——在浙江省民营企业发展战略研讨会上的发言 

中共十四大以来，我国民营经济获得巨大发展，从企业角度来看，质与量两个方面都得到了很大提高。但一个不可忽视的问题是，规模小、资金少、人才缺乏、技术和产品档次较低，仍是我国多数民营企业的基本现状。“入世”后，市场动态呈现三大特点，市场竞争走向企业核心能力的竞争；国际化竞争加剧，中国将以最快速度融入国际经济；市场粗放的开发机会已经过去，现在需要的是资源整合和精耕细作。毫无疑问，“入世”对我们仪器仪表行业和光学行业冲击很大。

因此，在探索“入世”后民营企业战略思路的时候，我们必须从企业自身的基础和全球化市场特点两个方面的实际出发，认真盘点自身优势，搞好战略定位：既要考虑现实，坚持三个“立足”；又要着眼未来，做好三个“注重”，以便抓住“入世”后更大的发展机遇。

一、立足传统产业，

注重新兴产业

近年来，西方发达国家把信息、网络产业叫做“新经济”，把过去早已存在的“传统产业”称为“旧经济”。我们公司现在生产的部分产品光学镜头、显微镜、望远镜、水准仪等等，当然也是“传统产业”的产品。于是许多人认为，人家都在搞很风光的“新经济”了，我们还在搞“老掉牙”的“传统产业”，是不是太落伍了？

我认为，就大多数民营企业来说，还是要把立足于传统产业作为自身发展的基本战略。因为第一，对于一些发达国家来说的“旧经济”，对我们来说还是“新经济”。第二，传统产业具有巨大的市场需求。比如我们现在生产的显微镜，已经有数百年的历史，的确是属于十分古老的“传统产品”了，但是这并不意味着他们已经无用，因为从世界范围来说，显微镜仍然具有市场，且应用的范围还在扩大。第三，传统产业仍是我们经济增长的主要来源。比如我们公司所在的宁波市，纺织服装、模具制造、港口运输、房产建筑、塑料制品和旅游业等产业，仍然是区域经济的主要组成部分。第四，发达国家由于国内生产成本的提高，必须把一部分传统产业转移到发展中国家来，抓住国际上这个产业转移的机会，对于我们民营企业具有非常重要的意义。第五，关键的是，我们大多数民营企业发展新兴产业，往往缺乏资金、技术和规模等实力条件，如果实力确实不具备，好高骛远是不明智的。

但是，战略思路毕竟要从未来着眼。1999年，我们根据自身实力的增长和市场需求，果断提出了“在产品方向上，由传统光学转变为传统光学和现代光电同时并举”的战略方针，自行组织开发的LCD投影仪项目被列为2000年国家重点技术创新项目，原来的传统光学也与电子、计算机相结合，与数字化、智能化、网络化相结合，形成现代光电产品，大胆而稳妥地向新兴产业挺进。

二、立足比较优势，

注重核心能力

入世后，国际竞争与国内竞争已经同化，比如我们在自己的家门口进行的就是“国际竞争”，而这种竞争往往呈现一种“残杀”型的“大洗牌”，于是如何提高竞争能力形成竞争优势，就成为企业最大的课题，并成为企业发展战略的核心。

企业的竞争优势，人们习惯上从企业的生产要素上进行比较、例如：资金、人才、技术、管理、规模等等。从这些方面来说，我国的民营企业多半是弱者。因此，必须换一个思维角度来盘点自身优势，即依靠我们的资源比较优势（例如劳动力成本较低的优势）来制定自己的发展战略。尽管我们决心将来在资本和技术上赶上世界强国，但是我们现在甚至在相当长的时期内，还必须依靠劳动密集型产业，在国际上（包括在我们自己的市场上，它已经是国际市场的一部分）进行竞争。

