根据《集团管理模式基本框架》，最近集团公司和各子公司基本完成了组织结构和人事的调整，我们的管理模式从原来单向的“火车头”模式，改变为现在的“联合舰队”模式，可以说是进行了一次脱胎换骨的改造。

组织结构和人事的调整应该说比较容易，通过几个月时间，现在已经基本结束，随之而来的是我们的观念和思路也必须加以调整。如何在现在的岗位上尽责、尽职地做好工作，使自己成为合格的管理者，成了组织结构和人事调整以后，摆在我们干部面前的一个重大课题。

可以肯定地说，在座的各位都会珍惜公司所给予的机会，努力把自己磨炼成为现在岗位上合格的管理者，这可以说是一个良好的愿望。但这仅仅是愿望，要把愿望变成为现实，并不是一件容易的事，必须经过艰苦的努力。

当前，我们舜宇与所有企业一样，面临着十分严峻的挑战。这给我们的各级管理者提出了更高的要求，从某种程度上说，它使我们成为合格的管理者增加了难度。就好比是考试一样，考卷难合格就难，考卷容易合格也容易。但我们同时应当看到，摆在我们每个人面前的考卷是一样的，从这点说，它又是公平的。对基本功比较扎实、又有心理准备和自信心的考生来说，难题对他们有利，因为难题可以区别不同情况，能够把人与人之间的档次拉开。

在今天的干部会议上，我想同大家谈一些自己的想法和学习的体会，通过共同学习，把我们良好的愿望变成美好的现实。下面我谈三个问题：一是能不能成为舜宇合格的管理者，做人是关键；二是成为舜宇合格的管理者，必须不断提升自身的能力；三是舜宇管理者成长的良好氛围，要靠我们大家共同创造。

能不能成为合格的舜宇管理者，

做人是关键

联想集团总裁柳传志说“办公司就是办人”，松下幸之助说“松下首先是制造人，然后是制造产品。”因为产品是人制造出来的，什么样的人制造什么样的产品。从这一点来说，如何使自己 “成为舜宇合格的管理者”这一愿望变成现实，再由合格的管理者变成优秀的管理者，在舜宇这个舞台上演出有声有色的戏来，这就是我们的目标、我们的梦。《中国青年报》上有一篇报道《让世界为你让路》，文章说：“每个人的心灵深处都长着一个梦，尤其是年轻人的梦长得更多。但是如果能够保护梦，并抓住时机，让自己的梦成为现实，就要学会勇敢地进行选择，并为这种选择踏实地进行付出。如果这样做了，整个世界就会为你让路。……要把事情做好做大，忠诚非常重要。在企业里，领导的诚恳很重要，假如你自己是非常差的人，首先很难做到知人善用，并且别人也不会愿意跟着你干。因为你很阴险，你很恶心，员工没有安全感，自然就不愿意跟你干了。”这篇文章的作者是惠通公司的总裁王维嘉，他说：“我从小就是一个追求正直诚实的人，因为这是我最舒服的一种生活方式，也是我最自然的生活方式。如果你撒谎，你就得付出弥补谎言的成本，特别在知识经济时代，你的谎言编得越大，弥补谎言的成本就越大，有时还往往被人揭露。其实，最低成本的做人方式就是老老实实做人。”他讲了在美国斯坦福大学和硅谷的情况，最后得出这样一个结论：“想法不重要，市场也不重要，技术不重要，最重要的是人。”我看后，觉得他讲得很到位。

做人非常重要，大家都比较容易接受，问题是，如何做好人？

做好人的关键是认识自我，改变自我。人贵有自知之明，一个人的能力是有限的，社会上的人都是互相依赖、互相依靠的，因此做人最好的方式就是老老实实。最近，有不少人看电视剧《康熙王朝》，我没有看。因为《康熙王朝》中，尔虞我诈、勾心斗角、争权夺利的东西所占的篇幅较大，这对我们的企业并不适用，我们要的是诚心，心诚则灵。我一直信奉一句话“精诚所至，金石为开”。

