刚才我宣读了三个董事会会议的决议，新上任的集团公司董事长、总裁，光电股份有限公司总经理及宁波肯德光电有限公司总经理分别发表了就职演说。应该说，通过7月8日的董事会和今天的会议，我们完成了一件在舜宇发展史上具有重大意义的工作。作为公司的创始人和决策者之一，我内心感到由衷的高兴。

能够形成今天这样的格局

是我多年来的愿望

什么是人生最大快乐？我认为，通过自己辛勤的劳动，把愿望变成现实，就是人生最大的快乐。

五年前，我曾经这样说过：“一个企业的命运如果掌握在少数人、个别人手里，这个企业是不健康的，舜宇的命运应当掌握在绝大多数舜宇人的手里。”在1996年的总结表彰大会上，我说“如果让越来越多的人知道，舜宇是让人施展才能的舞台，那么我们就有了成功的希望。”如何让舜宇成为让人施展才能的舞台？我认为首先舜宇的决策者要有宽阔的胸怀、远大的目标，明确人力资源是企业的第一资源，任人唯贤，知人善任，把识别、使用和选拔人才，为人才的成长创造宽松和谐富有激情的环境作为自己应尽的责任。而当企业发展到一定阶段，决策者应荐贤、让贤来促使企业更大发展。当时，我表示准备花三到五年时间，通过实践的考察和检验，把合适的总经理人选推荐给董事会，并继续花几年时间再让合适的人选来取代本人董事长的职务。

现在，当我在五年前提出的愿望通过努力取得了阶段性成果的时候，我怎能不高兴呢？借此机会，我向董事会和在座诸位对我的支持表示忠心的感谢！

一件在舜宇发展史上

具有重大意义的工作

我们已经进入全球经济一体化的时代，在这个大背景下，如果再依靠传统的管理方式、管理思路，是肯定不能使企业进一步发展的。虽然1994年我们进行了股份制的改造，但如何建立法人治理结构，对我们来说还是一个陌生的问题。

我们原先是乡镇企业，通过各级政府的支持和大家的艰苦努力，企业得到了一定的发展。1995年年底的时候，我们决策层明显觉得已经不能适应发展的需要。要不要再发展？发展什么？怎么发展？有一段时间，我们的认识很模糊。在一个偶然的机会，我们学习了江苏红豆集团总经理周耀庭的文章。他说乡镇企业要在发展、再提高，必须突破根植于灵魂深处的农民意识。我们联系实际，把农民意识的具体表现总结为三条：一是“急功近利，小富即安”；二是在用人问题上，不是五湖四海、任人唯贤，而是搞家族化，任人唯亲；三是“宁做鸡头，不做牛尾”，缺乏配合精神。这几年，我们一直在与农民意识作着不懈的斗争，指导思想有三条：

一、是“人治”还是“法治”？97年我去美国考察，体会特别深刻。美国之所以发展这么快，就是因为他们依靠法治，用制度作保证。因此我们把“人治”转为“法治”作为追求的目标。“人治”现象在我们公司曾经十分严重，特别是刚办厂的时候，员工的自觉性和制度性很差，领导在，工作井井有条，领导不在，工作就不井井有条，随时随地都要人去管理。对此人们有许多不同的看法：有的认为这是领导有用的表现，有的认为这是领导无用的表现，也有的认为这是领导作用大。我不赞同他们的说法，我认为一个真正有水平的人，应该是他在这个岗位时，企业兴旺发达；不在这个岗位上，也要制定出一套制度来保证后人把企业搞的更好。表面上看起来，这是一种认识和另一种认识的斗争，实际上这是“人治”和“法治”之争。我们舜宇追求的是：领导在与不在一个样，而且，我们也绝对不能因为企业领导人的变更而改变企业正确的方向以及前进的动力。经过这几年的努力，我们在“人治”变“法治”的过程中，已经迈出了可喜的步伐。

二、是“一夫当关”还是“团队作战”？我们在学习中认识到，在全球经济一体化以后，“一夫当关”的时代已经过去，随之而来的是要发挥团队战斗力。一个企业健康的标准不能看某一个人是不是最强，而是看这个团队是不是最强。乡镇企业在发展过程中，经历了“关系加胆量”的初级阶段和“能人时代”。随着知识经济时代的到来，“能人时代”也已走到尽头，不能再凭“单打独斗”，而要靠团队作战，这也是这次改革的一个指导思想。

三、培养一个人才还是培养一支队伍？我们选择的是后者。我们不能把舜宇的希望寄托在一两个人身上，而要形成一支队伍。不但要形成一支技术人员队伍、营销人员队伍和管理人员队伍，将来还要形成一支职业经理人的队伍。

总之，7月8日召开的集团公司和光电股份公司的董事会以及今天的会议，在我们舜宇发展史上将具有十分重要的意义。

回顾历史，舜宇不主动变革就没有今天

我们这样做，可能有些人会有这样那样的想法，思想觉得有点突然。但是若干年后，回头来看2000年7月8日召开的董事会议，你就会发现它确实十分重要。这正如我们今天回眸以前经过的事情一样：

