支持帮助，则时时从我的脑海中跳出，有时简直象空气一样弥漫了我的记忆星空。

以下记述的，是我从记忆画卷中剪下的几个片断，从浩瀚商海中掬取的几瓣浪花。

01.  一声振聋发聩的春雷：小平论断    

一个追梦之旅，正是从“科学技术是第一生产力”的春雷声中出发。

三十年来，不少人问我，当年为何要办一个光学企业？言下之意，似乎是我有什么先见之明。我告诉他们，因为小平同志提出“科学技术是第一生产力”。

上世纪八十年代之初的余姚，办厂已蔚然成风，胶木厂、塑胶厂、五金厂、冲压件厂遍地开花，唯独没有科技型的工厂。当时余姚粮食局正和城北公社谈合作，城北公社希望办一个有科技含量的工厂，粮食局的谢宜良师傅与浙江大学光仪系的施柏煊老师是同学，而浙大光仪系全国著名，于是就通过谢师傅与浙大光仪系取得联系，表示了和他们一起办一个光学仪器厂的愿望。浙大下属本来就有一个光仪工厂，正想扩大生产，于是一拍即合。

合作意向达成后，城北公社开始在全公社范围内物色管理人选，最后选择了在余姚电容电器厂当质检员的我。我1966年高中毕业，在当时算有点文化，文革期间也表现出了一定的组织能力，改革开放后又在企业干了几年管理，算有一定的企业管理经验。

1983年7月21日，我们以余姚县城北公社的名义与浙大光仪厂签订了技术骨干培训协议。9月9日，我和谢宜良带领8名应届高中毕业生，作为第一批技术骨干，前往浙江大学光仪厂学习光学冷加工技术。当时我们在浙大附近租了一幢农民的房子安营扎寨，战严寒、斗酷暑，灭蚊子、学技术，吃的苦头就多啦。这8名高中毕业生感到光学加工这活儿也很艰苦，有的思想动摇起来，我拼命做思想工作，还是有三人决定参加第二年的高考，在1984年春节后就退出了培训。后来我们又挑选了两批学员，前后共17人参加了浙大光仪厂的培训。当时先我们到浙大光仪厂培训的，还有宁波鄞县（搞显微镜）、杭州塘栖（搞光学加工）、余姚光学仪器厂（搞照相机镜头）等三家。

去浙大培训前，我给城北公社提交了一份《关于增建（筹建）光学仪器厂的规划报告》，对厂房、设备、资金来源和光学仪器厂最初三年的发展方向做了初步的规划，厂名就叫做“余姚县城北光学仪器厂”。为了尽快起步和便于管理，决定由余姚县城北胶木厂来带新成立的光学仪器厂，一套班子，两块牌子。

1984年7月，第一批培训人员学成归来，蒙农行环城支行谢文献的信任，我们从银行借得6万元贷款，又通过每人集资1500元（第二、三批每人带资3000元）的方式招收了十几名员工，打算把光仪厂从胶木厂独立出来。10月3日，乡镇企业局批准“余姚县城北光学仪器厂”更名为“余姚县第二光学仪器厂”（当时余姚已有泗门办的“余姚光学仪器厂”），这一天也就成了公司正式成立的日子。

回忆我们的追梦之旅，首先要感谢小平同志“科学技术是第一生产力”那一声“春雷”！

02. 一则奠定方向的信息：相机行情    

在我们方向迷茫、前程莫测的危急时刻，正是杭照所一则关于相机行情的信息，奠定了我们企业前进的方向。

工厂办起来了，可问题也接踵而至。经过改革开放几年的飞速发展，到1984年国内经济明显过热，通货膨胀率直线上升，当年10月，中国发生了改革开放后的第一次“抢购风潮”，11月，国务院发出通知，要求各地各部门严格控制财政支出，控制信贷投放。在这样的背景下，国内光学行业的发展也变得慢了下来，去培训前浙江大学光仪厂答应的加工业务泡了汤。工厂到底朝哪儿走？眼下如何打开局面？成了开张后的第一道难题。

一个关于照相机需求的信息，为我们打开了通往未来之窗。

原来，浙江照相机厂一厂厂长楼国新是我的朋友，跟国家机械工业委员会杭州照相机研究所所长陈怀寿熟悉。于是我们通过楼国新找到了杭照所，认识了他们的所长和情报室主任李康。为了回答我们的请教，李康热情地介绍了他们正在编写全国照相机行业的十五年长远规划，说未来若干年照相机市场将会有很大发展，因为根据他们研究所深入调研编写的全国照相机市场“十五年长远规划背景材料”，预测1990年全国照相机产量为270万架，而市场需求量将达到770万架。毫无疑问，杭照所对于全国相机行情的预测，是最有权威的！

这一条信息，使我们眼睛豁然一亮：因为照相机镜片、镜头符合我们的生产条件，未来照相机将随着人民生活水平提高出现一个大发展，是我们的福音！所以我们决定：就把照相机镜片和镜头的生产作为我们今后的发展方向。

一直以来，我都在内心里感谢杭照所，是他们提供的信息，帮助我们决定了工厂的大方向！

03．一项乡镇企业的专利：四千精神    

“千山万水我来趟，千言万语我来讲，千方百计我来想，千辛万苦我来尝！”舜宇员工写的这四句快板词，活画了我们当时的创业生态！

确定了未来方向不等于立马解决了吃饭问题。当时全国的光学仪器厂基本都是国营企业，任凭我们跑断腿，也没有人相信几个“泥腿子”办的工厂能生产象相机镜头这种“高技术”精密产品。

幸亏我们乡镇企业有一样“专利”：四千精神！凭着四千精神，我们很快就有了许多“创新”和“创造”：

——依靠我们的“千言万语”，我的朋友徐正新（当时他是余姚四中校办工厂厂长）同意我们为其“香烟缺支警报器”做镜片，这是“余姚二光”生产的第一款产品。

——依靠我们的“千方百计”，我们与浙江大学光仪系光仪厂联合开发了教学产品“太阳高度测量仪”，这是我们自己生产的第二款产品。我自己带人跑到承德的高教会上推销，可惜销路不是太好。

——依靠不怕“千山万水”的腿劲，我们承接了上海跃进医疗器械厂的喉镜镜片，我们的最初利润，就是从这款产品里来的。

——依靠甘吃“千辛万苦”的毅力，我们逐渐打开市场，赢得利润。

1985年，工厂取得了几万元的利润。所谓利润，其实多半是从牙缝里省下来的。比如我们当时的大客户在上海市崇明县，每周要送一次货。为减少旅差费用，就由我，用每周三停电的那一天自己送货。每周二晚上，我就提着重重的一箱镜片，登上夜里11点去上海的火车，当然舍不得买卧铺票，坐的全是硬座，有时坐票也没有，晚上就在座位下的地板上，垫上报纸和衣而卧。星期三早上到上海，又提着重重的产品出站，挤上去崇明岛的公共汽车，到跃进厂交货。晚上从上海回余姚，仍然在火车座位底下睡一晚，星期四早上到厂上班。有时因事当晚不能回，就在一个简陋的招待所（废弃的体育馆）住下，一晚费用8毛钱。这样的日子持续了一年多，厂里许多员工竟不晓得我们的镜片是怎么交到客户手里的。

靠着这些零零碎碎的生意，我们在光学的道路上艰难前行。1985年下半年，我们开始为余姚的“浙江照相机一厂”配套生产“海燕”牌照相机的镜片、镜头，经营有了起色。时至今日，我都还能清楚地记得1985年的销售额是19万，利润四万八。

我把“四千精神”看作乡镇企业的“精神专利”，三十年来一直高唱“四千精神”之歌！

04． 一次决定命运的机会：天照试制   

企业和人一样，最关键的地方只有几步。我们对天照产品的试制成功，就是企业诞生后决定命运的关键一步。

1986年整个上半年，我都在全国各地跑业务，但教学仪器的销量不好，相机镜片的订单下降，工厂生存受到严重威胁。朋友们看出光仪厂的经营难度，劝我说：“不行就把厂子关掉算了”。我说：“只要有1%的希望，我们就要作100%的努力！”

在我们焦头烂额的时候，杭照所又一次伸出了援助之手。他们告诉我：天津照相机公司正在扩产，需要镜头。当时，天照是全国照相机行业的顶尖企业，大名鼎鼎，根本不愿与“老乡”（乡镇企业）合作。我们于是请求杭照所李康主任穿针引线，请天津方面来余姚考察，当时接受他们考察的还有上海南汇光学仪器厂和南京3304厂。第一次考察，天照来的是一个科长，考察结果，论条件我们最差，可是因为我们是杭照所介绍的，科长来余姚又有余姚市副市长李时水接待，天照感到不好立马拒绝，便由厂长梁庆晨再次来余姚考察，这次出面接待的是市长章猛进——天照看到我们工厂虽小，却有杭照所作介绍，当地市长做门面，因此答应给我们机会一试。但试的条件十分苛刻：1986年10月25日签合同，在1987年1月10日前要提交1000套东方S4相机镜头的镜片，如果我们按时交货，质量合格，再给我们3万套，否则，他们不会选择我们这样的乡镇企业。——严格说来，这试制的机会，是市长帮我们拿下来的！