要做好人，首先要把自己的位置摆正。对于今天在座的各位来说，可能比较容易摆正自己的位置，因为在座42人中有22人是提升的，心态比较好调整。反过来，如果要你下，心态调整就比较难。实际上上升是一种顺向激励，下去是一种逆向激励，有时候逆向的激励对人更有作用。我经常告诫自己，要经常地想一想自己的弱点、缺点和错误，要取人之长，补己之短。它的对立面是“把自己看成一朵花，把别人看成豆腐渣”，在这种情况下，心态就永远调整不过来。我也经常告诫自己，要“对己严对人宽”，要“亲者严疏者宽”。因为在一般情况下，要看到自己的问题比较难，看到别人的问题比较容易，如果我们只讲“一视同仁”，实际上会把自己存在的问题看轻了，把别人存在的问题看重了，只有强调“对己严，对人宽”，才能够最后真正做到“一视同仁”。同样，通常比较亲近的人，容易意气相投，如果我们对亲近的人严一点，肯定只有好处。我也经常提醒自己，要时刻用审视的目光对准自己。因为我们如果用审视的目光对准自己，用宽容的态度对待别人，人与人之间关系就会比较融洽；如果用审视的眼光对准别人，用宽容的眼光对准自己，就会看人家横也不行竖也不行，看自己像朵花什么都好，若是讲到自己的问题，就说“人无完人”。“人无完人”是对的，但对自己来说，我们一定要严格要求自己。对于这个问题，我的想法是对己对人也好，亲者疏者也好，如果要真正调整好自己的心态，就必须有自知之明，看到自己存在问题。

而要看到自己所存在的问题，最重要的办法就是要用相对的角度看问题。比如权和责的关系，报纸上有一篇文章讲得很深刻，它说：“权和责，平衡是相对的，不平衡是绝对的。权跟着责，你尽了责，权自然会有；有权不尽责，权自然会走。权比责来得少，年轻人只要勇于负责，权自然就会来依附；若坚持有权才有责，则权责都会跑掉；同样的，若坚持权责同时存在，也常常两个都不来。”我们现在讲到权责关系时，许多人认为“给我多少权，就尽多少责”，这话挺起来好像没错，学习了这段话以后，我们可以衡量一下，坚持这种观点会产生怎样的结果。我们必须清楚地认识到，给了你权，你如果不尽责，那么权就失去了效力；要你去做事情，如果你件件都做得很好，那么叫你做的事情会越来越多，若是你件件事情都做不好，公司肯定不会再叫你做。

在我们舜宇精神文化基本内容中，有“事业上永不满足，待遇上知足常乐”这句座右铭。这句话表达的是两个意思：一是事业上，对相当一级的管理人员或者干部来说，我们在共同经营舜宇的事业，我们的目标是无止境的，是不应当满足的。从舜宇创办到现在的18年中，正是由于事业上永不满足的精神鼓励着我们前进。第二在待遇上我们要有知足常乐的心态和境界，要控制自己过高的欲望，为的是满足事业发展的需要。在80年代，政府给我们的政策是利润30％上交，30％发奖金，40％用于扩大再生产。那时，如果我们没有知足常乐的心态，该上交的少交一点，该用于扩大再生产的少留一点，大家个人多分一点，那么舜宇就没有今天。正是知足常乐、用长远的目光看问题使我们有今天。现在我们有的同志认为，待遇上不应该知足常乐，而应该不知足，只有不知足才会去追求。我想这话与我们的座右铭并不矛盾，人们的创造，确实是为了满足不断增长的精神需求和物质需求，但是只有在事业不断发展的前提下才能实现这一点，可惜当我们把“待遇”和“事业”放在一起的时候，我们远远没有达到既能保证事业飞速发展，同时又能完全满足我们待遇需求这样一种情境。“事业上永不满足，待遇上知足常乐”强调的是一种永远奋发的事业心、同时控制过高欲望保持平常心态的精神境界，这在世界著名的经理人和企业家身上可以找到无数例证来印证。对于舜宇来说，正是这句话在这18年里鼓励着我，也鼓励着我们这么多人前进。英国的大文豪肖伯纳说“创业和浪漫诗一样，傻瓜都可以试一试，但要取得成功，则必须要有才气。”这话引申到今日中国企业界就是：“心态比资金重要，人文环境比物质重要，理性、客观、辨证的精神提倡和思维训练比一轮又一轮的商机热潮重要。任何一种经济，不会因为任何的鼓噪而提前成熟，历史的脚步终归会按自己的节奏响起在你的面前。”保持自己的心态很重要，而保持心态的前提就是要认识自己，并在认识自己的基础上改变自我。

