刚才集团公司董事董纪友对《集团管理模式的基本框架》作了说明。由于集团管理模式的建立和实施对于舜宇进一步发展具有特别重要的意义，我们今天召开线长以上干部、具有助级以上技术职称和具有大专以上学历的骨干员工参加的会议，共同来学习和领会经过股东会审议批准的文件（《框架》），因为这个《框架》在经过股东会批准以后，就是公司必须遵循的法律文件。会议的目的是使大家搞清楚：我们为什么要实行集团管理模式？如何实施集团管理模式的《基本框架》？在这场舜宇自身的重大变革中，我们每个人应该怎么做？通过会议，使我们舜宇的全体干部员工，一起参与到舜宇的大变革中来，并通过企业与个人共同的变革过程，实现企业和我们每个人与时俱进！

一、《集团管理模式基本框架》是

   我们舜宇二次创业的纲领性文件

今天开会之前，有人问我，我们为什么要建立集团管理模式？现在我从三个方面来回答这个问题。

我们舜宇的发展历程证明，合理的企业管理模式，合理的制度安排比技术、资金、人才等等更重要。

企业的管理模式，是企业管理制度建设的核心，它表现为企业内部的制度安排，是企业内部“生产关系”的集中体现。著名经济学家吴敬琏最近在“杭州天堂硅谷建设研讨会”上指出，对高新技术产业的发展起决定作用的不是技术、资金、人才，而是制度安排、社会环境和文化背景。人们过去通常认为先有了产业革命，才有市场经济制度的建立和人力制度的建立。但是西方走向富强的道路证明，西方从中世纪起就有了各种各样始于经济增长的制度安排，在中世纪末，产生了“公司制度”。正是有了这样的制度安排，才有可能产生后来意义深远的工业革命。

改革开放的20年，我国经济发生了翻天覆地的变化。在土地、人口等基本资源没有发生重大变化的情况下，这样大的经济发展是从哪里来的？是改革开放的政策所带来的新制度、新机制解放了巨大的社会生产力。

有人研究了中西部和东部沿海地区的差别，发现象西安这样的人才密集地区，其人才在社会总人口中的比例大大高于宁波，而经济发达程度之所以大大低于宁波，原因在观念的差异带来的政策和制度的差异。

我们舜宇依靠乡镇企业灵活的机制与浙江大学的光学技术力量结合的发展历程，同样说明了这一点。今天，我们只有通过创新制度，创新环境，创新文化，才有可能释放经营者、管理者的创业精神，发挥各类专业人才的才能和潜能，实现企业的技术创新和其他创新。

建立集团管理模式，是舜宇发展到新的历史阶段、实施“两个并举”新战略的迫切需要。

我们公司在名义上作为“集团公司”已经6年。六年来，我们实际上一直是采取“火车头”式的管理模式，在不断发展的子公司中，业务重复、关联交易的情况比较严重，资源的共享不够顺畅，集团公司与子公司的职能定位不够明确，一些基本的制度缺乏必要的梳理与完善，影响了集团总体业务的拓展和子公司能动性、创造性的发挥。同时，依靠一个“动力”的模式，也明显地制约了集团整体实施新战略的进程，制约了企业二次创业和持续发展的速度。

种种情况都表明，舜宇必须通过变革“生产关系”的方式，即通过变革管理模式的方法，来焕发企业的生机。经过董事会反复多次的讨论，并经过集团公司全体股东的批准，我们制定了“以舜宇的持续发展为目标，集团公司董事会统一决策为前提，各子公司自主经营的联合舰队管理模式”。集团公司作为各子公司的投资主体，是联合舰队的旗舰，负责制定整个集团的发展战略，确定各子公司的定位与目标并实施有效监控。从而达到既能体现集团的统一意志，又能发挥各子公司的能动性与创造性的目的。

建立集团管理模式，是舜宇适应入世后全球化经济竞争的需要。

我们直面国际列强的竞争，必须依靠经营理念的创新、产品质量的创新、科学技术的创新，市场营销的创新，人才机制的创新来提高自己的竞争力，而这一切创新的组织基础，是企业的制度创新。因此，我们决定对集团的全部资源作一次通盘的优化配置，进行拆分、置换和重组，依据主业突出、流程合理、信息通畅、反应灵敏的要求，整合光学加工、光学仪器（显微镜等）、望远科技等三条产业线，力求首先在这三个方面做好、做强、做大，建设一支有战斗力的“联合舰队”，去赢取入世后更大的发展机遇。