我们在“三无”背景下获得了宝贵的试制机会，立即通过“三管齐下”把三无变成“三有”：第一，说服胶木厂领导把他们的仓库变成我们的车间；第二，立即到北京从一家已停产的日资企业购买了与产品要求配套的二手精磨、抛光设备，从北京运到余姚后连夜安装调试；第三，聘请江光厂老师傅用新的工艺技术进行样品试制攻关。

通过70多个夜以继日的艰苦努力，终于如期完成了1000套的样品制作任务。为了保险，我们从上海海欧照相机厂请了老师傅对待送的样板进行逐套检验，最后提前一天送到天津照相机公司，经检验质量全部合格。此时，上海南汇光仪厂和南京的军工企业均未能按时送货，天照领导感叹：“你们乡镇企业还是比较厉害的！”交样后，我们如约获得天照3万套相机镜头的订单。

感谢余姚市领导亲自出马，感谢同仁们吃苦耐劳、连续作战，抓住了杭照所提供的机会，圆满完成试制任务！这次试制成功，赢得了天照的信任，度过了工厂开张后最严峻的时刻，并为后来与天照长期联营奠定了基础。

05．一条通往成功的大道：合作联营   

单打独斗没有出路。而当我们换上“合作”的思维以后，我们就走上了一条金光大道！凭此，我们借鸡生蛋，借水行舟，借船出海；凭此，我们迭克艰难，步步登高，崭露头角……

2010年的一天，一位名叫“罗国英”的女士打电话说要来余姚，我非常高兴。接待这位曾经是天津照相机公司的领导，聊的尽是20多年前的合作往事。她说没有想到舜宇发展这么快，搞得这么好。我说，舜宇走到今天，我从没有忘记你们的帮助！

1987年1月，在获得天津照相机公司3万套镜头订单后，我们并未因此而止步，继续谋求与天照的长远合作。1987年1月17日，双方签订了《天津照相机公司与余姚第二光仪厂联营合同书》； 2月20日，工厂增挂“天津照相机公司余姚光学镜头联营厂”牌子,为天照公司加工S4镜片和EF35镜头。这样，我们厂就由原来的一般性加工变为紧密型生产，年生产任务猛增到10万套。

与天照的联营，使我们厂实现了三个大跨越：其一，使我们的地位从国营名牌不信任的企业一跃而为他们的第一供应商；其二，使我们的产品实现了从镜片到镜头的跨越，使我们跻身照相机行业的战略真正落地；其三，我们从天照引入了25.5万元资金，获得本地配套贷款75万元，扩大了生产规模。联营使我们由此进入借水行舟、迅速成长的新阶段。1987年夏天，为加深和天照的合作关系，余姚市委书记陈云金和我一起去天津。

1987年的中心任务是生产东方S4照相机镜头镜片，用传统的“古典法抛光工艺”根本无法按期完成生产任务。解决问题的根本出路是引进新技术、新工艺、新设备，不断推进技术进步。通过反复比较，决定采用“六五”期间的重大科研成果——“光学冷加工最佳工艺参数”，通过江西光学仪器总厂的潘为民等师傅引进了微粉精磨、高速抛光新设备、新工艺，结果把镜片原来古典法抛光的细磨时间从半小时缩短至15秒，把抛光时间从两个半小时缩短到半小时，大幅度提高了生产效率。此举使我厂人均生产率远远超过行业内许多大厂，形成效率优势，为后续产能扩大和市场拓展奠定了坚实基础。

为博取众长，营造优势，我们在巩固同天照公司联营的基础上，继续开展与多家科研单位和大企业联营合作：1988年1月，我们与江西光学仪器总厂合作，成立了“凤凰照相机集团公司余姚光学元件厂”；1988年2月，我们与机电委杭照所合作，开展以科技情报和新产品开发为主的紧密联营，成立了“国家机械工业委员会杭州照相机械研究所余姚联营厂”。

多头联营一方面扩大了照相机镜头的加工范围，另一方面又提高了设计开发能力，我们与杭照所联合研制生产了XY-1型、2型一步成像翻拍相机，于1988年通过部级鉴定，填补了国内空白，达到了当时国际同类产品先进水平。

多头联营带来了企业的蓬勃生机和迅速发展，使我们在国内光学行业平台上崭露头角，形成局部优势。1988年我们生产照相机镜头35万套，占全国照相机镜头生产的1/9，实现利润159.75万元。

写到这里，天照的领导，江西光领导，潘为民师傅和爱人徐士芬，一个个音容笑貌，如在眼前。

06.一次洞穿表象的决策：两个转变   

在市场“热”的表象中看到了即将到来的 “冷”，从洋货“兴”的端倪里看到了国货可能的“衰”，一次未雨绸缪的决策，使我们逃过了1989年的重大危机，带来了长达十年的蓬勃发展。   

1988年中国改革开放已走了十个年头，当年年中，国家决定放开价格管制，取消价格双轨制，实行“价格闯关”。这直接导致了全国范围内物价大幅上涨，进而又一次产生了波及大江南北的“抢购风潮”，从建材、家电到柴米油盐，只要生产出来了就不怕卖不掉。照相机领域也掀起了一阵“大跃进”风潮，许多厂家一哄而上，全国的照相机厂达到了40多家——与此同时，国外发达国家的相机已渐渐进入国内市场。

我们敏锐地觉察到行业市场将发生重大变化。第一，随着国外相机的进入，国内相机行业不可能长期这么红火下去，如果只看国内目前的“热”，看不到后面可能的“冷”，届时我们可能陷入被动之境；第二，与全球相机市场相比，国内市场毕竟是有限的，我们必须开拓国内、国外两个市场；第三，我们的生产面还比较狭小，如果我们停留在光学元件上做文章，就会把自己困死。为防止不测，我们在1988年下半年提出了“两个转变”的发展方针：“由单一的国内市场转变为国内和国外市场同时并举；由单一的元部件加工转变为元部件加工和整机生产同时并举”。

果不期然，1988年底中央紧急作出“治理经济环境、整顿经济秩序”的决定，坚决进行宏观调控，全面压缩需求，控制物价。到1989年“六四风波”以后，国内的经济形势更是陷入冰点，照相机行业哀鸿遍野，产品销量大幅下滑，导致许多相机厂家突然消失。

好在此时，我们已经根据“两个转变”的战略思路，与浙大光电技术开发公司建立了科技生产联合体，为拓展境外市场厉兵秣马，为应对变局做好了心理准备和技术准备。

富有前瞻目光的“两个转变”方针构筑了企业的外向型、国际化思路，奠定了企业十年发展的战略方向，开启了我们与科研院校合作、与外资企业联营的全新局面，为显微镜、望远镜等整机产品的生产绘制了蓝图，带来了企业长达十年的蓬勃兴旺和快速发展。

07、一种无往不利的合作：厂校联袂   

浙大的研发能力和舜宇的生产能力相结合，爆发出巨大的现实生产力。没有和浙大的真诚合作，就没有舜宇创业的成功。         

“你们和浙江大学的合作，是厂校结合的典范！”——1994年1月，国家教委副主任张孝文在考察舜宇后，热情地赞扬我们说。

说到和浙江大学的合作，我的脑海就会一下子出现许多熟悉的面孔：路甬祥、潘云鹤、张浚生、胡建雄、唐晋发、陆祖康、孙扬远、张永杰、刘旭、施柏煊……，从领导到老师，差不多有一个连。他们的知识和技术，他们的见地和为人，他们的深情和友谊，都深深地镌刻在我的心坎。

产学结合是我们实施“两个转变”战略的重要举措。用浙大的雄厚技术资源开发境外需要的产品，用浙大的广泛人脉资源开拓境外市场，为我们向国际化市场挺进创造了极其重要的前提条件。1988年12月我们与浙大光电技术有限公司合作建立科技生产联合体“浙江大学余姚光电仪器总厂”，开始了“你设计、我生产”的产品开发模式，成功开发生产具有一定档次的光学镜头、显微镜、望远镜等20多种产品。从1989-1991三年间，我们先后与香港、台湾、新加坡等外商建立了业务关系，产值从1989年的428万元增长到1991年的1008万元，利税超200万元，出口占销售的比例达72.8%，一举成为“我国南方最大的照相机镜头生产基地”。

有人说，和知识分子打交道非常难，你们和浙大长期合作有什么诀窍？我说，尊重、信任和真诚，是和知识分子合作的三块基石。舜宇和浙大的合作，前后经过“额定利润分成、按实际利润分成、成为股东按股分红”三个阶段。第一阶段，由浙大设计的产品在我们这里生产销售后，校方以固定比例分成，双方都有一本销售账，每次产品出售各自记个数。有次浙大的账上少记了一笔，我们还是按实际产量向他们交付了利润，钱虽然只有几万元，双方的心却因此更近了。用他们的话说，我们这里是一个“君子国”。

不少人问我：浙大从你们这里分了多少钱？我总是认真地告诉他们：“浙江大学在我们这里没有分一分钱！浙大分享的是他们自己创造的成果，是他们应得的一部份。如果没有浙大的这部分，也就没有我们的这部分。”有一次16位院士来公司考察，有人提出类似问题，我如是作答，得到院士们的热烈鼓掌！