但是改变自我是很难很痛苦的，我最近有切身的感受，从而也体会到了痛苦和痛快的辩证法。人从出生到死亡，从某种程度上说是伴随着痛苦的过程。因为人一生下来就面临着生存的考验，还要成长和发展，在这个过程中，存在着许许多多的矛盾和痛苦。辩证法告诉我们，在人的一生中，常常是你主动地先吃苦，后面就可能少吃苦。有人问我这样辛苦工作为的是什么？其实，我只是想实现自己的价值。我现在吃点苦是为晚年少痛苦。我想在晚年达到两个目的：一是提高生活的质量，二是享受精神的愉悦。比如退休后到某个公园去散步时，有人能够认识我，并告诉另一个人，说这个人曾在某某地方做过一件小小的事情。我在朝着这个方向努力。

要成为舜宇合格的管理者，

必须提升自我，实现自我超越

未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全身心投入并有能力不断学习的组织。作为一个管理者，既要高明，又要聪明。所谓高明，就是要知道往哪儿走；所谓聪明，就是能马上走，并坚持走下去。成功要靠行动，而不能靠纸上谈兵，要有毅力。

提升自我的关键，很重要的一点就是坚持在实践中学习，在实践中提高。一个人重要的不是在于学历，而是要具备受人爱戴并能让人乐于帮助你的美德。在前次与大学生的对话中，我反复给他们讲了“必须完成从学历到能力的转变”的重大课题。但是，光有自己的实践还不行，任何事情光靠自己去摸索不但太难，而且是愚蠢的。“他山之石，可以攻玉”，我们要用学习的方法来提升自我，驾驭实践，驾驭市场环境。

第一、我们必须学习理论，并用理论指导我们的工作和实践。入世以后，我们是在全球化市场经济的海洋中航行，大海茫茫，不但有汹涌的波涛，而且有暗礁和险滩。正确的理论犹如茫茫大海的导航灯，照耀我们遵循正确的航线乘风破浪前进。恕我直言，我们在座的各位，在市场经济的理论方面，先天就不足。我们虽然曾经在学校读过《政治经济学》，但那基本上都是计划经济的理论。从1993年党的十四届三中全会提出建立社会主义的市场经济体制，至今只有七八年，我们不可能从理论上很深刻地认识已经运行几百年的市场经济规律，我们在这方面基本上是门外汉。而我们目前企业管理所涉及的，无论是公司制度、产权制度、股份制度、法人治理结构、人力资源开发和分配制度，都是建筑在市场经济的理论基础之上。作为这些理论的载体，无论是著作还是散布在报刊杂志的文章，我们研究得怎么样？显然很不够。被称为管理“圣经”的《第五项修炼》，我们早在1996年就要求大家阅读讨论，五年过去了，据说真正读完的不多。那里不但指出“全球企业正在形成一个共同学习的社会”，指出“未来唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更多更快的能力”，而且全方位地指出掌握适应变局的五项重要技术。最近又有一本被称为“小圣经”的书，一本名叫《谁动了我的奶酪？》的小书，把我们通常说的危机意识、居安思危、开拓创新的道理，把我们面对变化应当采取的生活态度，用一则非常通俗的寓言，表达得十分深刻，现在这本小书风靡全球，被可口可乐、时代华纳、IBM、惠普、柯达在内的众多跨国公司奉为圭臬。我们正在联系购买这本书，先把《中国企业家》杂志关于这本书的评论文章转载在《舜宇管理者参考》里，供大家共同学习。

应该说，为了提升大家的理论水准，我们公司作了许多努力，为大家创造了一定的条件，尽管这个条件不算太好。我们为舜宇的管理者编印了《舜宇管理者参考》，订了许多报刊杂志，这些报刊杂志和我们自己的《舜宇管理者参考》究竟有没有发挥作用？发挥了多少作用？我看是有的学得好，有的学得不好，正是凸显出“修行在个人”的真理。现在娱乐的品种很多，大家都感到时间不够，坐下来学习似乎不容易，关键在于你的人生目标在哪里？你到底想做什么？你明天怎么办？要考虑这些问题，才会有学习的紧迫感。学习是主动改造自我的艰苦过程，但是不学习，你只有被动地接受环境的改造，而且将是痛苦的改造。