因为上面三条理由，所以我们说，我们舜宇今天建立集团管理模式，是必要的、及时的。《集团管理模式基本框架》这个文件，是我们舜宇进行重大变革、实现二次创业的纲领性文件。

二、进行业务、资产重组，实现资源最优配置。建立母子公司体制，

完善法人治理结构

建立集团管理模式，我们必须着重抓好以下工作：

第一、进行业务整合和资产重组，实现资源配置的最优化。

原来，我们的光学加工，分为四块；我们的镀膜，分为三块，既有业务的重叠和设备的重复购置，又有条块的分割产生的重要信息资源无法共享，造成开发、生产、销售等业务流程不畅，造成企业对市场、客户反应不快，效率不高。

我们这次整合，以目前股份公司镜头事业部、信息事业部、特种工艺研究所和肯德公司的平面部分组建成为“浙江舜宇光学股份有限公司”；以目前股份公司的仪器事业部为基础组建“宁波舜宇仪器股份有限公司”；以目前奇东公司为基础，并入科诺普公司和肯德公司的大球面部分，组建“宁波舜宇望远科技有限公司”。

这样，我们的三条战舰，遵循旗舰的战略，自主经营，独立作战，都有自己的主业和优势，并可集中全力发展自己的主业与优势。

第二、建立母子公司体制，形成母子公司和谐运营的制度安排

我们在“框架”中明确规定，集团公司作为子公司的控股股东，依法行使对各子公司合法有效的控制。这在股东会、董事会、监事会、人事、财务、机构设置等各方面都有具体规定。其目的，在于维护股东利益，保证集团整体的竞争力。

第三、建立和健全适应全球化经济的法人治理结构和运行模式

上次在董事会开会的时候，我反复讲了一个问题，我们今天在座的董事有着三重身份：一重身份是股东。我们要名正言顺当股东，理直气壮当股东。但是有多个股东组成的有限公司，象我们舜宇集团就有27名自然人组成，不可能由每个股东自己来决策，怎么办？选举董事组成董事会，委托董事会来进行决策，董事是股东的代表。董事会作出决策以后，也并不是由自己来执行，而是授权总经理来执行。股东选举董事组成董事会，也就是股东董事。为了提高董事会的决策能力，公司的董事要超出股东董事的范围，这是下步我们要做的事情，就是独立董事，由专家、企业家等各种人组成。所以第二种身份是董事。董事可以是内部的董事，也可以是非股东董事，也就是外部董事，独立董事，他只要尽到董事的职责，为公司的决策作出努力，认真地工作，符合董事的条件，他不一定要在这个公司打工，可以在别的地方工作。这是国际上通行的惯例，也是中国加入WTO以后，我们将来要走的一个方向。所以我们将来可以共同来决定，5—9名董事中，是否可以5名是内部董事，另外4名是外部董事，这都是我们的权利。我们还有第三种身份，就是企业的职工，打工的。

企业的法人治理结构，是一种制度安排，其目的是建立相互促进、相互制约、协调一致的决策体系、执行体系和监督体系。我们千方百计来建立完善企业的法人治理结构，目的只有一条：就是要把舜宇搞健康。

第四、建立公正、公平、公开的人事机制和激励约束机制。

前几天集团公司召开了第六次股东会议，会议选举了公司第三届董事会的董事、第三届监事会的股东监事，通过表决推举了三个子公司的董事长（总经理）。新一届董事会于当天开了会议。会议选举王文鉴为董事长；根据目前的情况，聘任王文鉴为集团总裁；聘任董纪友兼董事会秘书；确定鲁玉晓为集团公司财务负责人。