回首三十年，产学研结合是一条无往不利的黄金大道！感谢浙大，感谢许多高校和科研院所与舜宇合作！让我们未来永远行进在“真诚合作”的大道上！

08、一场斗智斗勇的较量：应对欺诈  

一向非常笃信外商诚信的我，却被现实告知：国际贸易充满斗智斗勇的较量。但我今天却要感谢这位港商，因为他其实是我防诈课程的老师。

1990年3月下旬，我到深圳同香港建生电子有限公司就AF和T/W（双焦镜头）作了业务洽谈，建生的老板开口就说需要18万套镜头，并当场签了合同。由于没有国际贸易的经验，我们没有要求对方采用信用证付款。签约后我还私心窃喜：有了这笔订单，公司马上就能缓解“六四”后的经营困境。从深圳回来，立即备料生产。4月份第一批镜头交货后，建生的货款按时过来了；5月份第二批镜头交货后，货款也过来了；到了6月份第三批镜头交货后，对方却以质量问题为由迟迟不付款，打电话过去，说老板不在；发传真过去，对方不回；跑到深圳，又根本找不到人。我们这才意识到遇到了欺诈，必须马上想办法。

几经辗转，我们找到了建生的总工程师，从他口中得知，我们生产的这款镜头不但质量没有问题，而且非常畅销，建生已经大量订货出去，最多到九月份手头的镜头就要缺货。而这款镜头是由浙大独家设计、我们独家生产的，市场上根本找不到替代品，如果我们不供货，建生就要对它的客户违约。有了这条信息，我终于安下了心，一面继续生产镜头，一面观察建生公司的举动。

到了9月 ，情况果然反了过来，建生开始主动要求我们发货。我们答复“由于缺乏资金，镜头已经停产”，结果建生老板发了急，一天三次打电话给我，承诺前面的货款全部付清，以后凭信用证付款，款到发货。1995年建生倒闭，很多供应商都亏了钱，我们没有受到丝毫影响。建生那位总工程师说：“和建生做生意，发财的发财，发呆的发呆，你们属于发了财的。”

这件事使我懂得，对“老外”也要不卑不亢。

现在想起来，应该感谢建生的总工李长建，而对建生老板，我觉得也是应该感谢的，因为他其实是我防诈课程的老师。

09、一条通往大海的渠道：中外合资   

舜宇能够较早进入国际市场，成为当时声誉鹊起的“出口基地”，要感谢国家“中外合资”的政策之惠。

上世纪90年代初，国家出台了鼓励中外合资的政策。整个1991年，我们都马不停蹄，为中外合资四处奔波。1991年10月，总厂董事会确立了三个中外合资项目。1992年6月8日，公司与香港裕隆公司合资成立的余姚裕盛光电仪器有限公司，与香港力达贸易公司合资成立的宁波华达光电有限公司，与台湾领东企业公司合资成立的宁波领东光电有限公司，同日挂牌。三家合资公司的成立，标志着舜宇在扩大光学镜头加工的同时，成功进入显微镜、望远镜新领域，企业进入飞跃发展阶段，并快速走上了“外向型”企业的轨道。这期间，浙江大学的雄厚技术和广泛人脉，对推进我们与港台客商合作，起了重要作用。

当时，香港宝源公司是国际光学巨头，年产照相机约占世界总产量七分之一，1992年，我们通过南京仪表机械厂开始为他们加工相机镜头。1993年，他们两次派人来大陆考察，才了解是我们公司在为他们生产加工，高兴地说：“若早知道贵公司能生产合格镜头，又能按时交货，我们再也用不着另找中介单位。”当场邀请我们赴港考察，并作为长期定点订货单位。美国TASCO公司，是一家闻名欧美的望远镜产品销售商，1992年，我们向他们提供了几台天文望远镜样机，他们不相信，如此优质的产品竟出自中国大陆，专门派人来实地考察，结果得到证实，才满意而归，1993年就销售了22600架。

分块的“中外合资”，使企业从三个方面更上了一层楼：第一，产品上了一个层次，浙大的科研能力通过我们源源不断地转化为现实生产力，开发生产了具有一定档次的光学镜头、显微镜、望远镜等20多种产品；第二，主要市场从国内走向了国际，产品从内地、香港、台湾，走向了日本、欧洲、美国；第三，销售和利润取得连续三年翻番的佳绩，销售额从1989年的428万元快速增长到了1994的6413万元，5年中增长了15倍。

中外合资的政策，也使我们的“两个转变”战略思路，真正得到落实。

10. 一个出人意表的目标：“五一五”   

宏大目标的激励，从来都是管理学的要诀之一。1992年我们业绩翻番，1993怎么办？我们乘胜前进，大胆提出“515”工程，把许多人吓了一跳，结果却是完美收官。

1992年是一个丰收年，全年实现销售1246万元，比上年增长68.9%；利润216万元，比上年增长34.5%。

1993年怎么办？我们决定乘胜前进。

1993年1月，我们在1992年的总结表彰大会上，提出了1993年的奋斗目标是“515”，即产值5000万元，利税1000万元，职工人均收入5000元（上年是2800元）。

这真是一个“石破天惊”的目标！产值要增长3.5倍，利润要增长4倍！怎么可能呢？不可能！是当时许多人的结论。实际上我们常常忽视了人的精神力量，而我们用“515”里后面那个“5”，则有效地激发了全体员工的精神力量。1993年，当时的国家干部的月工资是300元左右，而我们的“目标”却是400元以上，我们这些“泥腿子”的收入竟然要大大超过国家干部！

人的精神力量具有巨大的创造力和爆发力。这一年的工作，大家自然是特别卖劲，结果到年底，公司产、销、利各项指标都是红旗飘飘，全部创造历史最高水平：实现产值2986万元，利税1032万元，分别比上年增长149.9%和251%。公司按照年初承诺，兑现人均收入5000元的目标，在当地引起广泛影响。

用“大目标”鼓励奋进，用“高收入”凝聚人心，把精神和物质结合起来，会产生令人意外的效果。1993年公司成为余姚市特级重点企业、宁波市明星乡镇企业、浙江省先进乡镇企业、全省乡镇企业出口创汇先进单位，同时被国家经贸委命名为“全国机电产品出口先进单位”。

事情过去20 多年了，我由衷感谢舜宇的员工——如果不是他们的理解并跟我一起“很拼”，“大胆的目标”能够实现吗？！

11. 一个凝聚人才的良方：钱散人聚      

    人有基因，企业也有基因，我们把“钱散人聚”的产权制度作为舜宇基因，不断进行改造和优化，于是舜宇拥有一支堪称能干的人才团队。

2001年，我去香港出差，在一场饭局上，几位香港客商朋友要我说出自己到底在公司里占有多少股份，意思是如果我的股份占得大，企业才靠得住，他们才信得过。我说：“我的股份是多少，你们是意想不到的，但有一个道理可以向你们公开，这就是钱散人聚、钱聚人散。我白手起家办企业，现在企业办得这么大，我要百分之六十、七十的股份，都是可以得到的。但是，股份都归我，别人都来为我打工，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去，这就是钱聚人散。我认为，企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这叫做钱散人聚。”我这一说，他们都表示佩服，一起站起来和我碰杯，表示要继续和我好好合作。

舜宇实践“钱散人聚”的理念，可以追溯到1994年。当时，全国各地都掀起了企业股份制改造的热潮，舜宇作为宁波市企业股份制改造试点单位，在1994年的上半年实施改制。　

当时企业改制的要求是建立现代企业制度，实行“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的16字现代企业规范。产权如何明晰？改制企业可以有两种选择：一种是产权向主要经营者及其家族成员集中，即经营者持大股；一种是由员工按贡献大小量化配股，即全员持股。我们在反复比较后，选择了当时较少企业采用的后者，把公司产权依据员工的工龄长短、岗位职责、贡献大小进行配股和量化，使1993年底以前进入公司的350多名员工都拿到了自己的股份。我本人虽然是舜宇最大的自然人股东，但所占股份只有6.8%。我想，企业资产是员工共同创造的，应该由创造这些资产的员工共同分享。企业创始人和主要经营者持股比例适当，有利于平衡员工心态，调动多数员工积极性，也有利于留住我们想要留住的人才。

后来，舜宇又几次进行股权结构的优化，过了几年，又把股份落实到403名自然人。其中大规模的，如2003年公司建立《人才评价与激励制度》，对被评委“优秀人才”的舜宇员工进行股权激励，至今“舜宇优秀人才” 312人次获得奖励股份共2305万股。2010年公司又用1亿股上市公司的股票激励公司中层以上干部和优秀舜宇员工，208人获得股份4688万股。股权激励的结果是：舜宇的人才队伍相当稳定。

“钱散人聚”，真是颠扑不破的真理！

12、一次跌落陷阱的教训：多元化   

“多元化”永远都有难以抵御的诱惑力。但人们常常忘记：搞多元化经营是有条件的，在人才、技术、资金、管理不能到位的情况下，搞与主业不相关的多元化，搞到哪里死到哪里。

得益于横向联营和中外合资的宏观政策，公司进入90年代后，销售额连年翻番增长。1994是公司创立十周年，公司销售达到6千多万，产品涵盖了照相机镜片、镜头，显微镜，望远镜等，因此公司上下每个人都自信满满，深信公司能快速做强做大。当时，我提出要在本世纪末（即1999年）实现产值10亿的目标，但光学在国内是个小行业，只靠这一块要实现10亿不可能，怎么办呢？ 我们提出要搞一个集团的名称，按市场需要什么就干什么的原则，扩大品种，搞一个实现10亿目标的规划。据此，制定了“一业为主，光仪领先，多元开发，科、工、贸、金融一体，形成跨行业、跨地区、跨国界的集团公司”的经营宗旨，在1994年开始了多元化扩张。