第二、除了学习理论，我们还必须向环境、向实践、向他人学习。“以铜作镜，可以正衣冠；以史作镜，可以见兴替；以人作镜，可以知得失”。这个“他人”，我们可以指别的企业，或者身边的个人，是指我们自己以外的任何正在实践的群体和个体。作为企业，我们要学习成功企业的经验，要从海尔、联想、华为的成功中，通过“拿来主义”和消化过程，汲取丰富的营养；我们也要学习失败企业的经验。科龙、爱多、太阳神、三株，我们要从他们的大起大落中，从他们所经历的惊心动魄的变故中获取应有的启示，作为我们未来行动的借鉴。作为个人，我们要向身边的同事学习，向自己的下级学习，向自己的领导和上司学习，他们的成功经验和失败教训，他们的缺点和错误，对于我们来说是更切近、更有用也更易消化的东西，然而也是最容易被轻视被忽视的财富。在“天时、地利、人和”条件几乎一样的情况下，为什么人家比我好，比我强，我的“短木板”究竟在哪里？极有反思的必要。这个自我反省、自我揭短、自我解剖、自我批评的过程，正是你自我提升、自我超越的过程。

第三、我们要通过总结自己过去的成功和失败来完成自我提升。古人说“明莫过于自视，聪莫过于自闻，睿莫过于自虑。”善于把审视的目光对准自己（自视），善于听取上下左右对自己的意见和评价（自闻），善于反省自己的过失、检点自己的行为、改正自己的错谬（自虑）的人，才真正是聪明、智慧的人。没有自视、自闻、自虑这样的“三步曲”，“以其昏昏”，任何人也无法聪明起来。可惜我们有的干部，恰恰缺少这样的“三步曲”，疏于总结、懒于检点、羞于改过。于是做得好，不知道何以会好，做得不好，不知道为何不好。有的甚至是孤芳自赏、故步自封、我行我素，对于周围的反映置若罔闻，如何能够成为合格的管理者呢？！

学习理论并用理论指导实践，有一个很重要的问题，就是如何抓住切入点。要寻找一种方法，能够促进我们上下一致地认真学习，使舜宇成为学习型的组织。这个文章光靠我一个人去做还不行，要靠我们大家来做。我们要认识到，用“拿来主义”的方法，把人家成功的东西通过消化吸收变成自己的东西，这将是我们实现自我提升的有效途径。

作为舜宇相当一级的管理者，要有分析问题和解决问题的能力，要学会管理不同的人，让这些人为公司的共同目标愉快地工作，这是我们面临的最大挑战和意义所在。我最近一段时间曾经同好几个人议论过这个问题，特别是对于那些原来是技术岗位现在转型到管理岗位的管理者。我说，你原来是搞技术的，现在要去搞管理，以技术为主到以管理为主，在这种情况下，你的对象发生了变化，你如何学会管理不同的人，让不同的人都能全心投入，发挥他们的效益，这是重大的课题，你的这个能力究竟能不能提升？如果这个能力能够提升，你就能成为一个既懂业务又懂管理的好的管理者。如果过不了这个关，从管理这个角度出发，你就存在着差距，所以现在要研究如何提升自我。大家必须搞清楚，舜宇在发展，要成为舜宇合格的管理者，除了提升自我，别无他途。

舜宇管理者健康成长的良好氛围，

要靠大家共同创造

应该说，在为管理者创造良好氛围方面，这几年我们做了一些工作，但是我们也应当看到，这样的氛围还是远远不够，如果不能形成这种良好的氛围，舜宇健康发展也将成为一句空话。但是要创造舜宇管理者健康成长的良好氛围，没有现成的路可以走，要靠我们大家去探索。我想在这个问题上有这么几点：

一是制度问题。制度是人制定的，一个好的制度要有人去执行。过去我们也有过许多制度，但往往是制度归制度，行动归行动。在这个过程中，应该说有制度本身存在的问题，比如可操作性和切合实际的程度等，但也有另外一方面的问题，就是制度的严肃性不够。并不是所有的制度都没有可操作性，都不符合客观实际，应当说有些制度是符合客观实际的，也具有可操作性。但正如大学生员工座谈会上有个大学生员工所指出的，违反制度的人，往往是制定制度的领导。这样的氛围究竟靠谁去改变？下面普通的员工能改变吗？不能改变。要改变，就要靠我们今天在座的干部。我们要从现在起，对这个问题进行认真的研究。我今天先给大家打招呼，要求员工执行的，我们干部要带头执行；要求员工做到的，我们自己要带头做到，否则就不是一个合格的管理者。虽然我们现在的制度还不十分完善，但是一旦成为定下来的制度，就具有强制性，各级干部都必须带头执行，在这件事情上没有余地，否则何以服众？

