内容提要：高新技术企业如何建设高素质的技术人才队伍？作者从舜宇集团的实际出发，摸索和总结了以下经验：其一，立足于21世纪的竞争，从战略高度更新人才观念，是高新技术企业人才队伍建设的前提。其次，深入研究高素质技术人才的特点和需求，全面改善技术人才的开发与管理，是高新技术企业人才建设的基础。再次，完善技术人才脱颖而出的激励机制，通过各种途径实现技术人才的自身价值，是高新技术企业人才队伍建设的关键。

更新人才意识和人才观念

从战略高度建设技术队伍

舜宇集团从乡镇企业脱胎而来，技术人才的紧缺始终是制约企业高速发展的瓶颈。技术人才从何而来？我们的体会是，立足于21世纪的竞争，从战略高度更新人才观念，是高新技术企业人才队伍建设的前提。

21世纪是一个以知识、技术为主宰的全新经济时代，人力资源与知识资本的优势，成为衡量企业整体竞争力的标志。知识经济时代中，技术人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，企业要站在人才需求的角度，为人才提供服务并因此赢得人才的满意和忠诚。今天，越是高素质人才越容易获得选择工作的机会，同时人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。技术创新者与职业经理人、企业家一起成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认技术创新者和职业经理人、企业家一样具有对剩余价值的索取权。未来社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致技术创新者短缺的现象加剧。经济全球化使得人才竞争与流动国际化，只有能够吸纳、留住、开发、激励一流技术人才的企业才能成为市场竞争真正的赢家。根据这样的认识，我们决定对高素质技术人才的引进、培养和选拔任用，由集团总裁和各子公司的总经理亲自抓；对高素质技术人员给予待遇上的倾斜政策；加大“脑袋投入”，把技术人才作为企业的资本进行投资。

近三年来，我们通过内培外引，扩大公司的技术队伍，其中引进了俄罗斯圣彼得堡大学毕业的光学博士，浙大和南大毕业的硕士和外省外地外企具有高级职称的专业技术人才。企业拥有包括博士2人、硕士6人在内的技术人才200多人。依凭这支队伍建立了三级技术创新体系：一级是集团公司的工程技术中心，主要从事核心技术和工艺、前瞻性产品的开发和设计；第二级是子公司的技术部或研发部，主要从事产品的延续性开发，引进技术的吸收和消化，市场、产品需求的研究；第三级是各事业部的技术科，主要是生产工艺的改进，客户信息的收集和技术服务。

研究技术型人才的特点和需求

全面变革企业的人事管理机制

企业聚集了人才以后，如何激发人才的创造力，把它转化为企业的核心竞争力和经济效益？我们认为基础在于：深入研究技术人才的特点和需求，全面改善技术人才的开发与管理。

据我们的分析，技术型人才的特点主要有四：

特点之一是他们拥有知识和技术，因而在组织中有很强的独立性和自主性。因此企业既要给员工一定的工作自主权，又要防范授权所带来的风险；企业目标要与员工成就意愿相协调，确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的目标相一致；工作模式的设计要和技术型工作（如团队与项目合作，跨专业、跨部门）的特点相适应。
    特点之二是他们具有较高的流动意愿，追求终身就业能力。所以企业要认真研究如何建立企业与员工之间的忠诚关系；认真研究如何在人才流动加速的情况下减少人力投资的风险；认真防范高素质人才流动过频或集体跳槽可能给企业带来的危机。

特点之三是他们的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量。所以企业要建立公正、客观的绩效考核体系，正确界定员工个体劳动成果与团队成果；搞好工作与角色定位，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准和工作规范。
    特点之四是他们的能力与贡献，需求模式、需求要素和需求结构与劳力型员工的巨大差异。他们不仅需要获得劳动收入，而且要获得自己作为人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果；技术人才内在需求模式非常多样化，如信息分享的需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。企业的报酬制度应据此来设定。