短短一年多时间，我们上马了节能灯、通信电缆交接箱、消防器材、工业陶瓷、温控设备等一大批与光学主业没有任何联系的新项目。由于没有足够多合适的经理人，管理体系也不完善，这些新设立的子公司有钱的时候自己干自己的，没钱的时候就跑来找我要钱，结果可想而知：从1994年起的几年里，我们陷入了利润增幅远远低于销售增幅的怪圈，新办企业全部亏损，而且看不到盈利的希望，全靠光学主业维持着增长。

到了1996年，我们开始反思多元化战略，认识到搞多元开发是有条件的，在人才、资金、管理不到位的情况下搞与主业不相关的多元化，搞到哪里死到哪里，我们犯了急于求成的错误，头脑有点过“热”。同时认识到：现在我们生产的还只是传统的光学产品，如果我们把光与电结合，向着现代光学产品进军，其前景十分广阔。因此决定：聚焦光学行业，终止多元开发！

确定了这个思路，我们立即开始做减法，采取关、停、转的办法，迅速砍掉了与光学无关的项目，清理和撤消与主业不相关的公司和工厂，如现代工业陶瓷发展公司、金盾消防器材公司、温度控制器厂、绍丰电子等等。一算账，这些新项目总共亏损了近800万！

战略失误，满盘皆输。对我来说，这场教训十分深刻。此后十几年，我们始终兢兢业业，耕耘在光学这片土壤中。

13、 一部步步登高的阶梯：集体学习   

当企业集聚了五湖四海的人才，统一理念, 统一思想，统一作风，就成为高层团队建设的关键。解决的办法是什么？集体学习。

1996—1997年，许同一、吴俊、潘为民，还有黄小强博士、董纪友博士(1999年还有陈惠广硕士、龚晔硕士)等加盟舜宇。他们有的来自国有企业，有的来自高等院校，有的来自部队机关，每个人都是有“几把刷子”的。

五湖四海人才的引进，使企业高层团队的结构发生巨大变化,讨论问题时，见识高高，宏论滔滔，状况为之一变。随之而来的问题是：这支“空降兵”和“地面部队”（原来干部）如何融合？价值理念、工作作风上巨大差异如何统一？

后来我们找到了解决的办法：集体学习。

1997年是我们公司的学习年。我们先后组织管理团队集体学习了《三星新经营》、《第五项修炼》、《联想为什么》等管理书籍，把审视的目光对准自己，极大地拓展了舜宇高层的视野。集体学习，使管理团队对舜宇的过去和现在有了更理性清醒的认识，改变了过去那种受眼前利益驱使，单纯地把眼光对准竞争对手的做法。《对镜头事业部发展中的几点想法》等文章以及由此引发的大讨论，对自身存在问题的冷静反思、自我否定和超越，以及舜宇一系列改革措施的实施和对企业战略、经营思路的系统思考，是这一轮集体学习的显著收获。

1997年的团队学习是舜宇管理者后来长期坚持的学习传统的起点。“以学习为武器”后来成为舜宇文化理念的重要组成部分，进而使舜宇成为“学习型组织”。一些著名的管理书籍，如《A管理模式》、《基业长青》、《从优秀到卓越》、《驾驭变化的世界》、《韦尔奇自传》、德鲁克的《卓有成效的管理者》等，成为舜宇管理层的精神食粮。

我和舜宇同仁一起，在学习中成长，在学习中成熟，在学习中成功。我愿舜宇同仁，工作再忙也不要放松“集体学习”这件大事！而带着工作中的难题集体学习讨论，则更是学以致用的良方！

14、一件抗击风暴的利器：创新之剑  

一场突如其来的东南亚金融风暴，帮助我悟得一个道理：只有自主创新，才是市场格斗的利剑！  

1996年，我在去台湾出差时，获知台湾生产全球扫描仪90%以上的信息。当时，扫描仪作为一种新型电脑输入设备，产生了年约2000万台的市场需求并呈现持续增长的趋势，而当时主要的扫描仪厂商集中在台湾，扫描镜头供应商也主要是台湾本地光学公司。

我得到这个信息，很自然地想到这是舜宇扩大镜头应用市场的极好机会。回公司后，我和管理层商量后认为，要抓住机会，果断进军扫描镜头领域。于是立即从公司外部引进吴俊等光学专业设计人才，组建公司技术研发部，着手扫描镜头的设计攻关——公司也从此改写了没有专业设计的历史。

1997年底，舜宇自主开发的扫描镜头获得成功，在国内捷足先登并迅速成为公司当时的主打产品。

与此同时，东南亚金融危机爆发！几个月前人们还在惊叹创造经济奇迹的“亚洲四小龙”（韩国、新加坡、台湾、香港）瞬间陷入困境。金融危机迅速波及全球，中国的出口企业首当其冲。舜宇的大客户韩国三星光电子，先是要求大幅降价，接着减少订单。1998年1月6日，三星在此前已大幅降价的情况下再次要求降价10%，为此公司连夜召开紧急会议，分析形势，作出密切注意金融危机动态、强化企业内部管理降低生产成本、加快新产品开发速度形成新经济增长点、尽快形成市场多元化格局、紧缩各项非生产性开支、干部带头削减10％的工资等六项决策。

1998年公司实施上述六项决策，各项经营指标不但没有下降，反而取得大幅增长。其中销售从上年的1.8亿增长到2.4亿，增长31.7%；利润从3500万增长到4350万，增长23.6%；而自营出口增长83%。

许多人问我，1998年舜宇凭什么在大灾之年获得丰收？我说我有一件别人没有的东西，这就是我们自己开发的扫描镜头，是它成为舜宇抗击东南亚金融风暴的压舱石。

这场突如其来的金融风暴使我领悟到：只有自主创新，才是市场格斗的利剑！

15、一个激励万众的理念：共同创造   

科学家利用“聚合反应”，发明了威力超过原子弹的“氢弹”。我觉得，舜宇的“共同创造”理念，正象是一颗凝聚人心、激励万众，能产生“聚合反应”的精神氢弹！

舜宇很早就开始酝酿企业文化建设，当然先是“口号式”的，比如“团结拼搏”一类。后来和浙大接触多了，就把他们的校训“求是创新”借来使用。但因雷同者众，很想有所突破。1997年，许多人才进入舜宇，大家常常谈起精神文化、企业价值观的话题，黄小强博士提出了“共同创造”这个理念，意外地获得大家一致首肯。于是“共同创造”先是被作为企业“精神”，后来被“晋升”为舜宇“核心价值观”。

“共同创造”讲一个“共”字——共创事业与价值，共担困难与风险，共享成果与利益，共谋成长和发展。

“共同创造”讲一个“创”字——与全体股东共同创造舜宇坚实的基业；与全体员工共同创造舜宇优秀的品牌；与合作伙伴共同创造光电产品的市场；与业界同仁共同创造行业发展的空间；与社会各界共同创造文明进步的社会。

以“共同创造”为核心价值观，我们集合了全员智慧，建立了涵盖“弘扬三种精神、践行四个理念、强化五个关系”等丰富内容的精神文化体系。“共同创造”非常精辟地把生产关系和生产力两个方面辩证地统一起来，既具有丰富的理论和精神内涵，又具有丰富的经济和文化内涵。

从1998年起发动全员来参与塑造的《舜宇精神文化内容》，至今天已经修订了五版，历经六分之一世纪的岁月洗磨，越来越展示出她的青春魅力。2013年10月余姚百年一遇的洪水，是对舜宇“共同创造”文化一次盛大检阅。在危急关头，干部挺身而出，员工主动请缨，2500名主动“出征”,在台风“菲特”来袭前后的十天九夜中，用“舍小家顾大家、以大爱救大灾”，舍身忘我、前仆后继的壮举，展示了舜宇团队的英雄风貌，谱写了一曲舜宇文化的嘹亮赞歌。

一年多过去了，每当我念及当时“沧海横流”的情境，都为显出“英雄本色”的舜宇团队而自豪。谢谢我的同事们！

我敢打赌，这个由舜宇人自己创立并经实践检验的“共同创造”理念，一定能万古长青！  

16、一项攸关基业的举措：教育身边人   

历史上的宫廷内乱、外戚干政、宦官专权等造成的天下大乱和兴亡更替，都说明只要这个“身边人”的“特权”问题处理不好就足以坏事。一部二十六史，重复了无数的覆亡故事。

1998年的一天，时任集团办公室主任的王文杰给我和几个干部讲了一个故事。他说——

“刚才交警队给我打电话，问王文鉴有没有一个开拖拉机的弟弟？我说，有啊，王总有两个弟弟开拖拉机，你说的是哪个？交警很诧异，说难道是真的？我说当然是真的，你问这个干什么？交警说，有一点交通违章的事情。” 故事讲完，大家都哈哈大笑——他们因此知道，我有俩兄弟在开拖拉机！

随着企业的壮大，一般的企业经营者，都会有家属、子女、亲戚加入企业，这些人加上在企业发展中形成的“朋友”和共事形成的身边工作人员，会形成一支“身边人”队伍。一把手有这样的情况，二、三把手和其他干部也会有这种情况，于是汇成了一支亲属“集团军”。他们常常以为自己身份特殊，有优越感，藐视规章，不守制度，有恃无恐，我行我素，对企业的危害巨大而深远。