记得三、四年前，公司曾经有过争论：一是对干部是不是要采用和员工一样的制度？二是有人认为8小时内公司可以管，8小时外公司不要管，有的甚至说8小时外是隐私。为“隐私”这个事情，我今天特别请教了这方面的专家。什么叫隐私？“所谓隐私，是人们不愿让人知晓的事情，因为它有损于人们自身的形象。隐私有受保护和不受保护两种，前者以不损害他人利益为前提，是纯属个人和小团体自身的行为，其行为的后果完全由其自身所承担，这种隐私由于不损害他人的利益，为尊重当事人的人格和人权起见，必须给予保护。后者以损害他人利益为前提，虽属个人和小团体自身的行为，但其行为后果给他人造成了伤害。由于损害了他人的利益，为保护或补偿受损害人的利益，这种隐私就相应地不受到保护。”今天在这里，我向大家声明，8小时工作以外我们可以不管，但是有三条：一是你若是损害公司的利益，公司就要管；二是不能影响8小时之内的工作；三是不能损害公司的形象。我历来认为，我们当干部的要珍惜公司给你的权力和机会，一个人如果真的一点问题都没有，别人是搞不倒他的，最后搞倒他的一定是他自己。

二是机制问题。在机制问题上，我们已经确定了一种“公开、公平、公正”的原则，要把原来“由领导者发现人才”变成“可以出人才”的机制。在这个问题上，我们最近采取的人事调整已经迈出了可喜的一步，但也仅仅是第一步。我们这次集团公司的董事、监事和三个子公司的董事长兼总经理都是用这个方法搞的，现在下面都在进行调查摸底“你想做什么？你愿做什么？你能做什么？你怎么做？让不让你做？”为什么说迈出了可喜的一步，也仅仅是第一步呢？因为我们这一次还比较粗糙。我们还要继续深化，不仅是演讲，不仅是写一个简单的东西，而是要进行竞聘的答辩，这才是我们真正要做的。

为了推行“三公”原则，在集团公司最近下发的文件中，我们没有正式公布人力资源管理中心、投资管理中心和营销管理中心的主任名单。这三个名单由于目前在我们视野中还没有合适的人选，所以暂缺，决定在公司内外进行竞聘。我们将在余姚、宁波、杭州，甚至全国范围内的报刊上登广告，决定竞聘的岗位、基本条件以及招聘的时间和方式，准备请专家组成评委会，按照规范的程序来做这项工作。通过这三个岗位的竞聘，使“三公”原则和“可以出人才”的机制再推向前进。

我想，我们现在关键性岗位缺那么多人，怎么办？第一位的就是要有一个好的机制。如果舜宇是一个能够让人施展才能的舞台，下面有用的人肯定能够上来，外面有用的人也能够进来；如果我们不能形成这个机制，不但下面有用的人上不来，外面有用的人进不来，就是现有的人也会走掉，这是毫无疑问的。

进入WTO以后，最重要的竞争就是人力资源的竞争。我上次对大学生员工讲，进入WTO以后，竞争加剧，对于那些苦练基本功、有基础的、有能力的人来说，机会来了；但如果不苦练基本功，没有基础，没有能力，则永远找不到机会。我们现在采用在公司内部公开竞聘的方法，也等于给我们今天在座的或不在座的或外面的人才一个机会，大家都可以来参与。我们的操作是透明的，欢迎任何员工对我们的工作提出意见。美国前总统富兰克林有一句话：“谁批评我们，谁就是我们的朋友，因为他们提出我们的缺点。”在我们公司内部，一定要形成批评和自我批评的良好氛围。

三是考核问题。考核这项工作，是我们最近若干年来要做而没有做成的工作，这次一定要做成。昨天我们已经提出了集团对子公司考核的制度，这次考核的内容应该说是比较具体的。先由集团公司财务中心主任同三个子公司的财务部部长进行模拟运行，提出意见，然后三个子公司的总经理分头去进行探索研究，集团再在原来基础上，根据下面的意见完善提高。这次考核方法的产生过程，我们主张两个原则：一是如果你认为这个方法不好，则必须说出这个方法不好的理由；二是你拿出更好的方案来。在考核的过程中，是不是会有不合理的地方？我说肯定会有，但是先考核起来，不完善的地方逐步完善，不能因为存在这样那样的问题就不去考核。考核当中确实有点难度，有定性的，也有定量的，定量的比较好考核，定性的比较难考核，但是难考核不表示不能考核。对于定性的，我们可以先搞出一些规则来，然后再逐渐完善。

