为尽快和全球化经济接轨，提高企业的国际竞争力，我们必须实行劳动、人事、分配三项制度改革；分配制度改革的核心是打破“平均主义”和“大锅饭”；改革后员工的工资构成为基本工资、福利和津贴、岗位工资及奖励工资四部分，奖励工资要体现价值分配原则；为提升企业的竞争力，工奖总额在销售额中的比例一定要降下来；分配制度的改革要在区别上做好文章；各子公司今年起实行分灶吃饭；以前的分配体系不能作为今年的依据；合理的价值分配要与科学的价值评价相结合，考核制度要完善、落实，不能走过场

我们必须进行劳动、人事、分配三项制度的变革

春节前我们所做的工作和今天继续要做的工作，从本质上说是制度创新，主要是劳动、人事、分配这三项制度的创新。三项制度改革和创新是国有企业提出来的，作为原来的乡镇企业（现在是民营企业），我们要不要搞这三项制度改革呢？我们过去常常说，舜宇的发展依靠的是乡镇企业的灵活机制，但是后来由于各种客观的原因，实际上我们已经走到与国有企业许多弊端相同的地方，也就是说，这三项制度不改革，不创新，我们就无法持续发展，我们要认识到这个问题的严重性。

乡镇企业的发展过程，曾经经历把“游击队”变为“正规军”的阶段。怎么变？往哪里变？过去认为国有企业是正规军，变过去，就沿用了国有企业的一些现成做法，加上我们周围又有“平均主义”、“大锅饭”的土壤和条件。我们现在和过去相比是比较规范了，有一定进步，但“平均主义”、“大锅饭”的色彩也比较浓。刚才董博士讲这种平均主义的四条缺陷，在舜宇也是客观存在的。

所以我们必须搞三项制度改革，目的是保证我们能够朝着现代企业制度的方向前进，从基本制度上与国际接轨，与全球化经济接轨。

打破“平均主义”和“大锅饭”是分配制度改革的核心

国家经贸委领导最近指出：“我们现在很多企业一谈分配就是两个平均，一个是关键性人才的平均主义，收入上不去，低于社会平均水平；另一个是一般性人才的平均主义严重，收入下不来，高于社会平均水平。这个现象是扭曲的，说明我们内部的分配制度不到位。”所以，打破“平均主义”和“大锅饭”，是企业人事制度和分配制度改革的核心问题，也是我们这一次制订《员工薪酬指导意见》的背景。

工奖总额在销售中的比例一定要降下来，否则企业就没有竞争力

今年初，各子公司市场情况似乎比去年有好转，但有一个很大的问题，就是价格，客户把价格压得很低，我们是做还是不做？上次叶总说，美能达的人到这里来，把价格压了以后，我们以为他们是吓吓我们的，就说这个价格我们做不来，你们请别人去做吧，结果真的有人给他们做，事情就是这样的麻烦。

这给我们提出了一个十分严峻的问题：我们的成本究竟能不能下来？成本下不来，现有的市场要失去；成本下来了，一定会有新的市场。成本里面有工、料、费，职工工资是成本的一大块。因此降低成本，工资奖金在销售中的比例一定要降下来。

现在的问题是，前面提到的两大平均主义倾向，在我们这里表现为复杂工种（或者叫技术工种、关键性岗位、不可取代岗位）的工资水平低于社会平均水平，而简单工种（也叫一般性工种、可取代工种）的工资水平高于社会平均水平。如果工资体系中的这个扭曲现象不解决，我们就会既没有市场竞争力，也没有人才竞争力。因此，低于社会平均水平的必须上去，这是我们这次工资改革的指导思想。但这部分要上去，而工奖总额在销售额中的比例要降下来，就不得不把高于社会平均水平的部分降下来。

工资奖金在销售中的比例一定要降下来，降多少各子公司自己去研究，我们只能给一个指导性的意见。如果这个比例上去了，我们就没有竞争力，就没有出路。

分配制度的变革，要在区别上做文章

复杂工种、关键性岗位的工资奖金要上去，不难，难就难在不是普遍地对这部分人加工资，而是好的要加，不好的和一般的不加甚至要降，要在区别上做文章。

简单工种、可取代工种的员工，如果要想保持现有的收入水准，生产效率就必须明显提高。比如定额工要想保持基本收入不下降，就要研究如何提高生产效率，完成更多的工作量。非定额人员要想保持原来收入，工作量就要明显增加，这是一个基本原则。

为此，要认真做好定岗定编工作。不能因人设岗，而是因岗定人：一个人能做的事不两个人做，两个人能做的事不三个人做！从管理角度上讲，真正做到“事事有人做，人人有事做”，杜绝低效、无效、负效劳动。