舜宇早在1991年就提出反对“特殊职工”的问题，1993年又明确提出要防止“一家班”、“近亲繁殖”，1998年出台了《关于加强干部“身边人”教育管理的若干规定》，对公司干部及其身边人制定了“三要三不”制度。“三要”是：干部对自己的身边人“要教育、要关心、要约束”；“三不”是：干部对身边人平时不放任、有错不包庇，重大事情不插手；不为身边人求官，不为身边人调岗，不为身边人求情。——因此，公司干部都不在企业里面安排自己的家人。

古人说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。这个“身”，既包括干部自身，还包括“身边人”之“身”，只有两“身”皆正，才能不令而行；如果其中一“身”不正，所有的“令”（制度）都会形同虚设！我和管理层的同仁坚守“三要三不”制度，至今没有任何高管的“身边人”在公司担任要职，杜绝了因“身边人”问题给企业带来的危害。1998年8月，我写的《如何加强企业干部身边人管理》一文在《人民日报》、《中外管理》等多家报刊杂志发表，并被收入《中国改革报》为纪念改革开放20年编辑出版的大型丛书《改革实践与思考》，引起不小的反响。

妥善解决“身边人”的问题，于国于企都是大题目，说说容易，做起来很难。我能这样做，要感谢我的同事和朋友，感谢我的家人、兄弟姐妹和远近亲戚，没有他们的谅解和支持，舜宇事业不可能发展到今天。

17、一个洞察大势的转折：两个新的转变   

在新世纪的钟声即将敲响的时刻，世界预测学家和科学家提出了“21世纪是光电的世纪”的著名论断。立足新的世纪，我们怎么办呢？

20世纪末，受IT产业发展的驱动，数码相机、投影机、扫描仪等数字化光学产品纷纷面世，为光学行业带来了巨大的市场空间，世界预测学家和科学家则提出了“21世纪是光电的世纪”的论断；而从1994年改制时公司关于要在资本市场上市的立意，到了1999年已初具条件。

把世界大势与公司实际结合起来，舜宇的21世纪之路就比较明晰了。1999年6月，我们认真总结了十年前确定的“两个转变”战略思路的成果，提出了适应时代大势的新思路：“两个新的转变”——

在产品方向上，由现在的传统光学转变为传统光学与现代光电同时并举；

在经营方式上，从单一的产品经营转变为产品经营与资本经营同时并举。

根据“两个新的转变”战略思路，公司展开“两个并举”的业务布局，紧紧抓住了三个重点：第一，加快传统光学关键技术的突破；第二，大步挺进现代光电领域；第三，创造条件介入资本经营，作好上市准备。

提出“两个新的转变”，至今已经15年。这些年来，我们一直遵循既定的战略思路，集聚资源，投放资金，引进人才，开拓业务，使公司后来在传统光学和现代光电两个领域，每一步都踩准了市场发展节点，无论是传统光学的数码镜头、手机镜头、计算机交互镜头，还是光电产品的手机摄像模组、智能手机模组，都遥遥领先国内业界同行。在产品经营稳健发展的同时，及时启动资本上市的准备，直至成功上市。

思路决定出路。古人说：“智者谋于未发，明者达于先机。”诚哉斯言！

18、一项普惠大众的筹谋：防止家族化   

“防止家族化”在我来说，筹谋和实践了三十年，它对舜宇的发展，意义不言而喻。然而只有在中共中央常委的批示以后，我似乎才真正领略到其中的社会普适意义。

1997年，我们准备引进一个企业高管，面谈时，他首先问我“你们是不是一个家族化的企业？”许多年里，公司人力资源部门去大学招聘毕业生，学生都会问：“舜宇是家族制企业吗？”这说明，在社会公众和企业干部心目中，“家族化”三个字，还是蛮有些“负面”的。

2001年2月的一天晚上，公司办公室主任给我打电话，说当天下午中央政策研究室的肖万钧副主任，在省乡镇企业局办公室主任的陪同下来舜宇调研，约我次日上午在杭州的万向大酒店和他见面。

第二天9点，我们开始见面交流。我向肖主任汇报了舜宇创业过程，建立现代企业制度,防止产权家族化、用人家族化、管理家族化的情况。没想到，肖主任对此非常感兴趣，提出了企业初办是谁出的资金？人才是怎么来的？企业的产品是什么？销路在哪里？内部分配怎么做？股份的结构是怎么样的？等等，提出一个个问题，都似拿了锄头来挖根！我们一直谈到下午2点多才想到吃午饭。谈话结束时，肖主任要我们自己总结一下，写个材料给他。

过了几天我们写了《民营企业要防止家族化经营》，用传真发到中央政策研究室。没想到当年4月，我写的文章就被中央政策研究室与国务院研究室合办的杂志《学习 研究 思考》刊用，旋即被浙江省委机关刊物《浙江通讯》杂志转载。

为了总结舜宇建立现代企业制度防止家族化经营的经验，2001年至2003年，时任浙江省副省长的巴音朝鲁和肖万钧副主任一起，三次来公司调研，最后联名写了《民营企业建立现代企业制度防止家族化经营——浙江舜宇集团调查》的报告，在中共中央政研室2003年2月12日的《简报》上刊出。次日，中共中央常委李长春同志阅后批示：“这个思想很重要！”

根据李长春同志批示，《经济日报》社总编辑冯并于2003年6月邀请京、浙两地十多位大牌专家专程来余姚，以“民营企业发展与现代企业制度建设——舜宇集团的现代企业之路”为题召开“研讨舜宇现象，总结舜宇经验”的专题研讨会。

习近平同志（时任浙江省委书记）为研讨会发来了贺信。巴音朝鲁在会上发言指出：“舜宇是制度创新的样板。”肖万钧认为：“对舜宇经验的传播将是一种历史性贡献。”冯并在研讨会的总结中说：要关注和研究“舜宇现象”，“这是一种方向，一种未来。”2003年7月1日，《经济日报》以两个专版发表了巴音朝鲁和肖万钧合写的文章《民营企业前进的方向——舜宇集团建立现代企业制度的启示》，以及中央财经领导小组办公室局长吴志雄、国务院发展研究中心农村部部长韩俊、中国社会科学院研究生院副院长邹东涛、浙江大学国际经济研究所所长、博导赵伟、浙大管理学院博导魏江等分别在研讨会上发言，总结和推广舜宇经验。

“防止家族化经营”——我们做了很微观的工作，经过中央领导和有关部门的总结，升华到了国家和社会层面，大大提高了我们的思想境界，对我们的鼓励非常之大。

舜宇的成绩和经验，归功于党和国家，归功于热忱关心帮助舜宇的各级领导和各界朋友们！

19．一个悬崖勒马的决定：放弃收购重光   

满腔热情洽谈良久的重庆光学收购案，以戛然而止的悬崖勒马结束。慎重投资、规范机制、谨防风险，成为了我们题外的收获。      

2001年3月,集团决定放弃一场洽谈良久的对重庆光学收购案。至今，我每次忆及那次收购案，还会心里蓦地一震。

“两个新的转变”战略思路确定以后，公司高层开始思谋如何以新的业务和模式来赢得企业跨越式发展。“两个新的转变”思路中有一条，是“从单一的产品经营向产品经营与资本经营同时并举”，产品经营是我们的老本行，怎么做不用多说，可是“资本经营”是一个新玩意，到底怎么搞呢？

在世纪之交的那两年，关于知识经济、资本经营的文章连篇累牍铺天盖地，当时我们的理解，资本经营主要是企业并购和资本上市。关于资本上市，我们已经知道起码得弄若干年，另有布局；想的很急迫的，就是寻找机会搞点并购，相对上市比较“短平快”！

2000年下半年，重庆光学仪器有限公司作为一个目标，跳入我们的视野。

重光是一家相当老牌的国有企业，其显微镜系列产品在国内首屈一指，品牌优势在当时来说舜宇无法望其项背；该公司的领导是国内数得着的显微镜专家，也是我多年朋友；其时重光由于多元化经营失误正面临危机，因而具有让舜宇并购控股的机会。当时重光因为资金非常吃紧，主动邀约，舜宇遂于2000年底安排专人，开启与重光的收购谈判。

但在随后的深入调查中，我们发现重光资产严重不良。部分董事认为收购重组风险太大，我们输不起；而另外的董事认为舜宇非常需要重光的品牌和技术等无形资产，要敢赌才会有大赢：对收购利弊的分析争议很大！董事会开了多次会议，每次双方都唇枪舌剑、各抒己见，而我则成为争论的“裁判员”，不能轻易“吹哨”，因而每次会议都叫我冒大汗，后来我把毛巾带到会场，会议中要到洗手间打湿毛巾擦脸多次，会议后则彻夜难眠。

经过反复权衡，董事会决定放弃收购。事后，我以《关于重光收购问题的反思》的长信，向董事和监事们袒露我的心路历程，谋取公司内部的共识。

放弃重光收购使舜宇规避了一场重大风险，而慎重投资、规范机制、谨防风险，也从此深深烙进了我的大脑。

20．一个集团管理的模式：“联合舰队”

