我们舜宇集团1984年从8个人、4间房、6万元贷款起家，发展成为国内最大的光学生产企业和国家机电产品出口基地，并被国家科技部认定为国家级重点高新技术企业。我们生产的光学镜头、显微镜、望远镜、测绘仪器90%以上出口欧美日韩及东南亚等国家，去年企业资产达到4亿元，销售收入3.5亿元，出口交货值3500万美元，利税总额8000万元。不少同行跟我探讨舜宇发展的原因，我认为，作为一个民营企业，自觉地防止和避免家族化的羁绊，建立现代企业制度，是企业迅速发展的重要原因。十几年来，我们从三方面来防止和避免企业形成家族化经营。

一、防止产权家族化

不少非公有制企业在实行股份制的过程中，出现产权家族化的倾向，股权向企业创始人及其家族过于集中，以至完全控制股权。这种集中有权力因素的作用，并将其中不合理甚至不合法的部分合法化。实行股份制过程中产生的不公在以后的执行中往往继续扩大，增加新的更大的不公，并带来严重后果。诸如，对于社会多元化资本的拒绝，对外来人才资源的排斥，以及家族成员作为利益主体因机制不健全导致的产权纠纷造成企业分裂，等等。这些事例都在警示我们，在企业的发展中，一定要防止产权家族化。我们在实践中着重把握了以下几点：

第一、企业创始人占有股份要适当。去年我去香港谈业务，许多香港客商要我说出自己到底占有多少股份。他们认为，我的股份占得大，企业才靠得住，他们才信得过。我说，我的股份是多少，你们是意料不到的，但有一个道理可以向你们公开，这就是“钱散人聚、钱聚人散”。我白手起家办企业，现在企业办得这么大，我要百分之六十、七十的股份，都是可以得到的。但是，股份都归我，别人都来为我“打工”，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去，这就是“钱聚人散”。我认为，企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟，这叫做“钱散人聚”。我这一说，他们都很赞佩，一起站起来和我碰杯，表示和我好好合作。

理论界有一种说法，似乎企业主要经营者只有持大股，才能激励他全力以赴搞好企业。我想这会有误导。我之所以一年到头每天工作十多小时，并非因我股份多，而是社会责任感在鞭策着我。办企业是为社会做贡献，还是为自己赚大钱，这应是企业创业者首先要解决的问题。

第二、股权的占有要明晰，要用股权调动更多人的积极性。1994年，舜宇作为宁波建立现代企业制度试点单位，对产权依据员工工龄长短、岗位职责、贡献大小进行配股和量化，1993年底以前进入企业的300多员工都获得一定的股权，去年又把股份全部落实到403名自然人。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中身兼双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且经营者与骨干员工队伍非常稳定。

第三、用股份和股权吸引人才、留住人才。作为国家级重点高新技术企业，需要引进大量的智力资本。我们在公司股份制改造和增资扩股时，在股权分配上向智力型人才倾斜。公司还准备在以后的增资扩股中，向智力型人才实施期股、期权计划。

二、防止用人家族化

非公有制企业在创业初期，家人、亲属都出了不少力，在企业经营中起了重要作用。而当企业发展到一定的规模，需要较多的管理人员的时候，家族化用人则常常发生两个矛盾：一是家族人才资源的有限性造成高层管理人员的平庸化，与知识经济时代企业对人才高素质要求的矛盾；二是家族用人机制对外来人才的排斥，与市场竞争需要企业对优秀人才具有强大凝聚力的矛盾。这些矛盾导致的后果，是越来越严重的人才危机和接棒危机，往往是“一代创业、二代衰亡”。

有鉴于此，我们十几年来一直把防止用人家族化作为企业人事政策的重要原则，先后引进各类专业人才250多人，使企业的决策、执行机构的人员构成发生重大变化。在准备上市的舜宇光电股份有限公司董事会8名董事中，有外部引进人员4人，其中教授2人，博士1人，硕士1人，全部具有中高级职称；在集团公司总部及所属子公司23位部门副职以上负责人中，大专以上学历的占80%。集团公司3个子公司中2个子公司的总经理，5个职能中心中4个中心的主任，光电股份公司9个职能部中8个部的部长，均由引进的人才担任。我们以“揽四海英才，创舜宇大业”的宽阔胸怀，用待遇留人、感情留人、事业留人的种种举措，建成一支来自五湖四海的有竞争力的人才队伍。我们的做法是：