考核就是要用业绩来说话。前段时间也有人问我：“用业绩来考核，不以成败论英雄、不犯错误将被解聘，这三者之间是不是有矛盾”？所谓不以成败论英雄，我是讲过这个话，因为知识型的东西肯定有个过程，我们不能操之过急，这没错。《舜宇管理者参考》也确实发表过《不犯错误将被解聘》的文章，但是文章要好好看一看，所谓不犯错误将被解聘，是指合理的非个人主观性的错误。我们不能笼统地讲这三者之间有矛盾，三者之间都有自身特定的含义，不能断章取义来看这个问题。

考核要抓住重点。目前，成本的问题是最突出的问题，我们最近多次会议都在研究这个问题。如果我们找不到成本的空间，2002年怎么过，2003年怎么过，我们大家想过没有？我非常同意潘为民副总经理的观点：“现在我们要象资本家一样，把所有的管理部门当作自己的企业，要一分钱、一分钱地算，一厘钱、一厘钱地抠，从各个方面来降低成本。”从今天起，我们在座的每个人都要认真去研究怎么降低管理成本，包括办公费、交通费、通讯费、招待费等，如果我们能够把自己所管辖的部门，用资本家的精神去对待，一分一厘去研究的话，一年节约和挖潜200万完全可能。我们到市场去赚200万是多么不易啊！这还不仅仅是钱的问题，还表现了人的管理、人的理念。我们的投资管理中心要好好挖掘和思考成本管理的问题，我们的各个子公司、各个部门以及今天在座的，都要好好考虑这个问题，各级干部都要动员起来抓成本管理。我们要看到目前形势非常严峻，前几天日本客户到我们公司来，主要内容就是压价。你有没有价格空间？你有这个空间，你就能生存；你没有空间，你就不能生存。

四是文化的问题。最近我们公司对前几年搞的舜宇企业文化进行意见征询，从反映上来的情况看，我们的员工、我们的干部对这件事情还是重视不够。但是，从我最近学习的所有资料看，企业文化实在是太重要了。最近有一篇介绍华为的独特企业文化的文章，文中说“作为现代企业的灵魂，源源不断保持企业活力的源泉，企业文化无疑是一种对企业生产经营具有支配作用的力量，它像一只无形的手调节着企业的运行方式和全体员工的行为方式，决定了企业的兴衰和存亡，企业文化是企业在长期生产经营中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的综合体。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”

我们以前的价值观是“忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇于探索”，我最近一直在想，能不能用“负责”两个字来替代这十六个字。所谓负责，对一个人来说，就是对自己负责，对别人负责；从公司的角度来说，就是对客户负责，对员工负责，对股东负责。一个人最重要的是负责，负责就是诚信。前段时间，《中外管理》杂志社专门采访了美国运通集团的新总裁，他讲来讲去就讲了诚信。我们舜宇能发展到今天，究竟靠的是什么？我觉得我们就是靠负责的精神。而且如果我们把负责作为我们的理念，那么对客户来说有信誉感，对员工来说有认同感和归属感，对股东来说有可信度。

一个人要对自己负责，对别人负责；对上负责，对下负责，对横向负责。人难免有积极、消极的时候，我也有消极的时候，可以说，最消极的时候，我想的是负责，毕竟有那么多员工、毕竟有那么多外面的人到我们这里来，我是用负责的精神支撑着自己。

回顾历史，我们对所有的人也是负责的。我们公司曾经有过一个厂长赵国民，后来他走了，但是我们公司对他也是负责的，一是他在87年、88年、89年三年中，我们对他的承诺是兑现的；二是后来他由于各种原因一定要离开公司，我们做了深层次的工作，做到了仁至义尽，还把他欠在公司的几万元钱免去；三是他离开了舜宇后碰到了困难，问我们能不能把他的那批设备买回来，以免除他的危机，我们真的这样做了。还有公司近年退休的一些同志，我们也是负责的，公司拿出几十万元为他们办理了社会养老保险，使他们老有所养。我始终认为，我们要对所有的人负责，不负责任的事情我们公司是不能做的。

我们现在提出高标准严要求，也是对人负责的一种表现。现在下面有一些人说我要求太高，我看有两种办法，一是我降低标准；二是我不降低标准。我认为降低标准的后果是企业很快萎缩甚至倒闭，所以不但不能降低而且还要再提高标准，大家朝着标准往前冲。舜宇要想变成“百年老字号”，不能光停留在嘴巴上，二要落实在行动上。只有坚持高标准，最后才能够形成一个良好的氛围：让脚踏实地、埋头苦干、干出成效、作出贡献的人不被埋没；把滥竽充数、投机取巧的人予以淘汰，使我们的队伍越来越健康。整个良好的氛围，要靠我们全体舜宇人共同来创造。