舜宇集团是一个“三密集型”（资金/技术/劳动）企业，过去人事管理主要是针对劳力型员工的管理。深入研究技术型人才的特点及其与劳力型员工在意愿、需求、创新能力、工作方式与价值创造上的巨大差异，使我们人力资源管理变得更贴近人才需求，特别是懂得营造人才“软环境”的意义。高技术创新不仅需要资金、设备等“硬件”，更需要一个好的环境来激发人才的激情，让人才有活跃的思维，这就要求技术部门不能像其他部门一样死守各种规章制度，而要给大家营造一个轻松活跃的环境氛围。为此我们强调在技术部门实行柔性管理、尊重式管理，优化技术人才创新的“软件”。我们的特种工艺研究所所长是一个专家，曾经有美国的一家公司出了比我们高三四倍的薪酬来挖他，家属都已动心。但是最后他说：“这里的人好，我不走！”以近三年的高级人才流动情况为例，20多名具有高级职称的技术人才中，近三年主动离开公司的3人，平均年流动率为4%。

不断完善技术型人才激励机制

以三条纽带引爆人才的创新力

依据对技术型员工特点和需求的认识，我们变革了企业的人才政策、人事机制和管理。主要抓了三条：

一是建立优胜劣汰的人才竞争机制和公平公正公开的人才评价机制，酬效挂钩的分配机制，赏罚分明的激励约束机制。把由领导“发现人才”转变为由机制“创造人才”，把“相马”和“赛马”结合起来，强调依据公正、公平、公开的原则，实施“能者上、庸者下”的项目团队组织制度，搭起能够使优秀人才脱颖而出的舞台。去年，在董事会下面设立“人才评价委员会”，出台《人才评价办法》的文件和优秀人才评价公示制度；制订《绩效考核管理规程》，建立科技人员的绩效考核体系，使技术人才更加明确自身的责任，看到自己的发展空间，在思想和行动上与企业相融合。

二是建立适应技术人才特点的文化管理。首先在人才进来后，给项目，压担子，把他们放到能发挥其作用的岗位上，热情地为他们创造实现其价值的条件，为他们营造良好的人际氛围，增强人才的信任感。其次，坚持管理制度化，决策科学化、民主化，避免民营企业往往存在的家族式管理，提高人才的归属感。再次，用舜宇文化核心理念——“共同创造”精神来凝聚人才，强调新老舜宇员工都要向公司的核心理念和共同价值观靠拢，遵循新的行为准则，增强人才的认同感。如今上下、左右交流的的障碍较小，技术人才思想活跃，学习热情、创新欲望和创新能力较高。

三是制订稳定高素质人才队伍的政策，包括我们称之为“三条纽带”的待遇留人、事业留人、感情留人的各种配套政策。在待遇留人方面，实行了四项保险和住房公积金制度，兴建了高级人才和技术人员专用的“舜宇公寓”；设立“人才精英奖”奖；建立以创新能力、业绩和贡献为依据的分配机制，给对舜宇作出贡献的技术人才分配股权；给予技术人才更多参与管理的机会等。在事业留人方面，建立了四项制度和政策：内部技术职务聘任制度；专业技术人员工资体系；与知识员工共同进行“职业生涯设计”制度；组织人才参加高级的业务培训，每年委派多批技术人员参加各种展览、培训和出国学习考察，使人才在为企业创造效益的同时，获得自身的发展与再造。在感情留人方面，建立了总裁对话制度、干部谈心制度、大学生座谈会制度、干部节日访问制度等各种沟通制度，把与知识员工交知心朋友作为舜宇管理者是否合格的标准之一。今年六、七月，集团总裁与工程技术中心的每个技术人员都进行过一对一的谈话。

科学、合理的人才机制和制度，大大激发了技术人才的创造力，使舜宇近年的技术创新取得了大面积丰收：一是两个国家级项目——国家重点技术创新项目LCD投影仪光机项目和国家重点技术改造“两高一优”项目导向计划的“高档非球面镜头产业化”项目，取得重大进展。二是重点产品与重点工艺技术开发卓有成效。三是以高新技术提升和改造传统光学取得重大成果：如投影仪镜头、数码相机镜头在市场确立优势地位，一批新的光、机、电结合的新产品市场亮相并获得好评，例如高档临床和实验室用的显微镜，各种光分光光度计，各种型号的水准仪、激光垂准仪、扫平仪、划线仪，具有国际水平的电脑望远镜、天文望远镜摄像头，中高档次的枪瞄镜，市场前景良好的TV棱镜，手机可视模组等。四是不断深入的工艺革新为企业创造了良好效益，使我们主导业务之一的光学冷加工人均劳动生产率和整个集团的人均利润率始终居国内同行前茅。