    第一，确立人才的选拔任用机制，防止企业主要创业人不称职的家族成员和亲友进入重要管理岗位。为此我们对员工招聘选拔、考核晋升、职称评聘规定一系列制度，对干部制定了“三要三不制度”：干部对自己的家属亲友要教育，要关心，要约束。平时不放任，有错不包庇，重大事情不插手：不为他们求“官”，不为他们调岗，不为他们求情。对于企业领导人的家族成员，要求他们在观念上“三破三立”：破除依附观念，树立独立意识；破除等级观念，树立公平意识；破除优越感，树立责任心。在行为上做到“三先三同“：要求员工接受的教育，他们要先受教育；要求员工执行的规章制度，他们要率先执行；与普通员工发生纠纷，他们要先受处罚。他们与普通员工，在工资待遇上，同岗同级同绩的，享受同样报酬；在职务升迁上，公开公平竞争，执行同样标准；在违纪处理上，依照规章纪律，执行同样尺度。多年来，我们不折不扣地执行以上制度，没有任何主要领导人的家族成员进入企业高层。

    第二，在用人的指导思想上真心实意地重视人才、依靠人才、爱护人才。多年来，我们求贤若渴，到全国各地招聘人才。优秀人才进来后，我们把他们放到能发挥其作用的岗位上；热情地为他们创造实现其价值的必要条件，提供较好的工作环境、必要的实验设备和研发经费；为他们营造良好的人际氛围，使他们感受到企业的信任。这样做产生了“人才引人才”的连锁效应。从1989年引进第一个大学生起，在15个部室主要负责人中，由引进人才互相推荐的占60%以上。同时，我们非常注重人才的培养，组织人才参加高级的业务培训、出国学习考察，使他们不断地增长才干。

第三、要真正发挥人才的作用，就要让优秀人才居于企业的支配地位，让优秀人才“控股”。这就要求做好那些劳苦功高的“元老”的思想工作，甘心情愿让位给外来的优秀人才。为此，我们开展了 “企业要不要发展？发展什么？怎么发展？”的大讨论，并把工作做到各位“元老”的家里，使他们从思想上搞通：自己虽然让位，企业发展起来，个人的利益仍然在。相反，自己要保住位子，优秀人才不能施展才能，企业发展不起来，自己的位子也不可能牢固。经过细致的工作，许多“元老”纷纷表态，为企业的长远发展，愿意退下来，目前，他们在现任的岗位上干得都很不错。当然，这种新陈代谢的工作是持续进行的，永远没有完结。

三、防止管理家族化

民营企业家族化管理的主要表现，一是家长集权制，企业的创始人以家长自居，“一切听我的”，上行下效，形成粗暴、粗放管理。二是决策一言堂，一切决策“家长”说了算，开会一言堂。三是制度随意化，企业缺乏明确的制度，即便有制度，也不认真执行，常以“家长”的话作为制度。而一部分家族成员则自认为身份特殊，不受制度约束，我行我素，有恃无恐，厂规厂纪形同虚设。这种情况往往导致企业走向衰败。我们为了防止企业管理家族化，坚持以下三条：

    第一，坚持管理制度化。通过完善法人治理结构，建立现代企业制度。根据现代企业制度法人治理结构的要求，在公司的组织机构和组织制度上采取了以下措施：其一，实行所有权与经营权的“两权分离”，董事长和总经理分设。其二，实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混为一谈，决策层和执行层各司其职，彻底改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象。其三，分别建立了董事会、监事会、总经理三种角色的“议事规则”，从而使各方的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡。

第二、坚持决策科学化，建立和实施关于决策的一系列制度。包括决策前的调查研究制度，决策中的程序化制度，决策后的失误责任追究制度。为摆脱董事会成员选择的局限性和董事会成员的利益局限性，提高董事会决策的科学性，我们还聘请了中国人民大学教授担任公司的“独立董事”，成为宁波市首家建立独立董事制度的企业。我们还与浙江大学管理咨询公司订立长期协议，进行决策与管理的随时咨询，借“外智”提高企业的决策水平。

    第三、构筑具有自身特色的企业文化，实施文化管理。我们深知，非公有制企业要健康发展，必须提高广大员工的思想道德素质，同心同德艰苦创业。因此从九十年代初期起，我们就致力于企业文化的建设，1998年又发动全体员工参与舜宇企业文化的重塑，用“忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇于探索”的企业价值观来规范全体员工的基本信念，用“共同创造”的企业精神来规范全体员工的工作关系和人际关系，形成强大的凝聚力。