这个会议可以说是我们实施新的管理模式、新的制度运行的一种尝试，是我们推进股东的民主意识，创新选举机制的一种尝试。这次我们的基本做法是真正做到以“三公”为原则。所谓“三公”，就是公开、公平、公正，将我们要做的事情和怎么样的做法予以彻底公开；对所要选择的人，每个人都有自荐的权利和推荐别人的权利，所以这是公平的；然后在这个基础上，还要经过讲演，接受股东的评议。首先是公开，第二是公平，然后是公正，也就是由股东来行使表决权。在这个过程中，对董事、监事以及三个子公司的董事长兼总经理的人选，我们采取了自荐和推荐相结合的方法。自荐的，说明你想做。推荐以后，还有一个问题是你愿不愿意做？你愿意做的，则列入候选人中；不愿意做的，我们也不能强加于人。对于你能不能做，你就来讲演，最后我们股东表决让不让你做。想不想做，愿不愿做，能不能做，让不让你做，就是这么一个问题，所以这一次我们体现的“三公”原则是比较清楚的。在这个过程当中，我们的指导思想是想在舜宇集团营造一种宽松和谐的环境，形成一种真正有凝聚力的氛围，这个也是我们这一次基本框架中所体现的内容。所以这件事情是比较重大的事情。

“三公”的人事机制，需要以明文化的制度加以保证。在前几天的股东会上，关于董事的表决就碰到一个问题，在10月30日董事会通过的一个决定中，说对第三届董事会的董事“暂定推荐3名”，但是公司《章程》明确规定董事的名额是5—9名，也就是说最少需要5名。董事会又开了一个会议，认为有两个做法：一是当时每个人可以自荐或推荐3名，最终选5名，这个做法勉强可以；二是重新再来一次。后来我们确实重新来了一遍，再自荐，再推荐。我们通过实际行动表明了我们执行《公司章程》的坚决态度。

第五、根据《框架》规定的管理原则，建立幕僚推动管理的制度。

《王永庆的管理铁锤》一书介绍了台塑运用幕僚系统推动管理的经验，我认为非常值得仿效。我们将通过这样一个与行政系统分开的独立的系统，加速企业的制度建设，推动和提高管理的效率。

三、树立角色意识，提高自身素质，坚定胜利信念，创造舜宇未来，

是舜宇每一个员工的光荣职责

面临企业的重大变革，我们应该怎么办？

第一、树立角色意识，完成角色创造。

在11月9日的股东大会上，我在候选人演讲时说，如果今天大家选我当董事的话，我的角色需要转变。我最近看了《米卢为什么能带中国队冲出亚洲》这篇文章，很受启发。如果大家选我当董事，我现在需要两个转变：一是观念的转变。米卢为什么能带中国队冲出亚洲？很重要的一点就是他的思维方式、他的观念是现代的，以前的教练是传统的。观念起了变化以后，就使得同样的球员、同样的队伍、同样的资源，发挥了不一样的作用；二是方法的转变。我原来有相当长的时间内，是兼教练员和运动员于一身，现在如果大家再让我做董事的话，我就不当运动员了，我要做教练员。角色要转变，方法要转变，然后在有生之年，为舜宇的发展、肌体的健康添砖加瓦。

今天在座的，有各种各样的身份，即担负着各种各样的角色，其中有的是股东，有的是管理人员，有的是专业技术人员，有的兼有多重身份，具有多重角色。《框架》中规定了我们的管理原则有一条是“权责明确”，就是要求每个人明确自己的职责权利，按照角色规定的要求进行自我塑造，改变自己不符合角色的习惯动作，尽心尽责地为舜宇的发展工作。

  第二、提高自身素质，提高团队战力。

企业的竞争力源于企业员工的素质，而干部的素质是员工素质的核心。有人说，企业的竞争，是企业董事会的竞争，说明了干部的重要。但是董事是哪里来的呢？是股东选举产生的，所以股东的素质决定于董事的素质。我在前几天的股东会上说，我希望以后要提高股东的素质，股东的素质提高了，选出来的董事和推举出来的子公司的董事长兼总经理素质也高了。