因为第一，我们在劳动密集型产业的产品更具优势。事实上，象我们公司目前在国际市场上盈利的东西主要还是劳动密集型的产品，特别是在技术密集型产品生产过程中的一些劳动密集型环节上的产品。第二，劳动密集型产业相对来说较少受到发达国家企业的打压，或者说此类产品的抗击打能力较强。因为目前欧美国家的劳动力成本是我们的60倍，日本的劳动力成本是我们的30倍，这也就是发达国家将劳动密集型产业大量转移到发展中国家的原因。第三，劳动密集型的产品多数容易保有“专、精、特”的特色，因而可以持续保持它的优势，而大机器生产则不可能长期保有这种特色。因此，民营企业立足于比较优势的发挥，是正确地利用了自己的优势。

我们当然不是不要发展资本密集型和技术密集型企业，相反，我们必须时时刻刻培育和提升自己的核心能力，创造条件在竞争中转换自己的战略定位，进军新的产业，培育新的经济增长点。近年我们瞄准光学行业的几项关键性前沿技术、联合国内和国外的高校、跨国大公司，作了很大投入，力争两三年内获得重大突破。

三、立足于适当技术，

注重高新技术

冷静地分析主客观条件和市场环境，立足于“适当的技术”建立自己的发展目标，是民营企业战略定位中第三个重大问题。“适当的技术”指的是在一定发展阶段的一定成本条件下使企业能够赢利的技术。

“适当的技术”使我们获得成本优势因而赢得市场。有人参观我们公司，感到我们的车间里，工人比较多，而且有的检验与装配还是手工操作；但是看看我们的利税水平又比较高，就有些不解，认为与他们想象中的高度自动化的“高新技术”不相符合，问我的企业效益究竟从何而来？我坦率地告诉他们，我们的效益来自于劳动密集型与技术密集型的有机结合。我说，像我们这样从乡镇企业发展起来底子很薄的光学企业，如果像尼康、佳能、美能达等大公司一样，完全使用高精尖的装备来自动化生产，我们的产品就没有人要，就会失去国际市场，特别是像美国、日本、德国这些光学比较发达的市场。因为高精尖的设备本来就在发达国家生产，在他们赚去研发成本、设计专利、创新利润和交易利润以后，到了我们手里，我们用这些设备生产了产品再运到他们国家去销售，这些“先进”技术的成本仅凭我们一点劳动力廉价无法消化，我们的价格下不来，就会失去市场。

“适当的技术”使我们获得利润获得生存获得积累。以光学冷加工为例，我们大部分使用国产的设备，但是我们十分注意采用最新的加工工艺技术，使生产效率在同行中遥遥领先，合格率也达到同行业先进水平，这使我们的产品具有较大的价格空间。1998年亚洲金融危机期间，韩国大客户要求我们大幅度降价，如果我们在产品的成本上不下苦功夫，我们就会在亚洲金融危机的风浪中倒闭。现在我们产品的价格必须比竞争对手的最低价还低10％，这就是我们的生存线。

“适当的技术”是我们未来获得高新技术的基础。我们运用适当的技术，生产了合格的产品，赢得了国外客户的重视；又以自己的利润和积累，形成自己改善装备和技术的资金实力，企业因而进入了良性循环。

当然我决不是说，有条件发展高新技术的企业要固守“落后”。决不是这样。一切有条件到高新技术行业作战的企业，都应该努力进入具有高附加值的产业。而且，“适当的技术”是一个动态的概念，它是随着企业的发展而不断变化的。当我们的实力发生变化，市场和客户需求变化的时候，企业的技术进步、技术构成、技术含量必须随之提升。从1999年起，根据美国、日本、德国客户的订单要求，我们开始逐步地从发达国家引进先进设备，2000－2001年，我们用于技术改造的投入达到7000万元以上，这不但提高了生产效率和产品的技术含量，也提高了对国外客户的吸引力。我们甚至根据日本一家客户的要求，用进口的设备为他们专设一个车间，专门生产他们的产品。但这首先归结于：我们十多年里实施“适当的技术”战略，为企业的发展打下了良好的基础。

企业的战略定位即确定自己“干什么”，是一件非常“个性化”的事情，难以一概而论。但是无论如何，认真盘点自己的优势，是正确定位的基础。我仅以此“一孔之见”，就教于民营企业界的同行们。