以门卫为例。我们去天津，发现那里门卫的工资只有三四百元。所以对门卫进行了调整，一是减员，从原来的18人减为现在的12人；二是工资降低，以科技公司为标准，850元。根据这个标准，问他们愿不愿意做？18个人都说愿意。

当然，工资奖金随着企业的发展，总额的绝对值可以增，但在销售中的比例一定要降。

员工薪酬的结构分为四个部分

今年，我们把员工的薪酬分为基本工资、福利与津贴、岗位工资、奖励工资四部分。定额人员的基本工资是计件的，停工待料拿320元；非定额人员的基本工资以当时当地的基本生活费320元为标准。这一块，只要在舜宇工作，就肯定给他。养老保险、失业保险、大病医疗保险和住房公积金原来已有规定，仍按规定办。这两项在整个集团中是统一的。岗位工资按照岗位来定，你在这个岗位，这个岗位工资就要给；换到另一个岗位，这个岗位工资就拿掉，换成另一个岗位的工资。所以每月发的工资，就是基本工资、福利与津贴和岗位工资这三块。哪怕企业效益不好，亏本，这三块也要给你。这三块的总额与各子公司的销售额挂钩。

第四块是奖励工资，体现价值分配原则，即依据你为企业创造了多少价值或效益来定，是对你一年来创造业绩的奖励。你工作平平，或勉强留用，可以拿到前面三块，拿不到奖励工资。各子公司的奖励工资总额跟利润完成情况挂钩。

岗位工资和奖励工资的具体数额和在总工奖额中所占比例，由各子公司自己确定，也就是“分灶吃饭”。

集团内部各子公司今年实行分灶吃饭

在整个集团内部现在有四口灶，每口灶可能有几只锅，比如光学公司里面有职能部门和四个事业部，每个事业部又不一样，在这种情况下怎么办？你们也要把他们分开。

分灶以后，子公司作为独立法人，可以根据不同的岗位制定不同人员的岗位工资，要在区别上面做文章，但是没有必要看横向，各子公司的总经理有权来决定岗位工资。各子公司根据集团给予的工奖总额进行分配，集团公司原则上不予干预。集团公司只考虑两件事情：一是子公司的工奖总额，二是子公司总经理的酬薪。

以前的分配体系不能作为今年的依据

大家还要弄清楚，不能以原来的那套东西作为今天制定分配制度的依据。一定要在区别上面做文章，这个文章做得好，才能把整个公司的积极性调动起来。以前的做法只能代表以前，对现在出现的问题没有参照价值。

我们要通过分配制度的变革，实现企业内部创新力的积蓄和创新人才的良性循环。现在一般性工种竞争的人很多，如果一般性工种的工资高于社会平均水平，大家就不会去动脑筋从事复杂性的工作，而安于从事一般性的工作。现在一般性工作工资要降，工作量要增，就会有一部分人努力去做复杂性的工作，因为复杂性工种有潜力，这样就能形成良性的循环。做复杂性工作的人多了，他的空间就大了，作为企业来说真正的目的就达到了。这是一件涉及企业良性循环和恶性循环的大事，所以一定要做好。

合理的价值分配要与科学的价值

有机结合所以考核制度要

完善、落实，不能走过场

人事制度和分配制度做好以后，接下去一个很重要的内容是考核。关于考核，我们分三步：第一步是变革大框架，第二步是确定人事制度和分配制度，最难的是第三步——考核。

这几年我们每年都在讲考核，每年都是走过场，现在就看2002年是不是走过场。我们将为此准备一些资料发给大家，给大家提供一些思路、技术和方法，希望大家能够认真学习，然后进行一些辅导，再结合各部门、各人所做工作进行一次考试。我想，对于学习讲了那么多，不考试还是解决不了问题。

考核有两种思路：考核技术方法和历史哲学方法。考核技术方法的种种探讨和发明，在一定的限度内是必要的，它可以使考核制度更加完善，更易于操作，但是如果不能采用历史哲学的思维方法，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会把它弄的很复杂、很烦琐，使人不胜其烦，无法坚持。

考核的问题，集团也是出一个指导性意见，下面根据自己的实际情况去细化，使之切合实际。关键是“认真”两字，如果我们把考核当作开发新产品、开发市场一样认认真真去搞，我想考核是能够搞好的，当然肯定有个过程。所以我们要从系统思考的角度出发，把《员工报酬指导意见》学习好、贯彻好，制订出各个子公司的细则，先把基本工资、福利工资、岗位工资定下来。留下来的奖励工资实际是考核的问题，由集团对子公司考核、子公司对各部门考核的事情，2002年非要把这件工作做好不可。

2002年要做的工作，在《框架》中已有明确规定，我们不会再提新的课题，而是要求扎扎实实地把这些事情做好，脚踏实地，埋头苦干，一步一个脚印地做出成效来。