——1998年，我们生产了35万套照相机镜头，占了全国照相机镜头总量的1/10.而且1998年市场上刮起了抢购风，什么东西都卖得掉，市场形势一片大好。我们当时进行了认真的研究，认为虽然形势非常好，但这是暂时的。经过冷静的分析，认为没有骄傲自满的理由。于是，我们提出了“从单一的元部件加工转变为元部件加工和整机产品开发同时并举”，同与浙江大学光电技术公司搞了一个科技生产联合体。在科教兴国、科技兴企的今天，回头看当年的决策，没有一个认为是不好的。但在那个时候，有好多人思想不通。实践证明，如果当时不这样做，我们的企业可能在那个时代已经萎缩，甚至倒闭。

——关于引进人才这件事，我们从89年开始引进人才，96年年初，漆晓波来了以后，开始大批引进人才。如果当时漆晓波、王文杰、黄小强、吴俊、潘为民、许同一、董纪友、龚晔、陈惠广等都不过来，舜宇究竟会怎么样？我可以十分清楚地告诉大家，如果我们当初不这样做，舜宇不可能有今天！比如光学镜头事业部，过去那些镜头大多没有市场了，现在生产的镜头都是后面开发出来的。96年该部只有2000万元的销售，99年猛增到近6000万元，今年1-6月份又已超过4500万元。在这个过程中，我们的营销人员和工艺技术人员做了大量的工作。如果凭我们当时的设计手段和工艺技术，你们说有这个可能吗？现在我们提出“两个新转变”，要由传统光学转变为传统光学和现代光学同时并举，由产品经营转变为产品经营和资本经营同时并举，现代光学又是光、机、电、计算机一体化的产业，没有这方面的人才行吗？今天上午，浙江省科技厅副厅长来公司考察，听了龚晔部长和陈惠广所长的汇报，察看了多层镀膜设备以后，觉得我们已经具备了省级工程技术中心的条件。

我们的历史证明，主动变革是舜宇前进和发展的动力。如果我们不引进人才，不努力掌握关键技术，不发展高新技术产品，我们就没有资格奢谈“迎接WTO的挑战”！

变革是永恒的课题

我们只是过渡人物

我们取得了阶段性的成果，只是跨出了可喜的一步。我们和今天发言的同志都有这种感觉，一是深感压力重大；二是深感自己和新的发展形势相比还有一定的差距。特别去国外考察时，我发现自己耳朵是聋眼睛是瞎，嘴巴是哑的，说明我们的“动力”不行。当时我就有一种意识，自己在舜宇发展的历史过程中，只是过渡阶段的过渡人物而已，舜宇要高速发展，必需深化高层团队的建设。深化的标准有三条：一是年龄结构要日趋年轻化。在我们看来，叶辽宁35岁出任总经理已算得上很年轻了，但和外面的企业相比，他已不算年轻。二是人的素质要越来越高。在遵循“忠诚正直、敬业负责、同心同德、勇于探索”的价值观的同时，还要有较高的业务素质。三是团队战斗力要越来越强。拿这三个标准来衡量我们今天的成绩，现在只是取得了阶段的成果。

自觉、主动的变革，是舜宇成为“百年老字号”的关键

舜宇变革的特点有两条：第一，我们的变革是主动的。比如1995年年底的时候，并不是有人要求我们开展关于发展的大讨论，而是我们有主动变革的愿望，自己要这样做的；这次同样如此。第二，上市工作加快了我们变革的步伐。因为国家证监会明确规定，上市公司董事长不能同时兼任母公司或其他公司的董事长，这迫使我们不得不加快变革步伐。

我们能不能在迈进可喜一步的基础上迈出新的步伐，关系着舜宇的长远发展。我们曾提出舜宇要成为“百年老字号”，而能不能主动变革，能不能深入变革则是舜宇究竟能否成为“百年老字号”的关键所在。我希望在座的同志通过今天的会议以后，要有一个正确的看法，从积极的方面看这个问题。这次重大人事变更以后，公司内部和社会上会有种种猜测，但是人家怎么猜测并不可怕，关键是我们自身对这件事情怎么看。在企业发展过程中潜在着各种危机，这些危机来自市场、竞争对手和企业自身，但致命的危机来自于企业自身。人事调整公布以后，人们会有两种看法。一种是认为我们做得对，对此我们表示感谢；也有些人会用另外的角度议论这件事，对此，我们可以把它作为逆向的激励，让别人去说，我们走自己的路。

到位不越位

卸任不卸担

    今天会议以后，我们每一个人，特别是决策层管理者要角色到位，在其位要谋其政。对于本人，基本想法是卸任不卸担。所谓卸任不卸担，并不是我继续做原来的工作，把人事变更看成形式，而是说我将做我应该做的事情。