舜宇从1994年起就成为集团企业，对集团企业的管控如何为好，一直在摸索之中。2001年，我们决定采取“联合舰队”模式，激发企业的经营活力。

“火车跑得快，全靠车头带！”舜宇从1994年公司组建集团以来，在组织架构上曾经作了多次调整，但最终都落到“火车头”模式上。

2001年10月，为实施“两个新的转变”战略，适应入世后全球化经济竞争，经集团股东大会审议并通过，对整个集团进行业务整合和资产重组，实施新的集团管理模式：即在集团公司下面设立三个业务相对独立的控股子公司——浙江舜宇光学股份有限公司、宁波舜宇仪器有限公司、宁波舜宇科技有限公司，实施以舜宇的持续发展为目标、集团公司董事会统一决策为前提、各子公司自主经营的“联合舰队”式的集团管理模式。集团公司作为各子公司的投资主体，是“联合舰队”的“旗舰”，负责制定整个集团的发展战略，确定各子公司的定位与目标并实施有效监控。11月15日，集团公司召开干部会议，我在会上作了《建立集团管理模式，在创新中与事俱进》的报告 。

“联合舰队”管理模式既强调集团的“旗舰”作用，体现集团的统一决策和意志，又强调“把发动机装到下面去”，发挥各子公司的能动性与创造性。

企业的组织管理模式，好比是微观的“生产关系”，它的科学性和可行性，要以“生产力”发展的结果来证明。从2001年到今天，13年过去了，公司稳健快速的发展证明，“联合舰队”模式对于舜宇“生产力”的发展，起了重大的促进作用，是科学、有效的。

21、一块成就事业的柱石：人才团队   

中国古人说：“天下之要，人才而已。”美国韦尔奇说：“我用40%的时间做人的工作”。国无才不兴，企无才不发，人才团队是成就事业的柱石，古今中外，皆同此理。

经常有人问我，办企业最重要的是什么，我总是引用《从优秀到卓越》里的一句话回答他们：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五还是人才。” 人才是企业的第一资源，办企业就是“办人”，可算得是我的口头禅。

一个草根企业，从零起步，人才从哪里来？办法是“三条纽带两条路”。“两条路”，就是内部培养、外部引进；“三条纽带”，就是待遇纽带、事业纽带、感情纽带。

2003年3月，舜宇出台《舜宇优秀人才评价办法》，12月又颁布《舜宇集团期权期股激励办法》。两个《办法》对什么样的员工才是舜宇所要的“优秀人才”提供了衡量尺度和客观依据，并以期权激励的方式凝聚人才精英，开创了人力资本和货币资本相结合的重要途径，对于培养优秀人才和卓越团队起了非常重要的作用。

同年，我根据舜宇人力资源管理经验总结出来的《舜宇12345人才开发机制》，获得2003年宁波市企业管理现代化与创新成果二等奖，受到浙江省领导的高度肯定，省委专门发文推广。“舜宇人才机制”的主要内容是“一个提高、两个确保、三个畅通，四个关系、五项机制”，比较系统地总结了舜宇人力资源管理实践，形成了一套有操作性的人才开发、管理与激励的机制体系，从而把培养、引进和凝聚国内外优秀人才、形成规模宏大的国际化人才队伍，提到制度化运作的高度。

三十年来，舜宇以39%的年均复合增长率高速发展，这个丰硕的成果是舜宇人才团队汗水的结晶，我谨向他们表示我最诚挚的感谢！

22、一个聚讼纷纭的战略：名配角战略   

管理大师杜拉克曾形象地指出：“没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归”。当年我读到这句话时，感到很奇怪：难道他到过我们企业？

2013年的一天，我的同学史久轩告诉我，他乘火车时，遇到一个陌生的旅客正在火车上和他的旅友介绍自己的“名配角战略”。我的同学问：“名配角战略是舜宇集团的，怎么是你的啦？”那旅客说，“当然是舜宇的，可是我把它拿来变成我的战略，不是很好吗？”听了这个故事，往事桩桩在我心头浮起。

舜宇从2004年上半年制定“名配角战略”以来，公司内外不同的声音接踵而来。2005年，一位国家部委领导考察舜宇，对舜宇的名配角战略当场表示质疑；同年，原外经贸部副部长、中国加入WTO谈判首席代表龙永图，则对我们的“名配角战略”大加赞赏。他说，我要宣传这个战略，这是符合中国国情的战略！2008年，全国人大副委员长路甬祥对舜宇的“名配角战略”也非常支持，鼓励我说：“等到客户用了舜宇的产品感到自豪的时候，你们就真正成功了。”

2004年，我们为什么要把当“名配角”提到战略地位？原来是公司经过多年快速发展后，从上世纪末开始陷入了一个长达数年的徘徊。1998年销售2.4亿，到 2003年仍是区区3.8亿。是什么阻碍了我们的发展？那几年我一直苦思冥索。经过管理层反复的思考分析学习讨论，我们意识到，阻碍发展的根本原因不是治理结构，也不是资金、技术和市场，而是我们缺乏明晰的战略定位和发展思路，导致内驱力不足。2003年下半年，我们请上海华彩管理咨询公司帮助我们做战略咨询，通过宏观分析和微观解剖，2004年提出了“名配角战略”。

“名配角”首先是指它的“主角”是国际光电产业著名的跨国公司，具有全球的影响力和知名度，而“配角”要与“主角”结成一种战略合作伙伴的关系；其次，“名配角”是指“配角”自身具有很高的知名度和美誉度，并在全球范围内拥有影响力；再次，“名配角”的标杆是IT领域的微软、光学领域的蔡司、徕卡这样的世界著名公司。通过反复宣传，终于在内部得到广泛认同。

“名配角”战略实施十年，显示出了巨大的威力。十年里，舜宇销售额从2004年的4亿到2013年的62.5亿，增长15倍。到2013年，全球光学领域的三星、索尼、松下、尼康，车载领域的麦格纳、奥托立夫、大陆集团，光电领域的谷歌、亚马逊、华为、联想、小米，仪器领域的蔡司、奥林巴斯等一大批国内外知名企业，都成了我们的“名主角”；而我们也真正成为了他们的核心供应商，“名配角”的地位已然“名至实归”。

回顾舜宇的“名配角”之路，要感谢各级领导的指点、华彩咨询的分析，感谢同仁们的理解与支持。

23、一个无限广阔的市场：智能手机   

高瞻远瞩瞄准智能手机广阔市场，有计划地部署力量、积累技术，有目标地突破前沿、占领高地，不但在国内行业中占领先机，而且在全球行业中占据优势，带动集团整体规模的持续飞跃，是舜宇在“产品经营”方面最为成功的决策。        

2004年，舜宇实现手机摄像模组量产，至年底生产手机摄像模组73万余枚，销售额3955万元，标志着舜宇成功迈入IT产业领域，并在开发手机图像摄入功能方面迈出了可喜的一步。

舜宇在上世纪末“两个新的转变”的战略决策，要求“在产品方向上，从单一的传统光学，转变为传统光学与现代光电同时并举；在经营方式上，从单一的产品经营，转变为产品经营与资本经营同时并举”。

在“产品方向”的部署上，我们抓了两个关节点，第一是对传统光学而言，集中力量对三大关键技术（玻璃非球面技术、多层镀膜技术、AF/ZOOM技术）进行攻关突破；第二是进行光、机、电、算相结合的技术积累储备，选择进入现代光电的突破口。

1999年，公司成立了光电信息事业部，从事光电结合的研发与制造；

2001年，对于手机搭载照相功能的可行性及其市场前景进行咨询和探索；

2002年，公司通过了手机照相模组项目立项，在市场机会来临前做好了相应准备；

2003年正式进入项目实施阶段，依靠多年的技术和人才积累，突破手机镜头和摄像模组技术难关，历经一年艰苦卓绝的技术创新和市场开拓，终于获得成功。

2004年，舜宇实现手机摄像模组量产；

2005年，舜宇手机摄像模组销售突破5个亿；宁波舜宇光电信息有限公司成立，成为国内最早从事手机智能模组研发生产的专业公司。

今年（2014），舜宇手机智能模组的销售达到68亿元，出货量在全球名列前茅。

依据“两个新的转变”的战略思路，高瞻远瞩瞄准智能手机广阔市场，有计划地部署力量、积累技术，有目标地突破前沿、占领高地，不但在国内行业中占领先机，而且在全球手机模组领域占据优势，推进集团整体规模发展的持续飞跃，是舜宇在“产品经营”方面最为成功的决策。

谢谢在现代光电新领域、在手机模组市场中开天辟地、奋勇前行的同仁们！

24、一个出人意外的变更：香港上市   

我们从1999年开始筹备资本上市，2001年推倒重来；到2004年已近“临门一脚”，又一次改变“射门”方向——把国内上市改为香港上市 ，使企业内外许多人大喊“意外”。

1999年提出的“两个新的转变”，其中“在经营方式上，从单一的产品经营转变为产品经营与资本经营同时并举”所说的“资本经营”，最大目标是股票上市。为此，我们于2000年进行了资产重组，于2000年10月进入上市辅导，到2001年10月即将进入辅导验收程序时，公司作出了调整原上市方案，先实施资产重组与业务整合，在运行一段时间后再行上市的决定。这使许多干部和员工非常不解。

在“临门一脚”时放弃上市，涉及到我们上市的根本指导思想：上市是一种手段，目的是通过上市达到企业持续、健康的发展。宥于当时的政策环境，公司的资产结构等某些设置不尽合理，各业务间存在着组织性障碍，改变上市方案，是全面权衡舜宇历史、现状与将来的利弊，以退为进的战略调整。