这就牵涉到目光的问题。我们这些人（包括我王文鉴在内），以前的目光已经远远不能适应时代的发展。如果再用传统的观点，可能前阶段我们是功臣，接下来就要成为罪人。功臣和罪人之间没有多大的距离，所以我的压力非常之大。前段时间在学习过程中，我看到红顶商人胡雪岩有一段话：“生意做得越大，眼光越要放得远。你的眼光看得见一个省，就能做一个省的生意；看得到天下，就能做天下的生意。”我们舜宇集团要是说同周边的一些企业相比有所发展的话，是因为我们当初这个团队的战略眼光比起周边的这些企业要远一些。比如87年、88年期间，我们赚的钱是分光、吃尽还是扩大再生产？我们经过讨论以后，决定宁可少分，要用于扩大再生产。现在看来，这是对的，这就是眼光。如果那个时候分光吃尽，就没有我们的今天了。但是到了今天这个年代，我们的眼光够不够？我觉得我自身不够，而且驾驭能力在减弱。舜宇究竟能不能发展，能不能有希望，眼光是关键。我现在深深地感到，我作为一个创始人，如果不转变观念，如果不能带领大家真正地变革，舜宇的希望就不能成为希望。

舜宇是我们今天在座各位共同的企业，舜宇是大家的，所以大家一定要提高自己的素质，从而共同来保证舜宇的健康发展。董事要提高，监事要提高，所有管理者和所有在座的专业技术人员，以至我们所有的员工都要提高。我最近看了一本名为《驾驭变化了的世界》的书，觉得里头讲得非常有道理。他说：“经过二十年的绞尽脑汁之后，研究人员得出结论，所有创造性的想法都不是由团队，而是由团队中的个人得出来的。公司在注重发扬更大团队精神的同时，不可以忽视个人在公司事业中所起的作用。团队总归要仰仗它内部的人员，一个笨蛋组成的团队不会因为它现在是团队了就变得好一些，相反会因为每一个加入进来的是笨蛋而变得更加糟糕。”这说明团队的素质是非常重要的，我们每一个人，都不要做使舜宇这个团队变得糟糕的笨蛋！

第三、坚定胜利信念，共同创造未来。

我们当前正面临着严峻的形势。所谓严峻的形势有两点：一是我们现在的变革是要把原来的传统做法纳入新的轨道，我们已经制定了舜宇集团管理模式的框架，要从原来的模式进入新的框架，从长远来看，肯定是好的，但就眼前来说，肯定要伤筋动骨。二是从去年下半年以来，整个全球经济形势下滑，美国“9·11”事件以来，问题更加严重。我们三个子公司将来都会面临十分严峻的形势。在这么一个严峻形势下面，究竟怎么样把我们的事情做好，我想有赖于我们今天在座的各位的努力与团结。我以前讲过，一个企业在发展过程中，会碰到各种各样的危机，这个危机有来自于市场的，有来自于竞争对手的，但致命一击是来自于自身内部。在这个过程中，“我们没有更多的时间去弄清正在发生的事情和原因，但我们必须有足够的时间去创新。”我想我们现在要研究如何去创新。只有发展是硬道理。

在困难和危机面前，有两种态度。一种是被困难和危机所吓倒，失去胜利的信心，这是消极的。积极的态度是，坚定胜利信念，努力变革自己以提升解决困难和克服危机的能力，从而战而胜之。   

和大家一样，我本人同样经受着变革的痛苦。《三星新经营思路》中讲，要经受“切骨之痛”，同时要进行“脱胎换骨的改造”。一个人的转变是非常难的，特别是象我这样具有较深的传统观念的人要超越自我。一位和我有同样经历的学者的一段话使我发生了共鸣，他说：“我们这代人，因为经历了太多的波折和迷茫，也因此有了太沉重的思考、太艰苦的跋涉，所幸的是我们从未放弃过希望，也因此从未放弃过努力”。这也许就是我本人有着坚韧不拔的毅力的真正原因。最近学习了台湾宏基电脑的一本资料，里面谈到“已是两鬓染白的施振荣（他是1944年12月18日出生），在功成名就之时非但没有隐退江湖的念头，反而开始了人生的第二次创业。”我当然同施振荣不好比，但是我对照了一下，他的年龄比我大三岁，但在功成名就之时没有隐退江湖的念头；而我呢，年纪比他轻，却在前段时间出现了隐退的念头，心情感到非常沉重。现在我向大家表个态：我决定放弃隐退江湖的念头，变革自我，开始人生的第二次创业，和全体同仁一起，将舜宇推向前进！