从范围来讲，我要做两件事。

我是集团公司的董事，同时，也是集团公司作为第一大股东派往光电股份有限公司的董事长。因此，在集团公司我要做董事应该做的工作，在光电股份公司我要做董事长应该做的工作。原来担任的集团公司董事长和光电股份公司总经理职务已分别由吴进贤和叶辽宁担任，他们也要角色到位。

人事调整的消息传出去以后，人们可能会有两种想法：一种是担心。担心我不当集团公司董事长了，公司会受到影响。实际上这是传统的想法；还有一种想法是认为我可能会做“太上皇”，我想说的是，在一段时间里，我可能会有一点习惯动作，但我会警示自己，同习惯动作作斗争，绝不可能出现“太上皇”的现象，因为这是和舜宇长足发展相违背的。实践是检验真理的标准，让实践来回答这个问题。

    从内容来说，我还能为舜宇作贡献的是三件事。

第一件事，是和我们全体员工一起，整合社会资源和方方面面的力量，促进舜宇光电股份有限公司上市。到目前为止，股票上市工作进展尚算顺利。券商对我们的工作比较满意，因为一是我们的账目公开、透明，二是我们的档案资料比较齐全。

现在股票上市已经进入双高认证阶段，科技部已开始对我们进行背靠背的认证，接下来，中科院将对我们进行面对面的认证。因此，我们近阶段工作的要点一是全力以赴，迎接中科院答辩。据说，中科院的答辩难度非常大，因此我们战略上要藐视它，战术上重视它，要鼓起勇气。我们已经选定了参加答辩的人员，估计在三个月内能够把这件事情完成。二是接受券商辅导，参加上市考试。按证监会的有关规定，公司董事、监事和四大股东的法人代表等高级管理人员都要接受考试，如果考试不合格，就不能上市。三是整合各种社会资源，争取早日上市。通过各种认定后，接下来就是在证监会排队，我们要做的工作就是发挥舜宇各方面的优势，争取早日上市。

    第二件事，是建立和完善舜宇集团的法人治理结构。一个企业要健康发展，必须权力机构（股东大会）、决策机构（董事会）、执行机构（总经理）、监督机构(监事会)四位一体，互相制衡。董事会就是搞决策，总经理就是要执行董事会的决议，监事会就是监督他们把事情做好。要做到制度第一，总经理第二。就是说总经理的权力再大，也只能在制度的范围内，离开了制度，就什么权也没有，到这个时候，企业才有希望。但这不是容易的事，要花很大的力气。现在国外推行独立董事，我们也在考虑能不能聘请独立董事进入我们的董事会。另外，监事究竟怎么产生，是不是具有监事能力，报酬究竟在那里拿，怎样履行监事的职责等一连串的问题也都有待解决。

    舜宇集团能不能健康发展，还取决于我们能否形成自己的管理模式。这个模式使舜宇的公司不但能够开在余姚，能够搞在A区、B区、和C区，也能开到别的地方。怎样使股东的钱有良好的回报，这不能凭一个人的诚信，也不能凭某一个人的良心，而要用制度来作具体的规定，在资金、融资、市场、技术、品牌、有形资产和无形资产等方面加以控制。但是这些资源不能一控就死，一放就乱，而应有良好的度，这就是模式。

舜宇的健康发展还要求我们尽快完善一系列有效的激励机制。比如我们要对各个部门进行总体业绩考核，根据业绩来确定整体报酬；要对1994年1月1日以后引进来的人才一定的股份或期权，因为舜宇发展不能光靠既有人才，我们要有更大的胸怀，让真正的人才脱颖而出，同时把股份稀释，向真正为舜宇作出贡献的舜宇人倾斜。这件事很难做，但非做不可，我们准备请清华大学经济管理学院的教授来帮我们做好这件事。

第三件事，是要把舜宇建设成为学习型组织。《第五项修炼》当中有一段话：“抛弃那些陈旧的领导观念吧，九十年代最成功的公司将是那些建立学习型组织的公司，唯一的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快、更好的能力，当世界息息相关复杂多变时，学习能力也更为增强才能适应变局，企业不能光靠一夫当关，运筹帷幄，指挥全局。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”

对怎么样培养人才，许多报刊杂志都直接讲到了学习型组织，不是少数人能够解决的，需要我们共同研究。学习不仅仅是咨询，更重要的是要改变我们的行为。对此我们要有正确的理解，解决学习态度和学习方法问题。解决学习态度就是要认识到学习是为了提高我们的素质和实力，如果你不提高，久而久之，时间长了就要遭淘汰；关于学习方法，我们可以慢慢研究。

最近，我们下发《王永庆的管理铁锤》一书，书中着重讲了管理方法的问题。王永庆当时走过的这条路，正是我们现在要研究的课题，如果我们能够把他的经验拿过来为我们所用，我们就走了管理上的捷径。我们争取再利用两个月时间，把这本书学得滚瓜烂熟，然后进行考试，考试以后再联系实际开展工作。

学然后知不足。对于学习，我是抓得很紧的，因此我也希望大家对此形成共识，认认真真去学，把我们舜宇建设成为学习型组织。