2001年10月，我们实施了资产重组，成立浙江舜宇光学股份有限公司作为拟上市公司。2003年10月上市工作正式启动，到2004年11月完成了上市辅导的所有工作，并通过了宁波证管办的验收。与此同时，公司制定了“名配角战略”。

此期间，我们认识了美国成为基金的邵仰东先生，同他的交流使我和管理层认识到，舜宇要真正做强、做大，必须以更大的视野、从全球资源配置的角度来考虑企业的发展布局，要把上市作为实施名配角战略、走国际化道路的关键一环来抓。这个认识给我们带来了在香港以红筹方式上市的新思路。

我们对A股上市和香港红筹方式上市的利弊进行了系统分析，认为和A股上市比较，香港上市有首次融资额不多、融资成本偏大、企业经营压力增大等弊端，但从长远和全面的观点来看，则好处很多：一是香港上市大大提高了公司股权的流动性和合作方式的多元化，增加了与战略合作伙伴的合作机遇。二是拥有国际资本利于国际运作，与欧美企业达成股权合作关系，间接获取国外先进企业的技术与人才。三是香港上市利于引进诸如市场、技术、管理信息等其他资源，以境外企业身份拓展国内外市场。四是香港市场完整的法规体系和严格的监管架构利于我们借外力来推动企业变革，提升治理水平。五是香港上市利于实行期权期股计划，以国际通行的方法激励职业经理人和技术创新者，吸引国际化人才加盟。六是香港上市利于公司资本与国际资本市场对接，为实施名配角战略打造更好的融资平台。

虽然从长远发展来看，走香港上市的途径更有利、更明智，但当时要做出改A股上市为香港上市的决策非常不易。一是如何说服给予大力支持的政府特别是上市办公室、证管办等部门，获得他们对我们后面境外上市的支持？二是如何面对帮助我们完成上市辅导和上市准备工作的券商？三是如何说服对于上市期待已久的内部股东？等等。于是我找到了余姚市的相关领导，汇报了我们的想法，市委市政府和相关部门在舜宇专门开了次现场办公会，表示对我们的想法予以支持，券商也表示了理解。

2004年12月21日，公司召开全体股东大会，我在会上详细说明了这次改国内上市为香港红筹上市的原因，取得了股东们的支持。就这样，我们第二次在“临门一脚”之际，放弃了国内上市，开始了香港上市的准备。

三年后，2007年6月15日，我们的上市之锣正式在香港联交所敲响。

实现这一重大改变，要感谢政府、券商的理解，感谢舜宇股东的支持！

25、一场突如其来的风暴：全球危机  

经济界的风暴似乎来得总是很突然，1997-1998年的东南亚金融风暴是如此，十年后的全球金融海啸也复如此。许多响当当的企业明星，一夜间就无影无踪。

2007年夏天爆发于美国的次贷危机在2008年席卷全球，并由金融领域蔓延到了实体经济，引发了一场声势浩大的全球金融危机。中国的股市在2007年10月份创下6124点的历史新高后，开始了漫长的下跌过程，但对国内的实体经济而言，似乎还没有感觉到寒冬的降临。

进入2008年，仿佛一夜之间，我们就感觉到了彻骨的寒冷。刚开心地过完舜宇上市后的第一个春节，在2月12日召开的光学事业1月份经营分析会上，我们发现子公司浙江光学1月份销售仅完成预算的65%，利润是预算的32%，比2007年同期下降51.27%，是浙江光学历史上最差的月度经营结果。

我直觉这不是一个孤立的事件，可能意味着一场危机的来临。2月16日，我给公司执行管理团队写了一封信，信中说：“从昨日光学事业本部经营分析会议的情况来看，今年一月份利润比去年同期大幅下降，二月份和三月份的情况也不容乐观，整个形势十分严峻。”“要面对这一业绩的重大波动，研究如何应对的有效措施。知难而进，迎难而上。”其后几天光电事业、仪器事业陆续召开了经营工作会议，三家主要子公司的经营业绩都远低于预算。我们终于明白：一场不容忽视的危机正向我们全面袭来。

2月27日，公司执行管理委员会召开专题会议，形成了应对危机的基本思路；3月1日，公司下发了《关于要求认真落实经营危机应对基本思路的通知》，进一步分解了子公司和光科执行团队在应对危机方面的职责任务。 3月6日，执行董事会议讨论并形成了董事会《关于应对一季度经营危机的意见》，下发到各子公司。意见中提出，应对危机，短期内“要特别注意做好危机意识教育和开源节流工作”；长期工作的“核心是实现发展方式从量的扩张向质的提升转变，实现又好又快的发展，尤其是要抓好“质的提升”的“三个转变”——从“品质优势”向“品牌优势”转变，从“价格优势”向“价值优势”转变，从“单项优势”向“系统优势”转变。”3月14日，公司召开“应对危机情况汇报会”，我说到：“我们面临前所未有的严峻局面，面临一场过去未曾经历的危机，能否较快较好地化解这场危机，可能是一场事关舜宇存亡的战斗。我们必须做最坏的准备，向最好的结果努力。”

舜宇的抗击危机战役在2008年初全面打响。其时，企业界许多同行，还在笑眯眯的翘首观望之中。

26、一场声泪俱下的誓师：重振雄风  

2009年全球光电行业遭受重创，舜宇光电在连年高速发展的状态下突然失速，坠入当年绩效考核令人沮丧的逆境。一场慷慨激昂、声泪俱下的“重振雄风”誓师大会之后，我看到的，便是他们连续5年的业绩飞跃！    

2008年，一些国际著名的光电巨头纷纷陷入巨额亏损的泥潭：索尼亏损10亿美元，夏普亏损13亿美元，松下亏损40亿美元，日立亏损78亿美元。舜宇销售14.74亿元，比上年下降6%，但利润却下滑59%。更糟的是，全球危机还在蔓延和深化。

我在进入2009年的新年献辞中提出，舜宇战胜危机要“实施全方位的转型升级，全面系统地提升核心能力，用较短的时间实现由量到质的转变”。为表明决心，公司实行全员减薪：董事长、总裁削减年薪20%，其他高管减薪15%，中层管理者减薪10%，基层管理者减薪5%。春节前夕，我向副部以上干部致信，号召大家“破三论，献一策，过一个不平常的春节”——大破危机“不可战胜论”、“与我无关论”、“问题不大论”，为舜宇战胜危机建言献策。7月，为应对浙江光学经营困境，叶辽宁总裁主动辞任总裁职务，就任浙江光学公司总经理，体现了舜宇人在困难面前，不计较个人利益和名誉的高尚品格。9月，叶辽宁带领浙江光学迅速扭转了不利局面。2009年底，公司实现了恢复性增长，销售与上年持平，利润大增41.7%。

问题是光电公司受手机行业不景气的影响最为严重，销售比上年下降2%，年终考核系数0.8，比上年还低。这对2005年才成立、前四年业绩每年以50%以上幅度增长的团队来说，是一个沉重的打击。不少人对2010年的考核疑虑重重，严重缺乏信心。集团管理团队认为：前几年的快速发展已证明这支年轻团队充满活力、能打敢拼，如因考核导致这支队伍丧失激情、动力或人心不稳，将是无法弥补的损失。最后决定：由我和王文杰总经理个人分别出资50万元、20万元用于光电公司的年终激励，以保证考核的严肃性和干部员工的积极性。

2010年2月8日，光电公司召开了以“坚定信念，团结奋斗，重振舜宇光电雄风”为主题的干部员工大会，许多干部在发言中声泪俱下，承诺“从现在开始，从这一刻开始，我们整个团队的使命就是重振舜宇光电雄风，重新打造属于我们团队的荣耀！”在大会现场，我深刻地感受到了这支队伍的凝聚力。

2010年舜宇光电实现销售7.2亿元，增长32%；2011年销售11.9亿元，增长65.7%；2012年销售24.9亿元，增长108.8%；2013年销售44.2亿元，增长77.3%。2014年预计销售68亿，增长54%。

这就是光电公司誓师大会后几年交出的答卷。而那次大会，令我至今难忘！

27、一份永难完成的考卷：转型升级  

在2010年公司董事会作出《关于加快舜宇转型升级的指导意见》以前，一个关于“转型升级”的概念，已经在我的脑海里盘旋了整整8年。

 2010年，为加速企业转型升级进程，打造新的竞争优势，公司董事会形成了《关于加快舜宇转型升级的指导意见》，据此制定了《三年发展规划纲要》。总体思路是：坚定不移地实施名配角战略，坚持高科技、高价值、高效益三大目标，坚持生产方式、赢利模式和经营方式的转型升级，打造具有品牌优势、系统优势和价值优势的先进光电制造业基地。主要途径是：

在生产方式上，从“劳动密集型”转向“技术密集型”，从以OEM为主转到以ODM、OBM为主。在赢利模式上，从“单纯制造型”转向“服务制造型”，从零部件制造为主转向设计、制造、营销一体化，从单纯依靠制造环节增值，转向通过多环节增值。在经营管理上，从“粗放低效型”转向“精益高效型”，从生产制造的精益化转到系统管理的精益化，从简单粗放的管理转到文化管理、人性化管理、信息化管理和流程化运作。通过上述“三条途径”的转型升级，逐步实现产品高档化，市场高端化，管理精细化，员工职业化和专业化。

“转型升级”是继确定光学方向、实施两个转变、实施两个新的转变、确定名配角战略以后，公司战略思路的第五次重大调整。而“转型升级”的概念在我来说，从2002年学习党的十六大报告，决心“从量的扩张向质的提升转变”，已经在我大脑里思考整整8年。2010年确定以“三条路径”来加速企业战略转型进程，既是全球金融危机的外力推动，也是我本人长期思考的瓜熟蒂落。

全面转型前的2009年，集团销售15.1亿元；转型后，2010年20.8亿，2011年28.6亿，2012年44.4亿，2013年62.4亿,2014年预计90.9亿元——五年间，销售规模增长了6倍。

感谢全体舜宇人的奋力拼搏，使企业的全面转型升级取得如许令人瞩目的成就！

不过，互联网时代正在给我们提出许多新的考题。我想，“转型升级”似乎是一份企业经营者们永远难以完成的考卷！

28、一次巨资激励的实践：一亿股票   

为凝聚更多更好人才，加速企业战略转型，2010年，公司决定用上市公司的一亿股股票激励干部和优秀员工。这是舜宇“钱散人聚”理念又一次大规模的实践，也是一次重大的人力资本投资。

2010年5月29日，舜宇光学科技宣布：正式启动“员工股份激励计划”，以上市公司10%股份，即1亿股股票重奖优秀员工，按照岗位职责和工作业绩，奖励公司副部以上管理人员、内部高级职称专业人员和业绩突出的各级优秀员工。与历次的股份授权方式相比，本次股权激励规模更大，对象更广，可谓力度空前。  

舜宇所采取的一系列分配举措都基于“钱散人聚”理念。

1994年企业转制时，公司对1993年底以前在册的员工，按照工龄长短、岗位职责和贡献大小，分别给予量化配股。

1997～2002年，为了引进各类优秀人才，公司先后两次以1：1量化配股的方式，为若干重要管理人员和专业技术人员配了股，使人力资本成为企业新的股东。

2003年，公司进一步明确了以“人力资本”理论为指导的产权制度安排，在科学评价的基础上形成期权期股激励办法，每年拿出总股本的2.5%，对被评为“舜宇优秀人才”的员工实施股权激励。

2010年奖励的1亿股股票的价值，按2014年市场平均价格，高达10亿港元以上。

公司认为，由技术创新者、职业经理人、基层骨干员工等组成的人力资本是一种能够驾驭货币资本的主动资本，与之相应的公司治理结构也要由以货币资本控制劳动的“单边治理结构”，向以货币资本和人力资本共同持股治理企业的“多边治理结构”转变。要让为舜宇的发展作出贡献的人获得股份，贡献越大，股份越多，使企业的股权结构日益合理，最终实现让能持续为舜宇作出贡献的人力资本主宰企业的发展和未来。

“钱散人聚”，不应该是一时所为。它应该成为一朵永远盛开的企业理念之花！

29、一个经营决策的难题：拒绝诱惑   

机会和陷阱，似乎判若云泥，但许多时候它们却是孪生姐妹。许多“难得的机会”，使企业的经营决策变得痛苦万分。感谢我的同仁对我的理解和支持，使舜宇能够一次次拒绝诱惑，远离那些可能令我们万劫不复的深渊！    

2010年12月底的一个晚上，一位原在银行工作的朋友来电话，说他手里有一笔非常利好的生意。第二天他来公司，详细介绍了这笔生意，原来是一个潜在利益非常巨大的房地产项目——他的一位台湾朋友在鞍山开发一个集住宅、商业、休闲娱乐于一体的城市综合体，已谈好3000亩土地，每亩106万，分三期开发，房子能卖到每平方米8000元左右，但首期1000亩土地款（10.6亿）须一次付清，而台湾客商首付款有5亿缺额。我的朋友说，他的台湾朋友在鞍山关系非常扎实，风险是零，预测首期开发完成，利润可达30亿以上。“退一步说，土地价格极其优惠，到手转让也可以翻番。机会难得，希望舜宇抓住！”——我的朋友再三叮嘱。

对于光学制造业来说，这个项目的利润确实“十分惊人”。而且舜宇光学科技2007年上市以后，作为母公司的舜宇集团尚有若干亿的积累，正在寻找好的项目。我们决定对此作进一步研究。

讨论中，管理层的看法出现了分歧。有的认为，这可是天赐良机，有朋友领我们进入房地产行业，对发展壮大公司是大好机会。但有的认为我们还是应该坚守主业，做我们熟悉的事，在光电行业的上下游延伸。为统一认识，2011年春节后，我和叶辽宁、吴进贤去鞍山作了实地考察，回来后又与管理层多次开会，思谋再三，决定放弃，我的同事们也支持我的意见。但当我把决定告知介绍项目的那位朋友时，他喟然长叹：“有钱不要，不可理喻！”

做企业的人，对于“来钱快、赚钱多”的好事，说不动心是假的。所以这次放弃，从决策而言很有些艰难。可十几年前的教训正如警钟长鸣，警示我们投资决策如履薄冰，一着不慎，万劫不复。我们要做战略驱动的投资，慎做机会驱动的投资。要持之以恒地在光电这块土壤上精耕细作，创新提高，以健康经营谋取永续发展。

2013年4月，浙江省委书记夏宝龙来舜宇视察，对舜宇坚守主业的做法倍加称赞！事实也再次证明，坚守主业也能取得快速发展，从2010年到2013年，三年间舜宇的销售额从20多亿增长到62亿，年均增长率在40%以上。

30、一项魂萦梦绕的规划：新老交接   

从2007年6月15日公司上市那一天起，我就开始执行一个新老交接的规划。5年后，我向董事会辞去了董事长和总裁职务。

时间进入2012年，28年的市场风霜早已染白了我的头发，而舜宇年轻一代也已展现出他们卓越的能力，新陈代谢是事物发展的必然规律，遵守自然法则是我的最佳选择，交班的时机已经成熟。2012年3月14日，我向董事会提出了辞任公司董事长和总裁的请求，由叶辽宁和孙泱分别任公司的董事长和总裁，得到了董事会的同意；2013年12月20日，公司任命王文杰为执行董事、常务副总裁。至此，舜宇顺利完成了最高管理层的新老交替和权力交接。

为了交班，我做了多年的准备。

2007年6月15日，舜宇光学科技（集团）有限公司在香港联交所主板上市，在那激动的时刻，我就想应选择一个合适时机，把公司继往开来的“接力棒”传给更合适的人。其间我为实现顺利交接，做了三个方面的准备：第一是组织准备。2008年，我组织起草并经董事会讨论通过了《关于治理结构的规定》，这个规定于2009年4月正式发布，详细规定了董事会、董事长、执行董事和总裁的职责权限，完善了执行董事会议事规则和总裁办公会议的运行机制，强化了执行董事的会议制度和集体领导。第二是人事准备。几年来我们一直在进行接班人的甄选和培养，最后明确了我的接班人选：2010年8月，董事会增选叶辽宁为公司副董事长；2010年12月，董事会任命孙泱为常务副总裁。第三是分工准备。2011年以来，根据董事长与总裁的职责要求和任职人选的实际经验，我与接班人选就董事长与总裁的职责分工问题进行多次讨论，意在打破某些通常做法，通过扬长避短和优势互补，实现1加1大于2。

其实我早在1991年就大声疾呼反对家族化。防止家族化经营涉及产权、用人和管理等许多方面，但根本标志是企业最高领导权的交接。对此，大部分民营企业的做法是“子承父业”，而我在当年宣布不搞家族制的时候，即已在酝酿舜宇应有的做法，这就是建立合理的制度，董事长和总裁职权交接制度化。这样做，有利于企业最高权力的平稳过渡，有利于接班人的选择培养，也有利于高层“接力”的常态化和企业经营的永续。

交接班两年多来，不断攀升的公司业绩证明，新的领导团队既能凭借已有舞台发挥优势、继往开来，又能顺应新的时势施展抱负、大展宏图。

2014年10月3日是舜宇集团创立三十周年纪念日。为总结经验，发扬成绩，凝聚人心，继往开来，公司开展了一系列庆典活动。9月25日，我和新的领导团队以及上千名舜宇骨干员工一起，参加了三十周年庆祝大会。会上，我和叶辽宁董事长分别作了长篇讲话，然后举行了用十年努力实现“销售目标1000亿”的宣誓和启动仪式。我深信，在年轻领导团队的带领下，舜宇一定能够胜利实现成为“千亿级企业”的宏伟目标！

在我今天写这段话的时候，庆典仪式上那热烈的场景，亢奋的激情，依然浮现在我的脑际；而一股炽热的情感和意念，却从我的胸臆间蓦然升起：感恩过去，敬畏未来！  

弹指一挥间，已经三十年。一万多天的所经所历、所见所闻，浩若烟云，不遑胜记。许多技术和产品的开发，客户和市场的竞争，其间的战火硝烟、艰难卓绝，我的同事们多有详细回忆，毋庸我来“置喙”。

五年前，我在公司25周年庆典时曾经讲过，舜宇创业的成功，靠的是天时、地利、人和。而今回首，观点依旧。仅以前面所述的片断和点滴，感谢改革开放的“天时”，感谢政府乡亲的“地利”，感谢同舟共济的“人和”。

感恩时代，感恩祖国，感恩我的同事们！

限于记忆，差错在所不免，敬请读者多多原谅和赐教。

二〇一四年十二月